刘群

摘要：在市场经济体制下，企业存在的目的是获得企业价值的最大化，这当然离不开企业远见的战略方向和健全的组织管理体系设计，而企业内部部门间的运转能力决定着企业的效率和成本，作为传统核算与监督的财务职能部门，已经无法满足现阶段企业发展的需要。实现将业务端与财务端之间相互交融协作是当代企业管理的大势所趋，财务人员站在业务的视角介入业务模式的设计，将传统的财务部门一向身处在业务流程的后端延伸到前端，形成业财之间的有效互动，并在执行期间在业务的各环节推进精细化管理，在实现业务与财务工作高效运转的同时，还可以有效规避风险降低企业成本开支提升效能，最终带动企业整体管理水平的提升。本文介绍了业财融合理念产生的背景、与其包括的具体内容以及在实施业财融合模式下对进一步推行企业精细化管理所带来的现实意义，分析了企业现阶段组织实施业财融合推进精细化过程中所呈现出来的内部管理问题，根据存在的具体问题提出了与之相匹配的优化策略，促进企业管理的不断升级。

关键词：业财融合；精细化管理；企业管理

随着我国市场经济的改革逐步推进，新的工作场景与管理理念随之应运而生，企业内部创新的推动和外部需求的拉动有效刺激了企业经济业务的多元化。而以往的传统财务或管理会计闭门造车的状态，与其他部门尤其是销售部门出现工作脱节的状态，从而导致双方工作效率低下影响企业的生存发展，亟需加以完善。

一、业财融合概述

（一）业财融合的概念

业财融合是指在企业内部业务部门和财务部门之间加强有效的合作，通过规避经营环节中的各种信息障碍，促使双方工作内容不断交融和相互协调，以此来提高企业经营计划、管理决策制定、绩效评价管理的管理行为。它涉及多层次的管理，在企业的规模不断变化过程中其整合并加强组织部门之间的粘性，减少部门员工之间的沟通成本，消除企业信息的真空地带，真正使得有业务的地方就有财务的身影，使其能够管控到业务的各个方面，从而为企业创造出更多的价值。

在业财融合的思维下，财务既要关注经营的成果，又要参与前端业务的设计，财务人员透过数据分析、整理制定相关标准，并做好经营情况的差异分析，再此还要有效把控风险，为业务开展提供更为有效的治理信息。因此，业财融合不是简单的合作，而是双方在目标一致情况下，业务要合作、信息能共享在财务提供有效决策依据的前提下促进双方工作成果价值的最大化。

（二）业财融合的内容

一方面，随着大数据时代的降临和智能化办公软件的应用，大量重复的工作经过流程再造提升了工作效率和数据的准确程度，企业的存货、生产、营销、等板块都围绕着企业核算板块相继出现，从资金的申请，到最终转化为资产成本或费用通过平台流程的运转实现了核算的自动化，打破了以往因为沟通障碍导致信息不畅而影响财务核算结果客观性，同时也提升会计核算工作的效率。

另一方面，体现在业务端与财务管理工作的融合，大数据时代有价值的数据对企業的发展至关重要，企业在共享台上面搭建数据库，通过对业务端产品销量、价格、客户群体消费特征的数据分析，呈现出更为直观的可视化数据，并通过智能软件模拟消费场景，为业务提供合理的决策依据。

（三）业财融合对财务管理精细化管理的意义

1.有助于推动企业实现转型升级

数字化时代的到来带动了管理方式和开展业务流程的创新，而在企业生命周期的不同阶段，所面临的经营风险财务风险指标各不相同通过共享服务平台的建立，企业经营各环节数据都将展现在平台上，财务管理者对其深入的挖掘与分析合理引导业务端的工作重心，并能在具体影响利润的项目上给出方案，可使企业在运营瓶颈期间能够转型升级。

2.有助于更好地落实精细化管理

一方面，能够规避业务端的短期行为，从整体上构想业务的开展方式，并且从一开始就会树立节约成本费用的意识，注重成本效益的指标，将财务思维融入到业务领域，会自动提升企业管理水平，达成企业降本增效的意愿；另一方面，对于财务端在关注财务数据质量成果同时走到业务前端通过对数据的分析，参与业务的设计在前端制定运营成果标准加强业务管理，并在业务开展后做好监督工作，总体上提升企业的管理水平和效益。

3.有助于提升内控效率和风险防范水平

内部控制是企业规避风险高效运行的有力保障，实现业财融合在多元化的数据平台集中看板上能够实时反应企业资金状况，保证现金流的稳定流动，在税务方面能够提供多维度的预警指标，保证企业社会的纳税等级和公众印象，在存货和应收款方面，通过供应链平台对产品等级划分并赋予不同的销售政策在适应消费者购买需求同时保障了资产的周转速度，并能通过客户的行为特征建立客户肖像，为信用期制定带来的收益以及资金的回笼提供了必要可行的数据，防范风险的发生。

二、企业实施业财融合推进财务精细化管理过程中存在的主要问题

（一）精细化管理意识不到位

现行企业中多数存在粗放式的成本运营，即便高层领导者具备精细化的管理理念，但难以在公司展开落地，近些年阿米巴的经营管理很受行业的追崇，但这仅仅作为象征性的口号无法转换规章制度得以实施，即便展开业务的设计，最终也是简简单单的计算指标而已，无法将理念植入到部门的业务模式中，导致工作的开展流于形式，为了迎合销量的增长一些赋能部门的设置导致机构重叠，缺少管理制度造成资产的流失，有些企业根据营业额标准设立部门经费，对于用款的预算、适用范围都没有标准，致使人员用款随意，导致资金的浪费。

（二）缺乏健全完善的组织体系和制度体系

企业可持续的发展离不开完善的组织体系和管理制度，而现行企业只为满足企业需要设置部门，有的部门设置流于形式无法与其他部门形成制衡关系，造成企业内部运行效率低下，在决策层方面因缺少审批流程的监督会造成决策的失误，使企业陷入经营困境，而在内部控制方面相关制度条款不规范与组织设计不匹配难以支撑业务的顺利开展和风险的防控，又因执行不力，使得内控制度难以起到约束的作用。

（三）财务管理信息化水平不高

财务共享服务中心是在ERP系统的逐步完善和变革中应运而生，企业对高效智能的信息化智能办公软件投资力度不够，甚至有些企业的财务工作还在委托第三方进行处理，由于缺少信息化的管理工作使得大量工作需要人为操控不仅效率低下，还会增加业务端和财务端的沟通成本，不利于风险的监督和损失的问责，甚至会形成数据的孤岛。影响企业的正常运转，又因缺乏信息系统，财务人员无法对业务开展实施监督，无法掌控成本使用效益，对市场环境以及业务的开展做出决策判断会放慢企业对市场的反应速度，使企业丧失了发展的机遇。

（四）财务管理人员建设不到位

随着数字化时代的降临各种先进技术的工具在企业普及，渐渐地取代了财务会计的工作，在企业之中并没有及时作出岗位内容的调整和适应企业发展新局面组织架构，对业务端决策的支持稍显有些稚嫩，不仅得不到业务的接受也降低了财务的工作参与度，慢慢的降低了财务人员的信心和归属感。另外，缺少创新型的激励制度使得员工只在本职工作舒适区范围内开展工作难以实现跨部门之间的交流合作，而且企业缺乏内外部专业技能的培训交流，员工自主学习的能力不足导致在业财融合的道路上渐行渐远。

（五）缺乏科学先进的财务管理方法和手段

在快消品行业中由于其产品数量大，金额较低的特点，尤其在酒水行业市场上酒厂对每个地区经销的市场价格不同出现窜货乱价现象却时有发生，然而在产品采购方面一些年份久远的商品并没有发票，导致在向下游销售时出现了税务方面的风险，对于供应链方面流程设计不合理运转不畅不仅导致商品出库速度慢，商品丢失的情况也屡见不鲜，增加了库房管理人员的工作内容，由于缺乏管理方法会造成产品的大量积压，不仅影响存货的质量也在增加企业的资金占用成本，所以良好的财务管理方法可以渗透到业务各环节里面，并能有效预防风险，推进有序的运转。

（六）缺乏财务管理的绩效考核

财务管理的结果需要有相关的标准进行追踪问责，大多数的企业已经推行了预算管理来加强内部控制，然而预算前期数据编制缺乏依据，经营期间没有将预算的指标落实监督，尤其在评判经营管理绩效方面更没有一套客观完整的指标进行对标，导致了财务管理最初的设想无法得到验证。究其原因，首先是考核内容的轻重缓急以及定性与定量指标选定上存在人为的主观性。另外考核的方法比较单一，企业虽具相关绩效评价的制度与细则，但是难以将理论的方法转化到实际的场景上来，运行中稍显生硬，长期以往渐渐的演化为简单易行常规的流程，有时参与评价人员碍于情面难以做出客观的评价，这些都将导致绩效问责缺乏力度和说服力。

三、实施业财融合推进财务精细化管理的优化策略

（一）融入现代化财务管理意识

企业管理层要树立全面的精细化管理的意识，并将其上升到企业战略的层面推进落实，加强全员参与程度，并协调疏导员工因组织变革而产生的情感障碍，加强企业业财融合的进程，重新设定企业的价值导向，让业务端不仅注重销售，将其在成本费用方面的节约纳入到其收入的评判依据，实现企业的双赢，作为财务人员积极了解业务模式善于倾听业务的诉求，将流程效率化、业务低风险、收益最大化最为业务设计的初衷，迎合公司战略发展的需要。

（二）健全管理体系和制度

企业推行精细化管理不仅需要合理的组织管理体系进行职能分工，使人员在岗位中得到最优的分配，更要有明确的管理制度对业务流程进行规范约束，在组织体系设计中迎合企业发展的不同阶段设置企业的组织层次，合理的组织管理跨度实现组织运转执行的效率化，保障每个层面之间相互制衡，信息传递及时有效，要将精细化管理的精神写入内控制度，精细化管理要因地制宜细致全面，不能片片而论，因此只有在制度的监督约束下才能让精细化管理绽放在企业每个角落，内部控制制度制定原则要讲究刚性特殊情况下适应柔性细则，但对于此类情况要集体决策，这样才能满足業务发展的需要，保证了内控制度的平稳落地。

（三）加强财务的动态化监督与管控

财务管理是利用数据对于企业未来发展的规划，然而由于现行财务报表分析方法的局限性，尤其是报表数据时效性展现的是过去一段时间的经营成果，由此可见企业管理者想要做好未来的预期要借助当代信息技术利用大数据平台集成数据分析打通外部供应商客户以及竞争对手之间的信息实时对企业经营状况进行分析监控，企业在编制预算初期要对未来环境做出合理预期，并在预算期间根据业务开展的情况及时作出适当的调整，使其在未来的期间内在不偏离企业发展战略部署的前提下提升企业管理水平。

（四）加强构建专业化的人才队伍

企业应当制定与其战略发展相匹配的人才发展体制，并将其作为企业长期工作部署的重点，人才是企业的核心生产力，在业务发展初期，利用内部晋升的方式实现资源优化配置，并且定期轮岗增进员工间的工作互动，鼓励员工参加线上线下的职业培训，接触当代先进的工作方法和管理理念，促进员工职业发展的快速转型，必要的时候从社会当中招聘富有经验的专业化人才使其迅速适应企业文化，并激励这些人向更高层次的阶层转化，增加员工的凝聚力，组织跨部门之间的团体活动，推进业财融合在人员上合作信任关系，防止一切的可能导致人才的流失。

（五）积极引进先进的管理方法和手段

企业管理层可以参加行业中先进企业的公开课与训练营，结合企业实际情况引进先进的管理方式，并组织员工定期培训，减少员工因个人层面对组织变革的抵触心理，另外不可以低估文化的力量，文化是一个企业的灵魂，无形当中会产生共鸣和强大的向心力，民族有文化企业亦是如此，世界大企业集团公司都有着经久不衰的企业文化，这些文化根植于企业的所有人心中在鞭策着员工的行为方式，如此可见通过文化管理是最有效、低成本的管理方式。

（六）加强业财融合的绩效考核管理

企业推行业财融合更要加强绩效考评管理，对于考评的内容要客观公正，绩效的指标要多维度的进行选择，具有定量指标也有定性指标，可以利用平衡计分卡有效设置考评体系，结合经济增加值的指标多环节进行评价，而指标的标准设定上企业内部要多时点的选择历史同期数据，当内部数据缺乏时要选定外部同行业的领先指标，对于业务人员在关注销售额的同时，可增设客户满意度、退货率、投诉情况以及新客增长量等指标，而对于财务人员要选择收税安全系数和税金的节约情况、合同审批速度日常对业务的设计以及支持的程度等相关指标进行评价，奖惩有序促进企业管理的提升。

综上所述，在新时代背景下，市场环境瞬息万变，而企业的使命却依然指引着企业向前发展，对于外部发展企业要抓住市场机会，利用数字化时代的福利加速企业转型升级，在企业内部加强组织管理体系的优化，大力推行业财融合是当代市场的大势所趋，通过企业共享服务平台的设立，打通企业内部所有业务领域，消除企业无人问津的真空地带，不仅加速了业财融合的推行历程，还能提升了企业的管理效率也增加了企业价值的创造，在未来的发展中，随着技术的更新迭代和市场变化，业财融合的各种场景也会进行升级并伴随着企业精细化管理走向更加深入而细致的局面。

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