何光辉　杨咸月

[内容摘要]花旗集团不得不重组拆分并最终回归至传统的银行业务，意味着曾风靡一时的“金融超市”模式很难成功。其模式的主要问题在于规模和范围扩张似乎并不经济，内部却存在严重的利益冲突，同时混业风险相互关联，而风险管理机制又很脆弱；混业经营事实上损害而非提升了公司的市场价值。花旗混业经营的失败并非个案，为蜂拥追逐“混业”梦想的中国金融机构敲响了警钟。

[关键词]花旗拆分；“金融超市”模式；反思

花旗集团，这家在1998年由旅行者集团与花旗公司合并而来的庞大金融集团，是“金融超市”模式的创立者和世界潮流的领先者，为业界所艳羡的无所不包的经营模式理应能够缓冲和抵抗经营风险，但事实上面对当前的金融风暴却不堪一击，为获得生机不得不重组拆分，并最终将非核心业务全部剥离，回归与旅行者集团合并之前的花旗银行控股模式。花旗混业经营的失利并非个案，意味着提供一站式服务的“金融超市”模式很难成功，这为蜂拥追逐“混业”梦想的中国金融机构敲响了警钟。

一、花旗集团终结“金融超市”模式

花旗集团2008年第四季度财报显示巨亏82.9亿美元，是连续第五个季度亏损。该集团2007年第四季度亏损98亿美元，2008年前三个季度分别亏损了51.1亿美元、25亿美元和28亿美元，2008年全年亏损超过200亿美元，为该集团历史上的最大年度亏损，该年度股价缩水77％。政府救助的努力似乎不足以解决花旗本身存在的严重问题。……