王超群,陶 钰

(湖南科技大学 人文学院,湖南 湘潭 411201)

传统纸媒遭遇经营困境可追溯到2010年开启的都市报停刊潮,仅2013年这一年全国报纸就减少97种,其后每年都有8到10家宣布停刊[1],而2018年初和2021年初更是分别有30～40家报纸宣布停刊[2]。报纸停刊之后,报业传媒集团会进行报纸合并、内容平移、裁员、转战互联网等举措[3],开启数字化转型之路。转型基本上沿着两个脉络发展:一是嫁接新媒体业务,开发手机报、两微一端一抖平台,多数只是将报纸内容简单修改甚至直接搬运到互联网上,反响平平;二是拓展经营业务,许多纸媒都成立了户外传媒公司或进军房地产业,有的甚至还开设养老院,但往往并未考虑经营背后的内外部影响因素而盲目上阵,最后大多惨淡收场。

如果说传统纸媒数字化转型的上半场是烧钱,重点在于内容和渠道建设,抢占主阵地、用户、流量的“耕耘期”,那么下半场就到了流量变现、验证和迭代商业模式,以经营反哺内容的“收获期”。2020年9月印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》,提出了倡导媒体建立“新闻+政务服务商务”的运营模式。纸媒用商业模式创新促进经营转型,如此才能传播主流价值观,履行好纸媒的社会责任。文章尝试从价值网络重构的视角探讨传统纸媒商业模式创新之路,以期为仍在数字化转型道路上痛苦挣扎的纸媒提供可资借鉴的经验与教训,为推动我国传统纸媒数字化转型提供参考。

一、基于价值网络重构的纸媒商业模式创新逻辑

价值网络的概念最早由Brandeburger 和Nalebuff(1996)在《竞合战略》一书里提出,首先建立由企业、顾客、竞争者、供应商和互补商组成的五要素模型。之前的价值链理论探讨“企业如何通过一系列活动来创造价值”这一问题,但视角过于线性和静态化。价值网络理论对价值链理论进行了创新,是一种企业之间互动参与价值增值链或价值创造链活动,进而为整个企业集群开创出一种有着可持续竞争优势、清晰战略目标方向的一系列协调活动的概念,更加关注网络成员间的价值协同共享。越来越多的学者用价值网络视角来探究商业模式,认为企业商业模式创新的过程实质就是对价值网络进行解构与重构的过程。通过对价值网络中一个或多个核心模块进行重构能够改变企业在价值网络中的节点位置,增进企业与用户、供应商、互补商等利益相关者的协作,在用户价值创造和企业价值实现方式上也能实现创新,最终企业的议价能力和利益获取能力得到提升,因而价值网络重构是企业进行商业模式创新的有效方式与前因变量。

在基于价值网络的商业模式模型上,原磊[4]、吴晓波[5]、王军[6]等分别从概念整合、价值传递以及融合出版领域等不同角度进行了建构。文章结合前人研究和纸媒产业的实际情况建构了基于“1-3-4-9”价值网络重构的商业模式分析框架(图1),包括:1个核心、3个价值模块、4段价值环节和9个商业模式组成要素。首先,1个核心是指“用户处于核心位置”,从用户价值创造来实现企业价值的核心目标。其次,3 个价值模块包括企业价值模块、用户价值模块和伙伴价值模块,企业价值模块是纸媒商业模式创新过程中对经济效益和社会效益的价值诉求;用户价值模块是指用户的价值诉求,这是纸媒进行商业模式创新的核心;伙伴价值模块是指联合进行价值活动的利益关联者的共同价值诉求。再次,4 段价值环节是指用“价值主张”“价值创造”“价值传递”“价值获取”4段环节实现价值增值。最后,9 个商业模式组成要素指的是价值主张环节的“目标客户与市场”“产品与服务”等要素,价值创造环节的“核心能力”“关键业务”“伙伴网络”等要素,价值传递环节的“合作网络”“客户关系”要素,价值获取环节的“成本结构”“收入模式”等要素。运用这个基于价值网络理论搭建的商业模式创新模型,纸媒可以通过对各段价值环节的重构,促进价值网络的更新,最终达成商业模式创新效果。

图1 传统纸媒基于“1-3-4-9”价值网络重构的商业模式创新模型

(一)基于价值主张重构的纸媒商业模式创新

从价值主张环节入手进行创新,强调针对用户价值作出调整,即根据人们消费行为特征、社会文化和市场竞争环境的变化,重新挖掘用户需求,找到新的目标用户群体,调整战略定位,为之提供相应的产品和服务,以此推动商业模式创新。

1.通过改变或增加纸媒的目标用户群体范围实现商业模式创新

在传统媒体时代,都市报的目标用户通常是本地市民,但在“人人都有麦克风”的新媒体时代,都市报在新闻生产方面的优势不再明显,但可以挖掘传媒从业人员在专业知识生产方面的优势,如走智库型媒体的道路,将目标用户群体从本地用户扩展到本地政府部门和企业机构,为用户提供高品质、专业化、特色型的服务,为政府提供治理监测等政务信息服务,建立多种行业联盟,为行业治理贡献力量。

2.通过对用户群体进行分类实现商业模式创新

在免费用户的基础上开发收费用户,在收费用户的基础上又划分普通会员用户与贵宾会员用户,给予不同的定价与服务,优化价值结构。纸媒具有服务本地群体的优势,可以与电商跨界融合,结合媒体定位捕捉热点,将内容关注度转化为购买力,通过粉丝化运营,变普通的读者为“粉丝消费者”,增强目标用户黏性,实现纸媒电商的商业模式创新。

3.适当引进关联产品和服务供给

纸媒拥有展示、编辑、发布、直播等多种文化传播功能优势,可以围绕传媒集团的文化软实力和品牌影响力,建立文化创意产业园,在文化、科技、金融等领域提供政策咨询、创业辅导和资源对接等关联服务,打通文创上下游产业链。

(二)基于价值创造重构的纸媒商业模式创新

从价值创造环节入手,强调在社会化网络和互联网背景下,通过改变价值创造的方式方法和提升价值创造的效率,实现商业模式创新。

1.根据业务变化和竞争需要,通过资源整合或技术革新推动产品或服务的创新,改变价值创造方式

纸媒的数字化转型通常走“移动优先、数字优先”的路线,将核心业务转向新媒体产品的生产与传播。核心业务能力的重构离不开用科技更新基础设施配置,纸媒要搭建适应新媒体环境的新闻生产车间,比如打造产品技术中心,搭建融媒云基础架构,开发建设数据中台、机器写作和内容管理平台、短视频平台等。

2.通过组织机构调整,促进业务流程再造,提高价值创造效率

核心业务的变化必然导致原来以“报”为中心的组织架构已经不能适应新媒体产品或服务生产的需要,亟需挺进以“平台渠道”为重点的资源布局,推动组织架构扁平化改革,冲破利益和资源阻碍,进行资源共享,取长补短,实现有效融合。

3.着力机制创新,促进价值创造

例如,可以借助信任机制、沟通机制、隔绝机制与分配机制来增进纸媒的伙伴关系,从而资源配置效率得到大大提高,纸媒的整个价值网络也能得到流畅运行。

(三)基于价值传递重构的纸媒商业模式创新

从价值传递环节的“合作网络”“客户关系”等要素入手进行商业模式创新。纸媒的价值传递不能停留在从纸媒到用户的单向线性模式,而是纸媒、用户、合作伙伴等利益相关者以价值网络为载体,建构关系网络进行价值交换、追求整体价值最大化的互动过程。

1.搭建新媒体平台矩阵,打通线上线下资源渠道,形成多平台共享的传播分发格局

纸媒大多数已经建立基于自身的报、网、端、微、屏新媒体传播矩阵,成为拓宽信息分发渠道,进行全媒体、立体化价值传递的重要手段。同时还要具备线上线下互动思维,实现用户、合作伙伴以及专业团队之间的互联、互动和互通,重塑纸媒的商业价值。

2.丰富基于用户群体的营销方式,建立良好客户关系

纸媒采取传统营销方式之外,还应关注用户这一股不容忽视的传播力量。大量用户活跃于新媒体平台之上,纸媒要善于探索开展基于用户群体的社群营销、口碑营销、场景营销、内容营销和体验营销等新型营销方式,为用户提供高品质的产品消费与服务体验。

3.与利益相关者建立合作网络,形成协同效应

纸媒可以通过外部资源整合以及社会网络建构与维护,寻求资源或能力互补的战略合作伙伴共同完成价值创造。比如,纸媒电商可以与本地的多家供货商、金融机构、物流公司进行合作,将长期储备的生产厂商资源提纯转换成拥有产品价格优势的平台供货商,实现直供直销,减少中间商,为用户提供更为物美价廉的产品[7]。

(四)基于价值获取重构的纸媒商业模式创新

在价值获取环节里,顾客价值实现是根基,伙伴价值实现是保证,企业价值实现是方向。可以从“成本结构”和“收入模式”等要素入手,在实现顾客价值与伙伴价值的同时,实现纸媒盈利模式的改变。

1.优化成本结构

合理的价值网络能以灵活多样的方式分解纸媒的成本压力,有助于纸媒实现更优的成本控制。纸媒在新媒体平台建设、跨界融合过程中,需要进行基础设施的投入建设和科技更新,也需要大量新型专业人才,无形中大幅度增加了物力与人才成本。纸媒可以通过交叉补贴等方式用利润覆盖部分成本来优化利益分配,也可以通过与合作伙伴签订战略合作协议,以股份、投资等形式分摊成本,比如纸媒经营文化产业园,与园区企业开展股份合作,还可以充分激活终端用户的“情感劳动”促进价值实现。

2.拓宽收入来源

推动纸媒角色由简单的内容提供商和报纸运营商向综合信息提供商、平台运维商、流量代理商等角色的蜕变,多样化的收入来源会减少纸媒因为单一化运营所带来的市场风险。此外,还可以在新产品或新服务中确定新的收入来源。比如纸媒转型做智库型媒体,针对智库产品面向客户进行收费。另外,纸媒还能从价值网络中的其他利益关联者处获得收入,比如技术提供商、供货商、文化创意产业园区的企业等。“平台型媒体”是纸媒转型的一大方向,即利用互联网信息技术搭建一个集聚买卖双方的新媒体客户端平台,形成双边市场,实现平台增值。

二、价值网络视域下纸媒商业模式创新的典型表现

不同的纸媒在“新闻+政务服务商务”运营道路的过程中,对价值主张、价值创造、价值传递和价值获取上各有侧重点,当下发展较为成功的商业模式创新路径大致有三种,具体如表1所示。

表1 纸媒“新闻+政务服务商务”商业模式创新的典型路径示意图

(一)以信息整合为基础的智库政务模式

传统媒体智库化转型有3种方式:一是全面系统的智库化转型,如南方都市报的重点在于建设成“中国最具影响力的智库型媒体”;二是建设独立智库品牌,如羊城晚报传媒智库,以媒体专访、成果发布、沙龙论坛等形式打造系列服务地方的智库产品;三是与外部进行协作,如解放日报与上海品牌中心联合研究院就中国历史悠久的品牌进行深度研究。智库政务模式将媒体产品运营从简单的分发层面上升到为政府提供决策意见参考,推动深入到社会治理的层面,在追求经济利益的同时,也兼顾社会效益的实现。

在价值主张方面,智库型媒体主要为政府提供三大类服务:一是传统内容生产服务;二是政务新媒体代运营、舆情监测等服务;三是开展品牌塑造。

在价值创造方面,智库型媒体主要通过开发智库产品实现核心能力的更新和核心业务的扩展,通过组织结构革新保障业务流程再造。如南方都市报进行智库化转型之后形成优质原创、创意传播、智媒服务三大核心能力,能够提供包含智库数据、原创报道、新媒体、视频影像、视觉设计、线下活动、技术服务在内的七大核心业务。组织架构从一开始“三驾马车”“四轮驱动”到2020年升级为“五驾马车”,各尽其责进行五轮驱动,以“报”为中心变成以“平台渠道”为中心。

在价值传递方面,南方都市报建构“融媒云”,囊括了机器写作平台、内容管理平台、社群运营平台、数据中台、N 视频APP、南都新闻APP、奥一网、全面上云这八个技术平台,初步做到前台“业务赋能”,中台“授之以渔”,后台“颗粒归仓”,推倒了后台、中台与前台之间的高墙,打通了产品的分发渠道。

在价值获取方面,南方都市报提高了人才成本占比。为了最佳匹配来自市场和用户的要求,南方都市报还在岗位设置、绩效考核、制度建设和选人用人方面进行了全面改革:设立崭新的技术岗位等级体系、优化绩效和酬薪管理方式、加强选人用人和人才培训力度[8]。南方都市报还接受地方政府部门、企业、行业的个性化定制服务,提供付费智库产品,开辟了广告模式之外的营收新渠道。

(二)以构筑产业链为目标的全产业链服务模式

“党媒办园区”是全产业链服务模式的典型表现形式,像羊城晚报报业集团就建设了“羊城创意产业园”,重庆日报报业集团创办了“重庆广告产业园”,长沙晚报报业集团创办了“麓谷文化产业园”。这一模式依托报业集团的资源优势,充分发挥了品牌效应,促进了资源的有效流动与重组。这样,既盘活了报业的优势资源,又推动了文化产业振兴;既坚守了纸媒传播新闻信息和主流价值观的舆论阵地,又开拓了纸媒盈利的新渠道。

在价值主张方面,文创园为园区企业提供政策咨询、创业帮助、资源对接等服务,形成“创业苗圃—孵化器—加速器”培育链,帮助园区内企业打通上下游产业链,使产值得以飞速发展。

在价值创造方面,纸媒既可以把自有的办公场所再造为文创园区,又可以利用制度性优势以高性价比获取土地等稀缺资源来打造新园区。如羊城晚报文创园就是由偏居城郊一隅的工业旧厂房改造而成。纸媒要成为连接企业、政府和消费者之间的桥梁,需要引进专业人才做专业的事。

在价值传递方面,文创园要充分发挥纸媒的品牌资源优势,促进资源合理流动。一方面要掌握政策动向和精神实质,为园区企业提供相关政策解答;另一方面则要掌握文化市场的即时动向,获取消费者的需求情况,将订单按需匹配到各个园区企业,实现园区企业之间通力合作、取长补短,产生规模效应以获得更高的收入。

在价值获取方面,为园区吸纳支柱型、领军型、特色型文创企业参与,能促进企业与园区的双赢,帮助园区打造品牌效应。如羊城晚报的羊城创意产业园以文化为重心,以科技为重点,以金融为驱动,一方面承接金融城起步区功能外溢,引入华南黑马会、中科零壹文创加速器等金融配套产业,而另一方面则接受周边智慧城和天河软件园新型产业的辐射,引入洋葱市场集团、天闻角川动漫等文化科技企业。目前,其共引入多家文化科技企业入驻并培育9家上市企业,主园区产值从2010年的7亿元增产到2020 年的300 多亿元,如今主园区已取得多个荣誉称号,成为国内外知名的新型文化产业基地。

(三)以渠道拓宽为基础的社群电商模式

2014年,12家主流都市报与阿里巴巴共同开展“码上淘”项目,读者扫描报纸上的二维码进入“手机淘宝”APP,将报纸用户转变为消费者。如今,越来越多的报纸开始推出自己的电商平台,直接将用户转化为消费者。这一模式体现的是纸媒用专业信用背书整合流量入口的思路。传统纸媒从不曾忘记自己“上情下达、下情上达”沟通政府与公众的社会责任,但同时也清醒地意识到,将公众看作“读者”抑或是“消费者”,本身并不是非此即彼的选择题。只有将两者有机结合起来,才能真正体现纸媒作为社会公器的“公共属性”与作为自负盈亏传媒组织的“产业属性”。

在价值主张方面,纸媒电商依赖的是传统媒体强大的影响力和公信力以“文”会客,然后以高质量的商品供应以“质”引客。纸媒在读者眼中主要代表权威和专业的正面形象,他们对于纸媒有着自然而然的信任,纸媒开展电商活动就自带流量,有着天然的优势,可以获得更高的转化率,销售更多的商品,获得更多的经营收入。

在价值创造方面,彰显社群电商的专业性,以“专”留客。以温州都市报打造电商平台“温都猫”为例,“温都猫”的主要用户群体是温州本地和江浙沪地区中的高档人群,善于与优质资本联姻,先后与中石化、中国三大电信运营商、建设银行、浦发银行、农业银行等机构建立战略合作关系,不断地丰富产品种类,保障电子支付安全性、提升物流速度、及时回应用户反馈做好售后服务保障,为用户打造优质的购物体验。同时善于与本土落地开展合作,同浦发银行温州分行、本地的多家供货商、物流公司等进行合作,推出鹿城区“上午10时之前下单,下午送达”的便民服务,备受社群消费者青睐。媒体要做好区域电商,需要具备互联网思维。“温都猫”内部汇集了一批“主动拥抱互联网的人”,让专业的人做专业的事,各个团队之间集思广益,较好地实现了业务流程耦合。

在价值传递方面,温州都市报从品牌影响力出发整合线上线下资源,精细划分目标市场,进行个性化的精准营销推广,突破传统营销模式,创新营销方式为多次售卖和立体化营销。以温都品牌为核心的“一报一网一视频,两微两端两公司”的温都全媒体八大平台是整合本地用户的入口,将媒体用户转换成产品客户。内部的数据部促进打通不同产品之间的ID,实行统一的“温都通行证”,实现“关系挖掘、服务创新”。

在价值获取方面,纸媒跨界电商的“温都猫”,完全采用电商企业运作模式,增加了大量原来报社模式所不存在的日常引流费用、电商平台运营维护费用、与合作伙伴的分成费用等成本,并转向供应商寻求收入来源。

三、纸媒“新闻+政务服务商务”商业模式创新的影响因素及优化路径

(一)影响因素

企业进行商业模式创新时,会受到来自价值网络中内外部双重驱动因素影响。其中外部驱动因素有着产业环境导向、数字技术创新、用户创新性、供应商创新性和资本市场导向,内部驱动因素则有核心能力更新、产品结构创新和组织结构创新。结合诸多纸媒商业模式创新或成功或失败的案例来看,纸媒进行商业模式创新会受到以下几个主要内外因素的影响。

1.产业政策环境对纸媒商业模式创新的制约力大

纸媒在进行商业模式创新时,需要在新技术、新产品和新市场等方面投入大量资本,面临着极强的市场风险。而拥有来自政府的支持会协助纸媒进行商业模式创新,可以有效地降低市场风险。重庆日报报业集团旗下的“重庆广告产业园”在资金、税收、土地、金融等多方面享受着国家政策福利,重庆的渝北区区政府还为其特别制定了扶植办法,助力园区入驻企业的发展。早在2013年重庆市财政对2014年到2016年年间园区企业每年产生的市级税收增量25%进行定向补助。无独有偶,羊城晚报集团的“羊城创意产业园”短短几年培育出8家上市企业,被纳入广州天河区发展数字经济的重大规划之中,力图将其建设成为国家级别数字创意产业发展示范区。但羊城创意产业园发展也并非一帆风顺,存在无法满足新业态快速发展的问题。

2.合作伙伴对纸媒商业模式的创新带来巨大影响

纸媒去寻找合适的合作伙伴,并引导合作伙伴加入到纸媒内部的技术和产品创新活动,实现相互之间的资源共享和能力互补,能够降低创新风险和分担产品风险,为纸媒进行商业模式创新带来巨大影响,反之则起反向作用。就媒体电商而言,与品牌方进行长期的广告级公关合作能够让其具有供货渠道的天然优势;反之如若饥不择食,对假冒伪劣商品供应商来者不拒,会影响消费者体验,间接对媒体的可信度造成损害。就文创产业园来说,过去十年间的蜂拥而上与各地政府推出房租补贴、人才补贴、专项扶持资金等“诱人政策”密切相关。然而全国有超过一半的文创产业园是亏损的情况,在三四线中小城市的园区空园率甚至超过50%。园区里与文化创意产业无关的保健品公司、网红餐饮公司、咨询公司等一顿乱入,这样的合作伙伴最终将产业园拖下水,产业园沦为杂乱的“美食街和步行街”,没有形成特色突出的主导产业,逐渐丧失独特的核心竞争力,最后只能靠收取租金维持生计,有的甚至废弃拆迁。

3.纸媒自身产品和服务的结构创新能力影响商业模式的创新

部分纸媒虽然建设起“报、刊、网、端、微、屏”全媒体传播矩阵,但在实际运作上却还停留在将报纸内容简单修改甚至直接搬运到互联网上的初级阶段。对于新技术的应用上还存在技术与内容“两张皮”现象,嵌入深度不够。其背后暴露出的主要问题是纸媒还存在技术基础薄弱、技术人才匮乏、技术应用认知不熟练等因素。纸媒急需从“融媒矩阵”到“融媒强阵”创新思维的转向,充分利用好5G、无人机、全景、大数据、VR、H5等新技术来促进产品创新和信息传播,促进纸媒内容产品从单纯的文字向图片、视频、动画等包含多种形式的全媒体产品转变。比如,齐鲁晚报的新媒体客户端齐鲁壹点APP 借助产品、技术、数据三大平台,融合媒体业态模式再造能力得到提高,“传媒+N”模式也得以提升。

4.纸媒现行机制体制影响核心业务能力的重构

纸媒传统的官僚式和集权化的组织结构束缚了组织成员的创新空间,压抑了创新活力思维的产生,抑制商业模式创新进展。新商业模式需要专业的运营团队进行社会化分工协作来实现。以纸媒电商为例,《YOHO! 潮流志》在内部管理上,其摒弃了由“采编、发行、广告”构成的传统业务体系,转而采用了“推广部门、内容部门、电商部门”组成的新型业务体系。为提高人才队伍质量,挖来行业高端精尖人才。而温都猫在人才“引进、培育、管理、使用”上存在着严重的短板:引进人才成本高、自己培训周期长、进行管理难度大、工作任务不对口等。而现有的组织结构和管理体制无法良好地解决这些问题。

(二)优化路径

综上所述,纸媒进行“新闻+政务服务商务”商业模式实践面临的挑战集中体现在用户的流失、媒体能力的受限、外部政策环境的束缚、行业体制束缚等方面。针对上述问题,提出以下优化路径:

1.发挥母体领域资源优势,更新核心业务能力

基于价值网络重构的商业模式创新,要求纸媒将用户和产品作为重点来更新自身的核心业务。实际上核心业务的“核心”,仍然是内容。内容是核心竞争力,纸媒需要细分市场,用差异化、稀缺的内容来塑造独特的内部价值,培育产业经营新支点。需要树立用户思维,发挥母体领域资源优势,重新进行用户定位来最终实现企业价值的最大化。中国新闻周刊依托多年来积累的内容优势,深耕企业级别自媒体内容的定制化传播。其将采编与经营分开,建设策划创意中心用以满足企业级别内容创意要求,为新媒体营销提供强大动力支持。此外,中国新闻周刊还成功创造多个图文、视频、漫画等多形式热门营销策划。南方农村报多年从事三农新闻报道,转型后仍然利用自己在三农领域的内容优势做“三农”总府服务商,开展会展、论坛、会议等活动类项目,承接农产品产销对接、品牌推广服务。新京报深耕深度报道,不断挖掘视听行业新场景,大胆踏入“中长视频”新赛道,成功制作出多个高质量的不同类别视频,实现取“长”补“短”。

2.善用政策、资本、技术、合作伙伴等外部资源,促进产品创新

善用制度化优势获取稀缺资源,夯实自身的核心业务能力。纸媒可以抓住优惠政策的机遇,建设好文化产业园区以得到更多的稀缺资源;另外,利用好当地的大数据资源、智慧政府资源、智慧城建资源等都能推动纸媒“新闻+”商业模式升级。

善用资本赋能,引进技术、人才,培育产品、项目,进一步推动纸媒数字化转型与商业模式创新。浙江日报报业集团奉行“传媒控制资本,资本壮大传媒”的逻辑,搭建了新闻传媒、数字娱乐、智慧服务、文化产业投资的“3+1平台”,解决了原本的技术短板,其核心能力得到迅速提升,促进新媒体内容的孵化。上海报业集团在2014年设立了八二五新媒体产业基金,其作为大型媒体集团领航者的背书,通过持续投资,构成了集团经济三五年后的收入支柱。

善用技术,强化技术赋能,用数字化改革带动纸媒的系统化重塑。南方报业在新一轮数字变革背景下搭建平台与数据库,做好数据的新场景应用,实现了自身技术水平的大幅度提高,已经成为别具一格的智慧型媒体。封面传媒把握智媒云技术平台优势,将技术范围向外延伸到智慧城建、智慧文博、智慧营销、智慧文旅等若干领域。封面传媒的智能技术品牌迅速打入市场,成功打通“智媒+”全产业链,2020 年技术类收入增长率高达135%,在总收入中占比近两成。

3.创新机制体制改革,突破人才培养、运营管理等困境

在组织结构上,纸媒要打破过往等级森严的官僚式结构与集权化管理,逐步建立起包括内容、经营、技术、大数据、推广等工种在内的新媒体组织架构。“去中心化”和“扁平化”的组织结构创新能够实现纸媒组织架构的柔性再造,破除其组织内部各部门之间原有的各种壁垒,适应全媒体生产传播。

在运营管理机制上,要推行项目制、工作室制。这种企业化管理与市场化运行机制对不同岗位采取差异化考核指标,对项目制团队采取动态激励。项目制、工作室制会最大化地实现激活纸媒内部活力、实现纸媒内部资源最佳配置,完成优化纸媒内部生态、打通纸媒外部生态的目标。

在人才培养方面,有关部门要完善市场化的人才流通与管理机制,健全人才的储备、培训、管理、考核激励机制。在人才储备上,一方面要大胆启用新人,另一方面要对原体制内的员工进行转岗培训或分流;在人才锻炼方面,可制定灵活多样的师徒带训、青年成长计划等方案;在人才管理监督方面,完善检查、追究和通报机制,落实涉及新媒体阵地、网络安全等领域的制度;在人才考核激励方面,拥有一种“对内公平性,对外竞争力”的考核管理机制才能同心同德,提升纸媒人才队伍的凝聚力、向心力和战斗力。