李 靖

（涟水县第三人民医院 江苏淮安 223411）

规划是公立医院人力资源管理中的重要环节，开展战略规划工作旨在实现公立医院内部优势与外部环境的充分衔接，并充分发挥人力资源优势消除医院发展中的各种障碍，以此提升人力资源的使用效率，促进公立医院的长远发展。在深化改革背景下，人们对于公立医院人力资源战略规划的要求不断提升，但当前人力资源战略规划中尚存在较多的问题，表现为管理者对人力资源战略规划的重点考虑不周，导致人力资源战略规划与医院的战略目标不统一，存在规划内容单一、规划结果评价不足的问题。为更好地适应公立医院的发展需要，需持续创新人力资源战略规划方法，以此提升人力资源战略规划的效率和质量，为公立医院的发展和职能发挥奠定良好的基础。

一、公立医院人力资源战略规划特征及意义

（一）基本特征

公立医院人力资源管理规划工作具有战略性、创新性和全方位性的特征。战略性指的是在公立医院发展中，开展人力资源规划工作，需要系统考虑公立医院的业务活动内容，分析公立医院的战略目标。然后结合公立医院的长远目标开展人力资源的规划工作，统筹兼顾人力资源规划内容，制定人力资源管理的长期目标和短期计划，以此协调人力资源数量和质量之间的关系，使人力资源管理更好地适应公立医院改革发展的需要。创新性是人力资源战略规划的重要特征，在具体的规划工作中，公立医院不仅会融入现代化的人力资源管理理念，而且需要渗透公立医院改革的相关内容，并重视新管理技术方法的应用，如使用HIS 系统开展公立医院管理，创新人力资源管理方式，提升人力资源管理的创新性。全方位性特征是指人力资源管理是一项长期性工作，因此在实际规划阶段，需要从人力资源管理的各个环节实施战略规划，将人力资源规划工作与人员培训、配置、使用、绩效管理等活动结合起来，提供更加全面、有效的管理，发挥人力资源能动作用，推动公立医院的可持续、稳步发展。

（二）主要意义

随着改革不断加深，公立医院对人力资源要求愈发严格，需要实现人尽其用。在公立医院发展中，人力资源战略规划具有重要作用。首先，规划工作本身就是人力资源管理的重要组成部分。立足公立医院经营实际，从战略角度开展人力资源规划工作，能更好地协调人员规划与培训、配置、使用、绩效、薪酬等环节的关系，营造良好的人力资源管理环境，充分发挥公立医院人力资源的能动作用。其次，在公立医院运行过程中，人力资源成本占比较高。规范开展人力资源战略规划工作，能有效达到人岗匹配的目的，有效控制公立医院的人工成本，满足公立医院降本增效的需要。最后，从长远发展效益来看，人力资源是公立医院的核心资源。积极开展人力资源战略规划工作，不仅能适应新时期的改革发展需要，而且能有效发挥人才优势，提升公立医院的医疗服务水平和医疗科研能力，对于公立医院的持续、稳步发展具有积极作用。

二、基于医改的人力资源战略规划重点

（一）医院管理职业化

在公立医院人力资源管理中，职业化管理已经成为一种趋势，是新时期公立医院人力资源战略规划的重点。在过去，公立医院的领导者主要来自技术骨干或者学科带头人，存在身兼数职的问题，在一定程度上影响了公立医院的管理质量，并引起了人力资源管理的不足。

在医疗改革背景下，公立医院人力资源管理改革的重点就在于改变以往“经验管理”和管理人员“双肩挑”的问题，推动医院管理的职业化发展。将管理职业化作为人力资源战略规划重点，需要转变以往的管理思想，向管理要成效。在该理念下，公立医院需要努力推动管理团队的职业化发展，即在任用院内技术骨干、学科带头人的同时，公立医院还需要积极引入具有经营管理、经济、法律等专业背景的人才，构建专业化、职业化的管理团队。在此过程中，所配置的管理人才应懂得公立医院运营，了解人力资源管理工作理论方法，并熟悉公立医院改革发展方向，不断提升公立医院改革的整体水平。

（二）医师多点执业

新医改提出了医师多点执业的理念，对比传统的执业方式，多点执业能使医疗资源的流通更加自由。这样不仅能充分发挥医院医师的价值，而且能使患者享受更多优质的医疗资源。然而在现实中，公立医院医生对多点执业持观望态度，并存在一定的顾虑，未能使多点执业的改革要求落到实处。

在新时期的人力资源管理中，开展人力资源战略规划工作，还需要将医师的多点执业作为关键控制项目，在均衡地区医疗资源、解决看病难问题的基础上，增加医师的收入，并提升各地区的医疗服务水平。基于多点执业需要，在新时期的人力资源战略规划中，需要系统解决“光放不管”的问题，加强对医生自由行医自律性的监督和管理，并系统优化公立医院医师的医疗环境，解决医师多点执业和本院医疗任务繁重的矛盾，最大程度发挥公立医院医师作用的同时，提升医疗服务的整体水平。

（三）医院后勤保障社会化

后勤保障是医院医疗服务活动开展的重要基础，同时也是发挥人力资源作用的关键条件。公立医院后勤保障与多个部门、多个医疗工种密切相关。当后勤保障效率低下时，公立医院人力资源的职能发挥作用会受到影响，医疗安全也难以得到有效保障。

在推动医疗管理体制改革的背景下，开展人力资源战略规划，还需要对公立医院后勤保障部门的人力资源配置进行优化。一是要组建后勤保障实体，彻底分离医院的后勤服务，避免与医院医疗服务活动相互影响。二是在人力资源战略规划中，需树立后勤保障社会化的发展理念，选择具有较强后勤服务及管理能力的人员参与具体的后勤服务工作，并逐步成立后勤服务类公司推动后勤服务走向市场。三是在后勤保障社会化背景下，需要积极开展后勤服务人员的管理培训，为医院医疗服务和科研提供物质支撑，满足医院改革发展的现实需要。

三、基于医改的人力资源战略规划问题

（一）与医院战略目标不符

作为公立医院人力资源管理的起点，人力资源规划工作需要以明确的目标作为指引，发挥管理目标的导向作用。目前，公立医院人力资源战略规划存在缺乏目标指引的问题，其主要是依靠科室上报的人才需求进行简单规划。在实际规划中，对医院人力资源整体发展目标考虑不足，且缺乏对医院改革方向、战略发展目标的分析，造成了人力资源管理与公立医院业财目标、战略目标不统一的情况。受此影响，部分公立医院人力资源规划内容的执行性较差，影响了后期人才招聘、开发培训和任用管理等工作的开展。

（二）规划内容相对单一

公立医院存在人力资源战略规划内容不全的问题。在现有的人力资源战略规划模式下，管理者更侧重人员规划，即系统分析公立医院各科室的人员任用情况，分析科室人才需要，并进行人才供给预测，以此实现医院人力资源供需平衡。但在现代管理理念下，公立医院人力资源战略规划包含较多内容，除基本的人员规划外，组织规划、制度规划、费用规划等都是重要的内容。公立医院在战略规划中对这些要素的考虑不足，影响了人力资源战略规划的全面性。

（三）缺乏科学规划评价体系

部分公立医院只是将规划工作看作人力资源管理的一个环节，简单地进行人力资源规划工作，随后开展后期招聘、培训、任用和绩效管理等工作，缺乏对人力资源战略规划工作的评价，相关的评价制度不够健全，评价目标、指标缺失，且缺乏切实可行的规划方案评价方法。这导致管理人员很难确定公立医院人力资源战略规划的整体效果，容易产生人力资源结构布局、人员配备任用和实际需求不符的问题，降低了人力资源后期管理的整体效果。另外，在实际规划评价过程中，没有结合公立医院实际状况，主动改进和优化评价体系，导致评价体系缺少适用性和先进性。

（四）绩效考核与激励机制不健全

新医改背景下，公立医院人力资源管理战略规划较为复杂、专业，要想真正实现这一目标，就需要全员的配合和支持，调动职工工作内驱力，并全身心参与其中。就目前实际情况来看，部分公立医院绩效考核和激励机制不健全。具体来说，一方面，绩效考核流于形式。绩效考核方式作为影响医院员工整体收入的核心内容，受患者患病率、就医率等问题的干扰。目前医院各科室医务人员个人薪酬收入差异较大，可能成为医院良性发展的制约因素；并且尚未考量精神层面的激励，导致医院对内部广大职工缺少激励管理，产生人力资源浪费，不利于医院可持续发展。另一方面，激励手段和方式较为单一。公立医院坚持以公益性服务为基础，尚未建立完善的激励机制，没有有效应用精神激励和物质激励，导致广大职工工作积极性较低，不能全身心参与各项活动，难以提升服务质量和水平。

（五）专业人才支撑不足

首先，公立医院人力资源管理人员虽然具备一定的人员规划知识和技能，但其侧重于细节层面的执行规划，对于公立医院人力资源宏观层面的规划不足，难以适应新时期的管理需要。其次，公立医院缺乏对管理人员的培训，不能结合人员知识薄弱点制定完善的培训计划和方案，致使医院人力资源管理工作人员的专业能力和综合素养难以得到有效提升，无法提供高素养的人员支持，最终导致人力资源战略规划停留在较低水平。最后，公立医院缺乏对人力资源管理人员工作绩效的考核，导致高质量水平的人力资源战略规划得不到奖励，而低质量水平的人力资源规划未能受到处罚，再加上部分人力资源管理人员责任心不强，未能科学、严谨地开展规划工作，影响了人力资源战略规划的整体质量。

四、基于医改的公立医院人力资源战略规划策略

（一）科学设计人力资源战略规划目标

战略规划工作贯穿于人力资源管理的各个环节，对公立医院人力资源的招聘、培训、任用、绩效考核和薪酬激励具有一定的作用。在深化医疗改革背景下，科学设计人力资源战略规划目标，需要重视以下目标的实现。首先，公立医院应该把满足人力资源管理需求作为基本的规划目标，通过战略规划工作推动公立医院人力资源管理工作的开展，满足人力资源六大模块管理的现实需要。其次，新时期人力资源战略规划需考虑公立医院人力资源管理目标，从医院管理职业化、医师多点执业、后勤保障社会化三个角度出发，准确设计人力资源战略规划目标，实现人力资源战略规划与新医改的有效结合。最后，公立医院需要系统考量战略目标，将增加医院经营效益，提升医院医疗服务水平和医疗科研水平作为关键目标，努力推动公立医院的战略及可持续发展，并将这一战略目标与人力资源规划目标结合起来，为医院人力资源战略规划工作的开展提供目标指引。

（二）持续丰富人力资源战略规划内容

在战略导向下，公立医院的人力资源规划包含了较多的内容，精准全面地把控人力资源战略规划内容，能有效提升规划的整体水平，适应公立医院人力资源管理需要。其一，公立医院需要做好基本的人员规划。该规划的目的在于实现医院人才需求和供给的相互平衡。对此，公立医院管理人员需要系统考虑各科室的人员现状，做好科室人力资源需求预算，为公立医院各项工作的开展提供人员支撑。其二，公立医院需要规范开展组织规划。科学设计本院人力资源组织框架，做好组织调整工作，为人力资源的配置应用奠定良好基础。其三，为准确开展人力资源管理，提升管理工作的标准性，公立医院在战略规划中还需要进行制度规划，明确人力资源管理的目标、标准和指标。其四，在战略规划中，应做好人力资源管理的模型规划。该规划主要是按照人力资源管理的六大模块，准确设计医院的人员招聘、培训、任用、绩效考核、薪酬福利和劳动关系管理模式，准确使用人力资源管理方法，发挥人力资源对公立医院医疗服务和发展的助力作用。

（三）重视规划评价体系建设

在人力资源战略规划中，需要重视规划评价体系的建设，及时发现人力资源战略规划中的问题，并进行应对处理。首先，公立医院需要做好人力资源战略规划的宣传工作，使全体职工认识到人力资源战略规划的重要性，并在宣传中渗透规划评价理念，引导全体职工参与人力资源战略规划的评价工作，形成良好的体系。其次，在人力资源战略规划评价中，还需要对公立医院的长远发展目标、短期医疗目标、人力资源管理效果等层面开展评价，分析战略规划对本院人力资源管理工作的影响，及时发现人力资源战略规划的问题。最后，公立医院需结合人力资源战略规划评价的结果，对具体的规划内容进行调整优化，以此发挥人力资源优势，提升医疗服务效率和质量。

（四）注重绩效考核和激励机制的完善

公立医院必须坚持以战略发展目标为导向，在绩效考核方面为不同科室提供专项化考核方法，搭建多层次、多样化的考核评价体系，促使各科室间薪酬水平动态均衡。因此，在激励过程中要配置相应的监督及考核制度，确保人力资源管理实施到位，推动公立医院可持续发展。另外，建立科学的、物质薪酬和非物质报酬相结合的薪酬激励机制，以此调动职工工作积极性，切实提升卫生服务质量和水平。

（五）培养专业规划人才

人力资源战略规划具有较强的专业性，对于管理人员的专业能力要求较高。一方面，公立医院应积极开展人力资源管理人员的专业培训工作，通过“线上+线下”培训的方式，使人力资源管理人员熟练掌握最新的人力资源管理理念，知晓人力资源战略规划的内容重点，推动战略规划工作的开展。另一方面，公立医院应开展人力资源管理人员的绩效考核工作，从战略规划效果、人员培训效果、岗位职能发挥作用等多个层面进行考核，分析公立医院人力资源规划和管理的问题，有针对性地开展管理人员的奖惩，以此发挥管理人员作用，不断提升公立医院人力资源管理的整体水平。

五、结语

随着医疗行业改革的深入，国家放宽了对医疗行业的限制，私营医院和新的医疗托管机构获得了快速发展，在一定程度上对公立医院的发展产生了冲击和影响。为更好地发挥公立医院的服务职能，推动公立医院在医疗科技和医疗服务领域的创新，公立医院需要积极开展人力资源战略规划工作。公立医院管理者只有深刻认识到人力资源战略规划的作用，分析战略规划重点并持续改进规划方式，才能有效提升人力资源战略规划水平，发挥人才优势，推动公立医院的健康及稳步发展。