沈　艳

[摘要]社会的发展、教育改革的深化使校长角色不断发展变化,教育者、管理者、经营者、领导者等等,校长被一一贴上标签。然而,多重角色的扮演使得校长被角色化的同时,陷入角色期待的矛盾之中。打破校长角色化,将校长对学校的领导看成一个实践过程,才能充分发挥校长的领导力,同时,有效的时间管理和及时的自我反思可以有效保证领导力的提升。

[关键词]校长角色;校长领导力;时间管理;反思

随着社会环境的飞速变化,教育改革的进一步深化,社会对学校发展、课程管理、教师发展提出新的要求。学校也被赋予更大的自主权。作为学校领导者的校长逐渐成为研究关注的一大焦点。在一所学校的发展过程中,校长扮演了怎样的角色,成功的校长具备哪些基本素质等问题被多次讨论研究,并得出了许多得到普遍认同的观点。但同时,“校长”被贴上了过多“角色”的标签,校长在专注于“角色扮演”的时,也被多重角色所捆绑。笔者认为,近几年来,引起大家关注的校长领导力可以打破传统的校长角色化,避免各种角色职能出现重复和叠加。

一、校长角色的研究概述

对校长角色的研究,当前国内外教育领域都涉及较多。普遍认为:校长是一所学校的最高行政负责人,学校的法人代表。“校长”一词最早出现在1838年的“辛辛那提公立学校报告”中。角色一词则源于戏剧,“最早是指演员扮演的剧中人物”,20 世纪 20-30 年代,美国的芝加哥学派将其引入社会心理学。角色理论认为,在现实社会中的人如同戏剧舞台上的演员一样,是具有一定社会地位或社会身份的,个人在各自社会位置上履行自己角色职能的过程,也是整体社会发挥其职能的过程。日常生活中,每个人都要扮演许许多多不同的角色,都处于一个复杂交错的角色网络中心,都有很大角色冲突和创新。校长角色是“一个人被任命为校长之后所具有的社会地位与身份,以及社会、他人和校长本人对校长的行为期待”。

在我国,《简明教育大辞典》对校长的定义是:“国家教育与行政部门或办学机构的管理部门任命的学校主要负责人。校长对外代表学校,对内主持校务”。而校长角色也不是一个新名词,从我国清朝末年民国初年时就存在。随着社会的变迁,我国政治经济的发展和教育体制改革的逐步深化,校长角色的内容也发生了很大的变化,被赋予一些新的内容。

在基础教育课程改革背景下校长应扮演什么角色,较为普遍的“校长角色”有以下几种定位:

1、校长是教育者

校长首先是教育者。因为学校是教书育人的场所,学校的性质决定了校长必须是具有教育教学经验,关注教学和课程改革。“校长不是官,校长是‘教头”一句更是指出了校长不仅是学生的教育者,也是教师的教育者。

2、校长是管理者

校长是学校的管理者。这种管理者与传统的管理者不同。立足于校本管理的管理者,应该在多种的管理中把握管理的根本。校长首要的管理责任就是指导和监督战略的制定并坚定地把它实施下去。日常工作要紧扣与战略规划和战略管理相关的调查、研究、学习和监督。其次是学校规章制度的建设。

3、校长是经营者

校长是学校的经营者。社会主义市场体制的建立,要求校长由单纯的行政管理转为经营管理型。转为经营管理型不是说要把学校当作企业来办,学校不以赢利为目的,而是促进教育目的的实现,促进学生身心发展,有其特殊性。校长要学会经营,就是要借鉴市场营销、成本效益、资本运营等企业运作的理念和策略来办好学校。

4、校长是领导者

校长还是一个领导者。领导的核心是要将理念转化为发展规划并用以指导管理活动。校长成为领导者是近年提出的概念,领导者与管理者是不一样的。管理者的主要任务是控制和贯彻;领导者的主要任务是设计和引导。校长角色从教育者到管理者再到领导者的演变,是受到教育外部环境的影响。从管理者走向领导者,从常规管理走向战略管理,要求校长要有应对愿景、使命、规划、人力资源等一系列问题的能力。

一所成功的学校,校长要面对教育行政部门、教师、学生、社区等多层面的问题,如果单一的确定校长某一角色某些职能,那么结果势必是不理想的。而不同的角色期待更使得校长感到无所适从。国家和社会、家长以及一些教育管理工作者所关注的重点各不相同,在这种情况下,校长便陷入两难境地。

二、打破校长角色化 充分发挥校长领导力

实际上每一所学校每一位校长的使命是非常具体的,而上面论述的几个普遍认同的校长角色并不矛盾。但是,校长应学会从各种互为交叉的角色中挣脱出来。在学校这个组织中,校长应该是一个行动者,校长对学校的领导是一个实践过程。因此,在这个过程中,校长需要全面发挥自身领导能力,成为学校真正的领导者,而非角色化的职务。在校长的综合领导力发展中,笔者认为以下部分尤为重要:

1、愿景领导

作为学校领导者的校长,要做好学校带有方向性和全局性的工作。上海建平中学校长程红兵认为:“作为一校之长,首先应为学校定调,即确立学校的办学思想,就像乐队的指挥必须首先给整个乐团定调一样,然后再用这个基调去引导、组织、管理、评价、影响整个团队,以共同演奏一曲和谐的交响乐。”

愿景领导集中在两个方面:一是规划学校组织发展方向的战略性愿景,二是带领下属追求这个远景。

校长应通过不断反思自己的教育实践,以学校自身的特色和校情为基础,形成自己的办学思想,确立学校的组织性质及核心价值观。校长的办学思想和办学理念转化为办学行为是通过描绘学校发展的蓝图和愿景即制定学校的发展规划来实现的。制定学校发展规划的过程就是学校形成愿景的过程,也是校长的办学思想得到教职工认同,思想达成共识的过程。

校长对学校整体负责,在这一过程中,校长起到主导作用,但愿景并不是校长一个人制定的,必须是校长和教职员工在不断发展的基础上共同创造的。只有这样,被采纳的愿景才会与人们的价值观相协调,人们才会去遵从它,团结在它的周围并最终实现它。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出,“领导者的作用不是为他人捧出一个梦想,而是把握群体梦想与世界现实之间的紧张,以此促进他人为缩小这一差距而努力工作”。

一个校长是否针对学校的实际情况制定科学、合理的发展愿景也是衡量一个校长是否具有战略眼光的重要因素。愿景领导力是校长领导力中不可或缺的组成部分。

2、人际领导

校长面临的是综合性的工作,而所有工作最广泛的对象就是人,包括学校学生、教职工、学生家长、社会各相关行业人员等等。处于友好、合作的人际关系之中,大家会互相分享彼此的观点,相互尊重,相互支持,相互帮助。美国曾对中学校长及学校管理人员的时间分配作过调查研究,结果表明他们把百分之七十到百分八十的时间都用于人际沟通方面,由此可见人际交往在有效领导中的重要性。

作为校长,首先要动员的资源就是人力资源。对内,人际领导的内涵表现在校长要支持和鼓励组织成员的参与程度,注重组织成员的沟通、情感、协调、关怀、感觉等需要。校长应具一定的敏感度,即感受员工需要的能力,解决冲突的能力,与下属进行有效情感交流的能力,对交流内容和交流对象的把握能力。每个教师的个人基础不同、特长不同,都有自己发展的领域,因此,要实现每个教师的自我提高,这就需要校长去为不同的教师搭建不同的舞台,并加以优化组合,扬长避短,优势互补,使每位教师都能感受到成长,体验到成功。

而随着大教育观念的形成,学校增强了与社会、家庭的互动以及学校与学校之间的互动,学校已不再是封闭的组织。也就是说,教育不再仅仅是教育圈内的事,而是全社会的事。校长要理解广大社会的需要和对学校所起的作用,学会和与主要社会团体、人员建立双向关系。 如何能够整合学校、家庭和社会的教育资源,形成教育的合力。这就需要校长具有与不同的背景或观点的人相处的能力。校长人际领导能力的强弱直接影响和整个学校的人际环境。

3、知识领导

知识经济时代出现了一批新式知识领导,专门负责组织内的知识开发、利用和管理,作为校长,需要充分提高自身知识领导能力。

首先,校长自身必须是博学的,这是成为具备良好知识领导力的基础。这其中包括了有关党的教育方针、政策、法规等方面的知识;教育学、心理学、学校管理学等教育理论和教育管理方面的知识;广博的科学文化知识;现代化、信息化教育所需要的知识等。同时,在教育改革不断推进的今天,校长需要关注教学和课程改革,不断提高学术标准,成为教学改革领头羊。

其次,校长需要了解学生和成人的学习理论,并致力于促进学习型组织的建设和学校学习文化的形成。这一点是校长知识领导力的核心。激发教师和学生的成就动机,为教师创造一个温馨、开放的支持性学习环境,建立完善自主学习机制。同时,学校还需为教师提供更多的学习交流、参观考察的机会,让教师在交流中提升专业水平,增强专业自豪感。让“在工作中学习,在学习中工作”的理念深入人心,让“终身学习”成为教师的一种工作方式和生活状态。

4、道德领导

道德领导是指以道德权威为基础的领导。具体来说,就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导下属,下属也因领导者的正义与善而勇于任事,进而发挥领导的效能。

校长应该是正直的,并接受差异。领导应当是值得信赖的,展示出正直性。学校道德领导并不要求校长做一个完人、圣人,而要求一种对价值伦理的关注,一种对善的追求,从而形成一种新的教育氛围。

道德领导的权威主要来源于教师在广泛享有共同体价值、观念和理想时所产生的义务和责任。管理者知道情感和信念如同自利一样同样激励着教师,他们很少依靠外在的控制。当管理实践以道德权威为主要来源时,管理者将清晰的、共享的价值观和信仰变成规范行为的非正式标准,从而形成一种以内化的感受和道德驱动为特征的团队精神。只要教师不断增强自我管理的意识,规范和价值观就能代替直接的管理,也即意味着教师已被培养成了他们各自工作范围内的领导者。在这样的情况下,校长的角色定位就随之改变,他无须再扮演单打独斗的英雄,而是一批领导者的领导者。在道德领导理论框架内,“领导者的领导者”始终是一个道德领导者最为基本的角色。

三、有效提高校长领导力的两点建议

1、有效的时间管理

现在有许多校长常常抱怨工作太忙,时间不属于自己,而现代管理学认为:时间是管理的要素之一,能否科学地管理好自己的时间,有效地利用时间是衡量每个管理者工作成效的重要标志之一。有效的时间管理便成了校长领导能力突出与否的一个要素。

校长的时间管理主要是指为提高校长的时间利用率和有效性,应用科学的原则和方法,对校长自身时间的耗用进行有效控制。管好用好时间首先在于树立科学的时间观,然后根据校长的工作特点提出时间管理的对策和方法。

学校的特点是一个较为强调时间的地方,每天的课程安排、各项活动的进行都有严格的时间规定。但是作为总理学校事务的校长,从管理的角度而言,则不受课程和活动安排的限制,因此他的工作也失去了最严格的时间限制。在校长眼中,人、财、物、信息被看作管理的要素,而时间则常称为被忽视的东西。然而,学校管理中各要素的运行无一不带着时间的色彩。校长所有的工作也无不在时间中体现其效率和价值,作为校长工作形式而存在的时间,又确实是一种校长工作的资源,是校长管理的重要因素。有效的时间管理的方法较为普遍的为以下几种:

(1)工作时间记录法。工作时间记录法也称工作时间日志,是把某一完整的工作日内,大大小小的一切活动,全部详细记下,并做简单分析。它区别于工作流水账和大事记,具有特定的格式、明确的纪录目标和记录者对工作的思考。一份详细而精确的时间日志可以帮助我们明白自己时间真正的去向,并依照记录活动的种类和重要性,深入剖析时间的运用及其流失的原因。

(2)ABC法。ABC法是一种分清工作轻重缓急,合理分配时间,保证重点工作优先完成的一种时间在实现工作目标中的作用,依据其重要程度分为A、B、C三类,A类为最主要、最紧迫、影响最大的工作;B类为虽然重要但不一定十分紧急;C类为一些无关紧要,可做可不做的事情。其中,A类工作分配的时间应是校长工作日中最好、精力最佳的时间;B类次之,C类一般可以取消或称零时间分配。ABC法可以帮助校长有成效地运筹时间,把握关键。

(3)倒计时法。时间管理倒计时法是由后往前计划时间的方法。由工作项目完成日期的最后期限,而后由此向前推,以便切合实际地计划何时必须开始工作,以及决定什么时候该完成什么样的任务,完成到什么程度、达到什么标准的一种规划时间的方法。它是一种既可用来规划(下转第48页)(上接第35页)具体项目,又可以规划人生的方法。

2、自我反思,开拓创新

专家研究发现:经验+反思=成长。自我反思意识越强,其发展欲望就越强,成长就越快。而教育正在从传统教育向创新教育转变,笔者认为能与之相适应的新时期的校长必须是创新型校长,那么必然要求校长在不断的自我反思中开拓进取。

不可否认,校长的成长是一个不断学习、反复实践、自我建构的过程,在自我反思中,追问式慎独是一种较为有效而可行的方法。

慎独是传统儒家提倡的一种非常重要的人格修养方法,时至今天,慎独仍有其重要的价值。慎独把内在道德意识的自我觉悟作为主要目的,主张返回到自身。而反思型校长提倡追问式慎独是指校长要思考自己的教育理念,批判分析自己的办学思想得以形成的原因、依据以及产生的效果,通过思维的不断“追问”,从而达到对学校管理和教育教学更为准确的、深层次的解读。

另外,值得重视的是校长的成长过程是一个开放的系统,受到多种因素综合作用的影响和制约。而校长也只有能够看到“别人眼中的自己”才能真正做到自我反思。

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(作者:华东师范大学教育学系硕士研究生)

责任编辑:樊平军