徐 翠

（南京大明文化实业有限责任公司 江苏南京 210006）

业财融合是二十一世纪国有企业改革的重点，其不以传统的财务核算为中心，而是以增加企业价值为核心。财务人员通过深度参与业务决策，综合运用预算、分析、业绩管理、利润管理等手段，能够增加企业收入、平衡风险、提高企业价值。因此，企业应以业财融合为助力，推动企业财务管理变革，以提升企业价值。

一、业财融合视角下国有企业财务管理改革的必要性

（一）增强企业盈利能力

国有企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要做到开源节流。企业财务人员与业务发展相融合，可以减少企业人员沟通的交叉成本，增强企业各部门人员沟通的透明度，减少不必要的开支。目前，很多财务工作还是停留在对数据的处理及呈现，对企业产品、市场情况、客户需求知之甚少，未实现业财融合。新型业财一体化要求财务人员既懂业务又懂财务。国有企业通过实施业财融合可以有效提升企业软实力，实现服务导向，需求导向，关系导向、业务导向的健康的业财关系，推进财务转型，提升企业经济效益。

（二）提升企业财务管理水平

传统的财务管理工作主要是记录、计量、记账，而业财融合的财务管理重在创造价值。业财一体化财务管理需要财务人员拥有跨学科、跨领域的知识储备，与业务人员之间的关系是合作模式、业务伙伴，在工作职责上、沟通对象上、管理职能上都需要有较大的跨越，横跨研发、产品、销售三大职能范围。业财融合为企业生产、研发、销售等部门提供高效的沟通与精准的数据支持，通过内部信息的有效传递和共享，对投资决策提供有效支持，从而提高企业的收入、利润，保证组织合规性及风险的可控性。推动业财融合可提升财务管理水平，提升企业财务规划和财务建模的水平，提高与资方沟通的精确度，提高资本市场对企业的认可度。

（三）保障科学决策

随着改革的不断深入，国有企业所面临的发展方向、工人素质、生产技术、设备老化等方面的问题愈发突出。要想保证内部控制的独立性、权威性，就需要引进先进的业财融合模式。先进的业财融合模式有利于规范企业的经济活动，规范员工的工作流程，明确员工的工作职责，从而保证内部控制真正发挥应有的作用与职能。还能加强财务风险管控，进行事前报备、事中监督、事后总结的全方位检测。综上，企业要重视经营决策，重视内部控制的作用，加强内控管理，整合财务资源及财务数据，挖掘信息背后的深层原因，进而提升决策的科学性。

二、业财融合背景下国有企业财务管理的问题

（一）财务会计理念滞后

财务会计理念滞后影响企业业财融合的推进，进而阻碍企业财务管理改革。

在传统会计理念下，财会人员往往只关注数字和报表，而忽略了业务本身和数字与业务之间的内在关系。这种做法导致了业务和财务之间的脱节，使得财务部门无法利用其专业优势为业务提供有效的指导和支持，业务部门也无法为财务分析提供完整、全面的数据支持。究其原因，主要是财务会计理念滞后，财务人员未能充分认识到业务和财务之间的联系。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，这种业财脱节的情况已经无法满足企业发展的需要。因此，现代企业需要转变观念，加强业财融合，让财务更好地服务于业务，从而实现企业的战略目标。

（二）业务部门参与积极性不高

在业财融合过程中，需要业务、财务两部门协同发力才能发挥合力优势。但是在实际工作中，往往出现业务部门参与积极性不高的问题。部分业务人员认为业财融合过程中财务是主导，应由财务积极走进业务、了解业务、分析业务，与自身关联不大，因而在工作中忽视主动与财务沟通，这使得业财融合过程中存在两部门彼此推卸责任的情况。在国有企业中，业务部门和财务部门的考核标准存在显著差异。对于业务部门来说，销售业绩是衡量其工作成果的主要标准，并与薪资、奖金等直接相关，使得业务人员更加注重短期业绩，常常无暇顾及其他工作，在推动业财融合方面缺乏足够的动力和积极性。相应地，财务部门通常更加注重流程规范和风险控制，与业务部门的快速响应和灵活性存在一定的矛盾。这些因素都增加了业财融合的难度，需要双方加强沟通、协调和合作，共同推动企业整体发展。

（三）预算管理细化不足

预算管理细化影响业财融合推进效果。在国有企业预算管理中，编制预算往往需要业财部门共同参与。由于业务部门是执行预算的主体，对本部门预算较为了解，因而业务部门参与预算编制会使预算更为精准，也更为贴合业务实际。但是，在实际工作中，部分国有企业往往是由财务部门单独统一编制预算，由于对业务缺乏深入了解，常常出现编制不到位、不精准的情况。在制定预算目标方面，由于未能做好业务分析，导致预算目标不是过大就是过小，无法发挥预算的导向作用。而在预算目标审定方面，企业财务审计人员往往更多关注的是业务存量情况或者增量情况，在预算编制方法选择方面，主要采用的是增量预算法，使得预算未能充分反映市场变化，也无法对业务发展趋势进行预测，最终导致预算执行脱离实际。在预算执行方面，部分企业忽视预算执行分析，也未做到预算执行动态跟踪，造成预算执行缺乏约束，导致预算执行效果不理想。

（四）业财目标不统一

业财目标不统一阻碍国企业财融合的进程。就当前来看，在企业业务开展过程中，业务和财务具有不同的工作重点。业务更侧重于达成盈利目标，或者完成考核目标，而对业务中存在的风险往往关注较少，甚至忽视；而财务部门更多考虑的是如何防范风险、保障经营，促使企业经济效益最大化。工作人员在工作中往往更多倾向于从本部门利益出发，忽视从企业整体利益考量，导致企业业财之间难以有效协同，阻碍业财融合进度。在部分国有企业中，业务部门与财务部门之间的信息传递经常出现问题。业务部门有时为了自身利益，给财务部门提供不完整、不准确的数据。这些失真的信息不仅会导致企业财务分析出现偏差，降低财务分析的质量，还会误导决策者，影响企业的战略方向。这反映出企业内部沟通不畅、管理不严格的问题，需要引起管理层的高度重视。为了解决这一问题，企业应加强内部沟通与协作，建立健全的数据传递和审核机制，确保财务分析的准确性和有效性。

（五）数据资源未能做到有效整合

部分传统国有企业部门分设较多，各个部门之间交流不密切，企业内部人员冗杂、信息重复，分设多个信息系统，导致了部门之间信息传递速度缓慢，系统与系统之间衔接不够紧密，工作效率大打折扣。尽管大部分国有企业已经引进了用友、金蝶等先进的ERP 系统，但在实际应用中，这些系统并未充分发挥作用。原因是部分企业在引入系统时，并未充分考虑行业特点和自身企业的独特性，导致财务管理流程不完善，内部成本控制不规范，从而造成了巨大的资源浪费和人才浪费。为了解决这一问题，企业不仅需要引入高效的ERP 系统，更需要结合自身的实际情况，对系统进行定制化调整，以实现真正的业财融合，提高财务管理效率和资源利用效率。

三、业财融合背景下国有企业财务管理改革的实施策略

（一）注重目标建设

国有企业要有效推动业财融合，应注重目标建设。首先，为提升业财融合目标性和指向性，应对国有企业经营中的资料进行搜集整理，并分析企业的竞争发展优势，借助财务绩效对企业的营运资料进行定性分析和定量分析，明确企业管理中的短板，并以业财融合为依托，弥补短板。其次，做好顶层设计，在企业战略目标制定过程中，不仅要做好业务数据的全面整理工作，还要注重对其及时、有效地进行加工处理，以指导目标的制定，确保战略目标制定立足于战略高度，具有宏观性、全面性，从而实现以战略为指引推动业务活动实施，高效达成经营任务。明确战略目标后，将其作为企业的阶段性纲领，以做到明确指导业务，帮助业务部门定量、定性地落实实际业务工作。最后，国有企业各部门要立足业务角度，共建目标。企业业务部门要积极参与到国企战略规划、风险识别评估、资源优化配置等财务活动中，而企业财务部门也要积极参与业务部门的运营任务，帮助业务部门完成运营任务，以推动业财融合。

（二）提升国有企业管理人员的认知水平

要促使国有企业长效稳健发展，国有企业各级领导要充分认识到财务管理水平与企业的健康可持续发展之间的正向关联性，要充分认识财务管理工作的重要性。以此为导向，加强国有企业财务人员的培训和指导。在国有企业财务管理中，资金是核心，企业财务人员要注重以资金管理为纽带，推动资金管理中的业财融合，在资金调度、使用、管控过程中，要做到与业务部门密切配合，进而提升企业财务管理水平，提高业务人员与财务人员的融合度。只有国有企业管理人员的认知水平提升，才能在企业改革的过程中提出创新性的意见，才能进一步提升业财一体化水平。

（三）明确把握业财融合要点

把握业财融合的关键，有利于更好地统筹财务情况与业务情况，更好地面对投资风险、经营风险及筹资风险。业财融合不是传统的业务人员与财务人员简单相加，而是促进国有企业财务人员的升级转型，加强企业各个部门之间的合作，推动国有企业信息化发展。以财务的角度管理业务，以业务的角度为财务提供支持，提高业财工作的配合度。把握业财融合的关键还在于培养人才，人才是企业最宝贵的不可复制资源，挖掘每位员工的深层能力，把合适的人放在合适的岗位也是业财一体化的重要部分。

（四）构建具有稳定性的业财融合框架

为提升业财融合框架稳定性，国有企业应深化践行“金字塔原理”，打破传统财务思维束缚。就执行层面而言，国有企业应推动组建业财融合小组，明确相关岗位人员职责权限。如在业务部门设置财务岗，在财务部门设置业务岗，以推动业财工作中的有效沟通及协作。同时，企业还应建立业财融合信息系统，以保障业务数据能够实现在线及时传输及共享，为数据分析奠定基础。从方法层面来看，国有企业应合理运用现代化信息技术，以新技术为助力帮助企业攻克业财融合难关，如在企业财务管理过程中，可以将大数据技术引入财务分析中作为分析工具。在获取完整的业财数据的基础上，对国有企业的发展现状、发展态势、存在风险、发展需求等进行分析判断，从而做到立足于业务端为企业进行前瞻性布局。从运营层面来看，在业财融合过程中，要发挥财务部门的服务职能，因此，应明确分析各部门对财务服务的实际需求，从而更为精准地为决策、监督、分析、风险管控、资源配置等提供服务。

（五）注重共享平台的搭建

在业财融合背景下，国有企业应加快推动共享平台搭建。在共享平台搭建过程中，应建立内部统一的ERP 应用系统。如果不同部门之间系统难以做到统一，则应至少实现不同系统的相互兼容。此外，国有企业应建立内部信息共享平台，推动共享平台同各部门子系统无缝衔接，具体可考虑将共享平台与企业OA系统、客户关系跟踪系统、销售管理系统、资产管理系统、监控系统等对接，以加快推动企业“三流合一”。以共享平台为依托，企业要实现各核心业务间数据的高速交互，同时要实现在线对客户数据进行归集分析，并且做到综合报表自动生成，从而做到不同子系统之间业务数据的全面集成，打破以往业务部门和财务部门信息不对称、沟通不畅的问题。不仅如此，在共享平台搭建过程中，企业还要推动财务系统和各业务系统的有效对接，以标准化的系统为依托，对财务数据进行实时动态化处理分析，以此降低人工数据分析过程中的主观性因素干扰，提升分析效率和质量。

（六）科学选择业财融合方法

国有企业在业财融合过程中要注重融合方法的选择。通过选择科学有效的方法，可以打通业财融合“最后一公里”。在国有企业经营过程中，应做好报表分析，通过报表分析反映业务和财务中存在的突出问题，明确业财融合存在的缺陷，并针对性制定优化融合方案。在报表分析过程中，企业应积极引入先进的数据处理技术，对业务部门提供的数据进行高效归集和整理。这不仅能为经济活动的辨识、资源的合理调配等提供重要的参照。通过先进的数据处理技术，企业能够更准确地把握业务数据的特点和规律，为财务决策提供更有力的支持。同时，这也有助于增强财务部门的服务意识，使其更好地服务于企业的整体战略目标。

（七）建立健全业财融合制度

完善的业财融合制度，既可以对业务端强化管控，又可以明确业务在财务中的站位，因此，国有企业应注重推动建立完善的业财融合制度。以业务和预算相融为例，在制度建设过程中，国有企业责任部门应加强在制度中体现业财融合，如明确业务预算编制中各业务部门的责任，对业务预算编制流程和标准进行合理界定，可将业务预算编制纳入考核范畴，与部门、员工绩效挂钩，以促使各部门积极参与编制预算，确保所有业务活动均纳入预算范畴。国有企业各业务部门要坚持以经营目标为导向，深度全面参与到预算管理活动中，在编制预算时要做到“上下联动”，提升业务预算实效性，促使业务部门在开展业务活动过程中能够以预算为依据，达到预算控制的效果，规避预算风险。此外，国企应完善业财融合的相关配套制度，如制定《业财融合信息安全管理制度》《业财融合岗位配置制度》等，以完善的制度体系为保障，推动企业财务管理变革。

四、结语

本文在业财融合视角下探究国有企业财务管理改革的必要性，指出业财一体化的财务管理存在的问题，并且提出注重目标建设，提升国有企业管理人员的认知水平，明确把握业财融合要点，注重共享平台的搭建，科学选择业财融合方法，建立健全业财融合制度等应对策略，旨在更好地发挥业财融合的优势，帮助企业获得发展，提高经济效益。