杨燕

摘要：随着国家医改的不断深入，公立医院的发展既蕴藏着全新机遇，也面临着前所未有的挑战。在新医改环境下，如何实现高质量发展已经成为摆在公立医院面前的一道“必答题”。加强公立医院运营管理，推进管理模式和运行方式的转变，推动核心业务工作和运营管理工作的深度融合成为了公立医院纷纷探索的“新路径”。因此，本文把成本精细化管理作为推动公立医院运营管理的切入点，深入分析了公立医院成本精细化管理中存在的问题和瓶颈，并针对性地提出了加强公立医院成本精细化管理的具体对策，希望可以推动公立医院运营管理能力的提升和高质量发展，更好地为人民群众的健康保驾护航。

关键词：新医改；公立医院；成本管理；精细化管理

随着国家医改的不断深入，公立医院的管理体制和运行机制也发生了一系列的改革和創新。在新医改环境下，公立医院既面临发展机遇，也面临前所未有的挑战。加强公立医院的综合运营管理能力，不断满足人民群众的医疗服务需求，搭建以病人为中心的服务模式、以效率和成本为中心的管理模式、以医疗质量和服务绩效为中心的分配模式，协同推进的现代化医院管理体系，已成为公立医院高质量发展的必然要求。公立医院运营管理体现了医院医疗服务核心业务与相关运营管理的深度融合，是社会效益和运行效率的有机统一。公立医院要想全面提升综合竞争力，就必须通过加强内部运营管理，增强自身“造血”功能，以保证医疗质量为前提，提升医院整体的运营效率。作为医院运营管理体系的重要组成部分，成本精细化管理工作开展成效直接影响到公立医院运营效率的提升，因此，公立医院应切实加强成本精细化管理，通过对成本精细化管理的深耕，持续推动医疗质量和运营效率的同步提升，不断为公立医院的健康可持续发展提供基础保障，为未来更好的发展蓄势储能。

一、公立医院推进成本精细化管理的意义

（一）有利于提高医院综合竞争能力

近年来，随着人民群众对医疗保健需求的不断增长和民营医院的快速发展，公立医院面临的市场竞争压力越来越激烈，但公立医院作为公益性事业单位，还需切实保持和发挥好公立医院的公益性，这对公立医院自身发展提出了更高要求。加强公立医院运营管理水平，已成为提升公立医院综合竞争能力的必然途径，而成本精细化管理是提高运营管理水平的重要手段。通过成本精细化管理可以全面掌握医院的医疗成本、科室成本、项目成本、诊次成本、床日成本等详细的成本数据，便于有效地指导公立医院各个环节的医疗行为，进行规范化管理，进而持续提升医疗质量，不断释放资源产能，提高公立医院综合服务能力。

（二）能够为公立医院管理提供有效的决策依据

公立医院成本精细化管理涵盖医院的方方面面，从制度体系的搭建到成本核算方法的确定，再到成本的分析与考核，需要对医院各种要素进行全面梳理整合，对各项业务流程进行不断调整优化，最终形成完整准确的成本数据，通过对成本数据的对比分析，能够及时发现医疗行为和医院管理中存在的问题，从而为临床一线和领导决策提供具有实际意义的数据信息，有助于提高决策的前瞻性、有效性和科学性。

（三）有利于提高公立医院的资源配置效率

公立医院成本精细化管理的实现需要会计核算系统、固定资产管理系统、预算管理系统等各个系统的有效衔接，有助于对各项工作的管理流程进行持续优化，实现对各业务环节全流程的监管，为医院进一步节能降耗，提高资源使用效率提供基础保障。例如，通过对医疗设备的成本进行归集核算，运用产值成本率分析法、成本利润率分析法等方法合理分析医疗设备的运行效率和成本效益情况，能够及时对医疗设备的使用调剂和合理配置提供有力的基础依据，从而提高医疗设备的配置使用效率。

二、公立医院现阶段成本管理中存在的问题

（一）对成本管理工作重视程度不够

成本精细化管理是一项具有全局性、持续性的系统工程，需要全院上下共同参与，涉及医院药品成本、设备购置和维修成本、卫生材料成本、人力资源成本等各个方面，涵盖医院临床科室、医技科室、医辅科室、行政职能科室等各类科室，需要医院领导层高度重视，并给予大力支持才能扎实有序开展。而现阶段大部分医院对成本管理工作的重视程度不够，领导层更加注重临床业务工作，没有意识到成本管理工作对医院运营管理的重大意义。临床医技科室作为成本管控的核心部门，缺乏成本控制意识，没有将成本控制应用到临床业务工作中，反而认为成本管理是财务部门的工作。财务部门作为负责成本管理工作的牵头科室，只是进行简单的事后成本核算。事前的成本预算、事中的成本控制、事后的成本分析和考核等工作未能切实全面开展，没有真正实现成本管理与业务工作的“业财融合”，无法通过成本管理工作有效指导医疗行为，监管医疗过程。

（二）成本管理制度体系不健全

制度体系是管理工作的基础，成本管理工作涉及科室多，涵盖内容广，需要各个科室的相互配合和数据支持。但在实际操作中，因成本管理制度体系不健全，各科室的职责分工不明确，主要是由财务部门根据会计核算系统中的相关数据开展成本核算工作，人力资源部门、后勤部门、设备部门、医务部门、信息部门等科室参与度不高，导致相关成本数据不全面、不真实、不准确，无法为临床一线和领导层提供真实有效的决策依据。同时，由于成本管控制度和考核评价体系不完善，无法对成本管理工作形成闭环式管理，事中控制、事后监督措施不到位，成本管理工作与医疗业务工作结合不紧密，指导性和可操作性不强，医院各科室对成本管理的成效不认可，管控意识更加淡薄，最终使成本管理工作流于形式，成本管理无法发挥其在提升运营效率、提高资源配置效率和强化医院竞争能力等方面的重要作用。

（三）信息化程度不足

公立医院作为医疗卫生行业创新链、产业链和应用链的结合点，发挥着重要作用，主要承担着医疗、科研、教学、预防保健、公共卫生救治等任务，存在着重医疗轻管理现象。对医院运营管理系统的信息化建设，尤其是成本管理的信息化建设投入不足，无法实现成本数据的实时有效采集，导致成本核算基础数据不准确，工作效率低下。同时，医院的HIS系统、账务系统、人力资源系统、固定资产管理系统等无法实现互联互通，存在系统壁垒，成本数据不能做到实时共享。部分公立医院虽然实现了成本数据的互联互通，但也只是局限于财务系统中，且部分公立医院在实际操作中仍然使用比较传统的工具对成本数据进行人工处理，大大降低了成本数据的及时性和真实性，很难挖掘出数据背后的价值，从而导致成本管理工作效率慢、效果差。

（四）财务人员队伍能力建设不足

一直以来，公立医院存在重业务轻管理的现象，更加注重对医疗技术水平的提升和医疗技术人员的培养，对医院管理能力的加强和行政管理人员的培养，尤其是对财务人员的培养不够重视。财务人员长期缺乏系统的专业技能培训，在工作中创新意识不足，管理理念无法适应新形势的发展需要，仅仅侧重于日常的业务核算，财务管理职能发挥不到位，财务人员的专业技能亟待进一步加强。在成本精细化管理工作中，由于财务人员自身业务能力不足，缺乏对成本管理工作深入系统和全面的学习，成本管理工作只是简单的事后核算，且与临床业务工作融合不够紧密，成本预算、成本控制、成本分析、成本考核等工作没有细化到实际工作中，无法通过有效的成本监控和分析考核，推动业务工作的持续改进和管理流程的不断优化。

三、公立医院成本精细化管理实施对策

（一）强化成本精细化管理理念

随着DRGS医保支付方式改革的深入推进，结合公立医院高质量发展要求和三级公立医院绩效考核指标，公立医院的领导层和管理层要紧跟国家医改步伐，既要“埋头拉车”，也要“抬头看路”，看得清形势，读得懂政策。要坚持问题导向，切实强化成本精细化管理理念，提高成本精细化管理意识，将成本精细化管理工作融入医院战略目标，细化工作职责，强化监督落实。要用整体的、发展的眼光看问题，认识到全面预算、开源节流、减损降耗等都是控制成本的重要手段，要切实从预算管理入手，保证医院预算编制的有效性，认真研判分析，强化过程管控，做好分析反馈。要做到人人知晓，通过广泛开展开源节流、奖优罚劣、树立标兵、榜样等活动，将成本管控工作融入到医院日常工作中，在潜移默化中促进全院全员思想观念的更新与转变，通过“引进来”、“走出去”、开展专题讲座、召开工作反馈会等措施，切实提升全院员工在成本管控工作方面的整体意识和业务素质。

（二）构建完善的成本管理体系

公立医院开展成本精细化管理是适应现代医院管理制度改革的必然要求，涉及到医院管理的各个方面，贯穿于医疗服务的全流程，关系到医院员工的切身利益，需要全院全员共同参与，因此建立完善高效的成本管理制度体系尤为重要。成本精细化管理工作是一项全要素、全过程的系统工作，不单纯是财务部门的工作，是以财务部门为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本管理体系。公立医院要建立健全成本管理的组织机构，搭建由成本管理委员会、全院各职能科室、各临床和医技科室共同组成的三级成本管理体系。医院成本管理委员会建议由院长担任主任委员，总会计师担任副主任委员，委员包括财务科、医务科、护理部、人力资源部、医保科、物价管理科、运营管理部、设备科、信息管理科、采购科、后勤科等职能科室的负责人以及部分临床科室的负责人，明确委员会工作职责。同时，委员会下设办公室具体负责医院成本管理的日常工作，办公室可设在财务部门。各职能科室部门要各司其职，各负其责，做好各自管辖领域的业务管控和数据管理。各临床和医技科室要确保汇总数据有效，配合财务部门对各项成本消耗情况进行及时管控。

除了搭建组织体系，成本管理工作还需建立完善的制度体系，涵盖成本核算、成本控制、成本监督、成本分析、成本考核全流程制度体系。成本核算是成本管理的基础，数据的准确性和全面性直接影响着医院成本管理的实际效果。建立与预算挂钩的成本控制体系，通过预算强化对医院成本的前端控制，结合成本过程管控全面加强成本的内部运行监督。用好成本分析工具，对存在问题和偏差的数据要及时分析原因，提出改进措施；加强与臨床医技科室的沟通反馈，从而更好地指导临床医技科室调整成本管控的方向和举措；建立切实有效的成本考核制度，将成本管理成效纳入绩效考评体系，避免各环节上成本工作流于形式，起不到实效。

（三）加强信息化技术支撑

做好成本管理工作，实现全流程管控和监督，信息化技术是关键。成本管理数据量大且繁杂，涉及科室众多，要想保证成本数据真实、全面、及时，就要搭建符合实际工作需要，契合临床业务流程的信息化数据平台，打破系统间的壁垒，实现数据的实时传输和共享。

首先，需要对医院的各种信息化系统进行全面整合，统一数据口径，打通数据的共享通道，打破数据孤岛问题，切实提高成本管理效率，如财务账务系统、HIS系统、资产管理系统等，将医院现有各系统之间实现互联互通。其次，需要搭建医院成本核算系统，实现各项成本数据直接从相关系统中提取汇总，避免人工计算导致的数据错误或数据缺失，为成本管控和成本分析提供真实全面的数据支持。最后，需要搭建医院资产管理系统，从资产的入库、保管、出库、领用等流程进行进一步优化，加强全流程的实时监管，以保证公立医院成本数据的完整性和准确性。

（四）加强成本管理人员队伍能力建设

随着国家对公立医院提出高质量发展和加强规范化管理等要求的不断深入，公立医院面临的挑战越来越大，这就要求公立医院要加强自身能力建设和加快现代化管理体系的建设。公立医院发展和建设的关键因素是人才队伍建设，医院人才队伍的综合能力直接决定了医院各项工作的实际效果和运行效率，成本精细化管理更是如此。如何为医院成本精细化管理提供坚实的人才保障，首先需要院领导的高度重视，要加强对财务管理类专业技术人员的引进和培养。管理层作为协调执行的重要一环，要切实加强对成本管理人员的选拔和培养。对有理论基础和学习意愿的人员通过合理的途径选拔出来，再通过积极开展专题讲座、外出培训、实地带教等形式多样的培养模式，切实提高成本管理工作人员的技能水平和综合素养。同时要强化对成本管理工作人员的考核评价，制定出合理明确的考核举措，充分调动其工作的主动性和积极性。通过考核也能及时发现工作中问题和不足，从而有针对性的进行改进和提升，进而推动成本精细化管理工作顺利高效开展。

四、结束语

做好成本精细化管理工作是加强公立医院运营管理的重要内容。强化成本精细化管理，优化资源配置效率，最大限度地挖掘发展潜力是一项需要全院全员共同参与的系统工程，公立医院只有从强化成本精细化管理理念、构建成本管理制度体系、加强信息化技术支撑和成本管理人员队伍能力建设等方面入手，层层推进，切实推动成本精细化管理与医疗业务工作的深度融合，真正实现成本精细化管理，进而助推公立医院运营管理能力提升，并持续推动公立医院的高质量发展，以更好地为守护人民群众健康服务。

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