陈健，周杰，牟晓庆

威海市中医院，山东威海 264200

新形势下，伴随我国对外资医院开放程度的加深，产生了很多所有制医疗机构，医疗行业间的竞争越来越激烈。在医疗市场竞争中，人才竞争至关重要。只有把人力资源放在第一位，凸显人力资源管理，才能最大限度提高医院的管理实效。当前，很多医院仍使用较为传统的人事管理方法，忽略了人力资源管理工作开展的重要性，存在考核形式单一、员工不够积极、绩效考核不充分等问题。 现代医院管理主要体现在人力资源方面，这也是推动医疗改革的必然之路[1]。所以，现代医院人力资源管理应重视人才开发工作的开展，人力资源部门要做好岗位分析、职业生涯规划等工作，充分发挥人力资源管理的作用，以此提高自身的核心竞争力。

1 现代医院人力资源管理面临的挑战

1.1 医院没有人事制度的完全自主权

在传统体制下，医院人力资源管理工作受限于政府部门，医院缺少绝对的人事自主权[2]。 在相关人员的任用、提拔中，只有先经过上级行政部门的批准，才能开展相关工作，临床、行政部门的领导干部属于科级领导。我国医院的管理经营大多是由行政部门编制管理，医院在人力资源管理工作方面并没有完全的自主性、独立权[3]。当前，大部分医院的人力资源管理工作，通常处于较低层次，人事部门一般充当行政服务角色，职能不太明显[4]。传统政府决策、医院服从的管理观念根深蒂固，虽然出台了一些人力资源管理政策，但人力资源的管理是一个循序渐进的过程，难以在短期内完全解决[5]。当前的医院人力资源管理工作并没有完全体现人力资源管理理念，未能根据自身的发展需求，科学配置相关人员，这在某种程度上，限制了医院人力资源管理工作的顺利开展，不利于医院的可持续发展。

1.2 缺少先进管理理念

在医院人力资源管理过程中，对人力资源的管理，通常体现在员工的考勤统计、薪酬福利计算及政府人事部门的文件处理方面，并未引入新的人力资源管理软件[6]。现如今，人力资源管理人员的构成，很多都是其他岗位转岗而来，并不具备相关的专业知识，在实践工作中，通常是照搬政策文件的内容。 而人事管理经验，大多是凭借之前经验的积累，并没有进行系统的学习，缺少现代人力资源管理所学的专业知识，导致人力资源管理效率不高，没有充分发挥现代人力资源管理的作用[7]。

1.3 薪酬分配不公正

医院员工的薪酬分配公正是其最关心的问题。其主要体现在：岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴等[8]。有些医院的薪酬分配缺少相关的分配标准、 激励措施，使同一部门、同一岗位的员工存在薪酬分配不公正的情况[9]。 在科室的二次分配过程中，很多科室都是平均分配，员工做多做少都一样，未能将员工工作效率、工作量和难易度等因素考虑在内，这种薪资分配很难对员工有激励作用[10]。 除此之外，在当前人事制度的要求下，医院员工主要由编外人员、编内人员组成，前者工资由医院自主确定标准、自行发放，后者工资执行国家规定标准，部分地区为财政拨付，通常情况下，编外人员的工资比编内人员低。 这种薪酬方面的差异，很容易造成编外人员出现不满情绪，难以有效激发内在工作动机[11]。

1.4 绩效考核机制缺少科学性

在人事考核方面，很多医院都沿用行政机关、事业单位年度考核制度，即年底统一由人力资源管理部门对全院员工开展集中考核[12]。 所有人员的考核方法都沿用同一种标准，即科室、个人和人事管理部门间的联合考核，主要分为优秀、称职、基本称职、无称职等评定指标，并把其作为工资上调、职称晋升的参考。 人力资源管理部门未能对具体的考核进行充分讨论，考核形式上主观性较大，导致考核流于表面。 虽然有些医院对考核目标进行了细化，但都是在年终开展，时间紧、任务繁重。 人力资源部门很难在短期内， 对各个考核指标进行细化，使考核指标流于表面[13]。

1.5 人员培训率不高、缺少科学的人才管理

现如今，由于医院的业务繁重，大部分科室都出现人员匮乏的现象，医务人员并没有及时开展进修学习。同时，因为医务人员的知识滞后，对其职业发展产生了严重影响，同时不利于科室业务水平的提高。由于进修人员的学习时间较短，导致其在短期内不能掌握全部知识[14]。部分人员在进修学习中，不过是为了达到职称晋升要求，并非为了提升自身的业务水平，这不符合医院的可持续发展目标。 除此之外，部分医院只重视临床医务人员的培训，缺少对行政管理人员的培训，造成其行政管理知识滞后，不利于精细化管理工作的开展，所以未能促进医院管理的进一步发展。

2 现代医院人力资源管理对策

2.1 突破现行人事聘用机制的局限，转变人事管理职能

在《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》的指导下，各级政府都在积极促进改革，对医院经营管理自主权进行下放，确保医院能独立开展人事管理、人才引进、人员招聘等工作。作为医院，可根据岗位要求，进一步实施人员招聘、人才引进工作，最大限度满足医院的具体岗位需求[15]。 在干部选任过程中，要打破传统干部终身制的局限，营造公正、公平的岗位竞聘环境，利用直接选任、考任、聘任等方法，择优任用，以此形成良好的人事聘用氛围。传统人事管理忽略了人的归属感、成绩感及自我实现的需求，其管理职能主要集中在协调职能方面，在管理方法上大多沿用简单粗暴的监工式管理[16]。

在这个过程中，要秉持“以人为本”的理念，将其贯穿到人力资源管理的整个过程。

现代医院人力资源管理要对管理理念进行革新，调整自身的职能，使用科学的管理方法，建构符合现代医院发展需求的人力资源管理体系。要侧重员工潜能的挖掘，强调个人自我实现需求的满足[17]。 人事工作的重点要由人员管理为主转变为以人才开发为主，重视职能的开发，制订符合岗位需求的人员培训机制，通过委托培养、职业指导、专业培训、定期进修等形式，逐步形成新的用人机制、 人事管理机制和中层管理干部聘任制，实现国家用人到单位用人的转变[14]。 专业技术职务聘任要引入竞争机制，开展双向选择、竞争上岗，深化聘任制，提高职工的责任感和竞争意识，从而实现身份管理到岗位管理的转变。按岗聘任是对公正公开、竞争择优理念的一种体现， 利用岗位聘任能形成新型的人事管理体制，有助于推动医院人事管理的科学化发展。

2.2 引入先进的人力资源管理理念，完善人力资源管理体系

新时代下，医院要秉持正确的现代化人力资源管理理念，密切关注人力资源管理工作的实施，将人力资源开发与管理当作重要抓手。 医院决策者要从思想上注重人力资源管理工作的开展，强化与政府部门间的交流，积极参与人才留用工作，对不符合岗位要求的人员要及时淘汰，争取人才管理的主导权。 医院要抓住新医改政策带来的机遇，制订公平公正的人才聘用制度，真正实现按需设岗、定岗定薪、按岗聘用、竞争上岗，激活人才机制，促进人力资源的合理流动。 医院人事部门要明确自身的部门职能，单独划分行政服务部门，根据新医改政策的要求，科学设计人力资源管理机制，确保其符合医院的发展要求[18]。 对于人力资源管理政策的制订、人力资源的规划到员工的招聘、培训、录用、绩效考核体系的实施来讲，要开展全过程管理，从根源上完善人力资源机制，建构完整的人力资源管理体系，进一步提高医院的人力资源管理水平。

对于现代人力资源管理来讲，其注重“以人为本”的管理理念，在医院发展战略的支持下，切实培养出适合岗位工作的人才。HRBP 管理是指让人力资源管理部门、各个科室管理部门共同参与在内，依托人力资源部门的指导，确保后续科室人力资源管理工作的开展。 在HRBP管理模式下，科室管理人员会更好地了解自身的发展现状，便于更好地掌握科室业务，密切关注员工的思想动态。与此同时，要对员工间的关系进行协调，帮助人力资源管理部门更好地了解员工需求，并能结合科室的未来发展需求，为人力资源管理部门提供员工招聘、人力资源规划等方案，便于科室绩效考核指标的制订。因为人力资源部门把员工信息收集工作下放，其有更多的精力放在人力战略发展方面，从而促进医院的可持续发展。

2.3 深化人事制度改革，推动人力资源优化配置

要建立科学的激励约束机制，确保符合社会主义市场经济体制和医疗服务的特点，做到岗位能升能降、收入能增能减、人员能进能退，以此挖掘员工的潜能，提高医院的整体医疗服务水平。 要在控制人员总量的基础上，采用灵活的聘用机制，可面向社会，吸纳自身所需的管理人才、专业技术人才。行政管理人员、专业技术人员要实施竞争上岗，借助这一机制，未被聘用者享受原有待遇，或者进行落聘处理。 医院利用科学的人员竞聘方法，开展双向选择、择优聘用，积极践行竞争上岗，实现人力资源的优化配置。专业技术职务由“评聘合一”转变为“评聘分开”，由“空岗竞聘”改为“全岗竞聘”，这代表着职称方面的专权被打破， 消除专业技术职务终身制，这会让有些技术人员居安思危。 所以，有些人员可能会出现消极情绪，有些管理人员也有顾虑。在这个过程中，医院要增强宣传力度，达成共识，深入开展思想工作，以便更好地解决工作中存在的问题。

同时，要对专业技术人员岗位聘用进行严格考核，这是确保聘用是否公平、能否顺利实施的关键，也为聘用提供依据。所以，医院要成立组织人事、医疗服务、科研教学、行业建设等相关考核小组，在之前科室考核的前提下，结合公正、公开、择优的原则，设计德、能、绩、勤等量化考核目标，确保考核结果的科学性。另外，医院要建立“公正、公平、公开”的机制，提高考核的透明度，深化监督机制，防止出现不正之风，以此保证聘任结果的客观性。对于这个过程中存在的问题，医院领导要做好思想工作，妥善处理未聘任人员的工作，鼓励他们积极提高自身的业务水平，为今后的竞聘创造机会。

2.4 促进薪酬制度改革调整，形成科学的绩效考核机制

医院要对自身的薪酬制度进行改革，突破当前平均主义式薪酬分配的局限，统筹考虑经济承受能力、医改政策变动等因素，将其纳为薪酬分配制度的考核指标，并和同行业薪酬水平对比，进一步完善科学的薪酬分配体系。第二，医院要制定按劳分配、依岗定薪的薪酬管理方法，打造监督机制，确保薪酬流动与权利间的平衡，防止出现腐败的情况，最大限度保障薪酬分配的公正性。与此同时，医院要增强薪酬回报、绩效考核间的关联性，通过建构科学的激励机制，激发相关人员的工作积极性，以此深化医院的整体服务水平。

全面薪酬体系的建构来讲能有效深化医院的核心竞争力。 薪酬体系的制订，要坚持“知识是第一生产力”的原则，根据市场间的行业薪酬标准，对医院的整体效益进行统筹考虑，对具体的岗位进行评价，明确各个岗位的工作职责。 在效率优先、兼顾公平的分配原则下，要合理设计不同岗位、人员、层次的薪酬标准，确保薪酬分配的公正性。 与此同时，对于不同层次、不同能力的员工，要适当拉开薪酬上的差距。 整个科室要统筹考虑市场因素的影响，对于市场就诊需求大的科室，要采用相关的激励办法，如制定科学的医疗质量考核指标。相反，医院要适当放宽政策上的支持。 在行政人员的绩效分配过程中，要对绩效指标实施量化，以此激发行政人员的工作积极性，最大限度提高其工作效果。

在绩效考核的实施过程中，要沿用定性与定量相结合、定期与不定期相结合、平时考核与年终考核相结合、重点工作与日常工作相结合的原则，根据岗位的具体责任，由技术复杂性、工作强度等方面，量化指标，制订个性化的考核标准。通过对医生、护士、不同管理人员间类别的区分，采用差异化的考核指标，参考先进医院的绩效考核经验，外科可采用RBRVS 对员工的绩效进行评估；内科可采用DRGS 方法对员工的绩效进行评估。 这凸显了成本控制的理念，同时也体现了技术含量的差异。在行政人员的绩效分配过程中， 要突破平均分配的弊端，量化具体的绩效考核目标，进一步激发行政人员的工作积极性，实现其工作效率的最大化。 另外，绩效考核在标准制订方面，要将人际关系、医疗质量、职业道德、医患沟通、工作态度等纳入在内，以此提高医院的整体能力。

2.5 健全人才培训规划，优化医院人才队伍建设

员工培训是一种人力资源投资，对于人员培训，人力资源部门要由医院的宏观战略目标入手，将其划分为医院、个人需求、科室等3 个层次，制订科学的培训计划，并预估其培训效果，实现与医院整体需求和目标的相契合，充分发挥培训作用，真正筛选出学习能力强的员工，开展有针对性的培训学习活动。另外，培训活动结束后，要科学评估参训人员，对其工作态度、知识水平有大致了解。

医院要对自身的人才培养观念进行革新，秉持可持续人力资源管理的意识，将人才培养工作作为一项系统化工程，从而实现人力资源管理的规范化。 医院还可加强与“医培云”“医管通”平台的合作，利用大数据、信息化技术等，制定一站式人才培养方案，优化人才队伍建设，最大限度提高医院的人力资源管理水平。除此之外，医院要对人才培养方式进行创新，适当引入“柔性”政策，聘请优秀人才到医院做兼职工作。 这样不仅强化了优质服务资源的供给，更弥补了传统人力资源资源配置工作中的短板，丰富优质社会资源的供给，推动医疗服务的多样化发展，形成优秀人才共享的局面。

综上所述，医院的人才队伍建设直接影响到医院的可持续发展，当前人事管理体制滞后，在很大程度上，限制了医院的可持续发展。因此，作为医院，要强化自身的人力资源管理工作，引入先进的管理观念，使用现代人力资源管理模式，科学布局，由医院可持续发展的视角入手，做好人才培训、薪酬分配、绩效考核等工作，使人力资源管理工作与现代医院管理的要求相契合，进一步提高医院的整体管理水平。