吴庆生

一些新建学校由于定位失当、人文关怀缺乏及服务意识淡薄等原因，致使管理出现了诸多问题，如何有效解决这些问题则成学校发展的当务之急。

一、 增强学校的凝聚力，建造稳定和谐的人文环境

对于新建学校或大面积调整后的学校，整合师资队伍、统一思想是学校面临的首要课题。“欲谋胜败，先谋人和。”要增强学校的凝聚力，首先班子要团结，这是提高凝聚力的基础。班子不团结，教职工就会上行下效，甚至会滋生“派系”，学校工作就难以开展或形成合力。所以打造坚不可摧的领导集体是校长的首要任务。校长的胸怀大小，直接影响到整个学校的人际关系，这是“人和”的重要前提。

学校实施“凝聚力工程”就是要了解人、关心人、凝聚人和容纳人。“了解人”就是要以诚待人、以心换心；“关心人”就是要以情感人、凝聚人心；“激励人”就是要用目标、事业和成就凝聚人；“容纳人”就是要教职工参与学校民主管理[1]。让新引进的教师有归属感是凝聚人心的有效方式。利用节假日聚餐、郊游和慰问等形式，让教师有“家”的感觉，激发教师的感恩情怀。

二、 准确地定位，制定切实可行的管理制度

来自于一些城市中学的校长，有一定的城市情愫和业绩渴求。他们怀有良好的愿景，如将“为社会引领者奠基”作为学校的治校理念，这样的定位显然过于“宏大”。比如，萝岗区所辖的广大农村地区都是以前的教育薄弱地区，不切实际的口号确有拔苗助长之嫌。教育教学质量的提升是一个系统工程，而非一朝一夕。只有正视这个客观事实，尊重学生基础、教师素质和现实条件，才能准确定位，通过实现近期的“低级”目标，进而实现远期的“宏大”理想。

建立教职工代表大会制度，是实施民主管理的有效途径。民主管理要从制度的民主决策开始。反思一些学校管理过程中的“制度失灵”现象，很多时候是因为学校领导把制度当成了约束教师的工具。在制定制度时，将教师搁置于决策之外，在执行制度时，又不重视教师的反映。教师如果将学校管理视为学校领导的事情，就会在情感上厌恶、行为上抵触。因此，只有实施民主决策，充分听取并认真对待教师的意见，才能制定出切实可行的制度。

三、 选拔任用中层管理人员，建立稳定而有序的管理队伍

学校的中层干部是联系校长和教师的纽带，直接代表校长行使权力。学校的各项工作执行得如何直接取决于中层管理人员。如果中层干部的德才不足以令人信服，教师就会产生抵触情绪，更会怀疑校长的品质。校长只有任人唯贤，学校的发展才能有容乃大。

学校中层管理人员的聘任是一个敏感问题，涉及学校的管理质量和舆论导向，更反映了学校的价值取向。中层竞聘会是选拔任用中层的有效途径。评审小组的权威性和广泛性决定了竞聘会的公正、公开和透明。让竞聘者陈述对所竞聘岗位的理解和工作思路，回答评审小组的问题，在一系列的动态场景中，通过“赛马”方式并结合平时岗位成绩选出德才兼备的管理人员。如果这种有序的用人机制实现了常态化，就能平息一些人的浮躁之气，并为有志于管理的教师提供实现自我的平台。

四、 面对不同“声音”，营造以人为本的服务理念

教师对学校事务倾注关心和评论，对学校不足宣泄一下自己的感受，这些言论的主流都是善意的。事实上，这也是教师主人翁的表现。如果对此进行打压，搞“彩色恐怖”，导致集体失语、人际关系冷漠，那才是可怕的，说明此时大家对学校已经心灰意冷、人心尽散。成功的企业，总是善于倾听客户的抱怨，在客户抱怨的方面进行改进，在改进中求得发展。校长的客户是谁？是教师，是员工，是学生，是家长。

课堂教学是学校的核心工作，教学的服务质量是学校管理水平的重要体现。有些学校过分倚重制度的作用，而忽视了教师群体的职业特点和为师尊严，在监督教师在校工作时间上花费了大量的时间和精力，而在教育教学服务上则搪塞和敷衍。导致一些满怀抱负的教师产生了失望和消极情绪，工作应付了事。与这种畸形的制度相比，包容和信任则更能激发教师的工作热情。学校与教师之间的关系本质上是一种情感契约、精神契约，只有充分相信教师，从教师的需求出发，为教师的教育教学提供高质量的服务，才能培育教师的工作积极性和无私奉献精神。

参考文献

[1] 仇忠海.“全面发展 人文见长”的学校教育．北京：教育科学出版社，2004．151-152.（责任编辑付一静）