孙 霞

（烟台七星企业管理咨询有限公司，山东 烟台 264006）

在今天的商业时代背景下，很多的集团企业对自身所处的产业链、市场、客户和提供的产品都进行了更深层次的检讨和思考，这些集团企业已经觉察到最重要的发展要素在发生改变，一是行业的本质竞争要素改变，由工业时代的追求产品销售规模、质量和成本，到消费互联网时代的注重要素规模增长、盈利增长、技术进步以及资本驱动，发展到今天聚焦用户和有效市场、大规模和价值操作等系统和结构要素；二是增长逻辑的改变。今天你甚至不知道谁是你的竞争对手，所有行业的游戏规则都在变化。对企业而言，未来是可以预测的，企业战略财务面临的真正挑战是对未来的洞察和把握，也就是如何制定战略并确保战略的执行落地，基于多维数据引擎的全面预算管理承担着更多的载体，在未来可以被把控的管理思维导向下，要侧重预算编写、管理水平以及高效分析等方面，让预算管理的运行效率更高，实时监督和管控预算的进度，使得预算管理成为企业高速发展的助推剂。

一、全面预算管理的意义和作用

预算管理是集团财务管控的龙头，是起到交通指示牌的作用，为管理下属公司的财务核算、资金收付、业绩考核提供依据。全面预算是一种管理工具，它有效的连接起公司的战略目标和经营能力，实现了资源的合理分配，监督并平衡了公司内部各部门的生产水平，保证公司的战略定位能够实现。预算管理要结合实际，虚拟不同的管理界面和业务开展界面，建立起能够精准预测目标值并能完成预算编写、进行预算管控和调整分析，对预算全流程进行考核的全流程体系，精细化各个功能点为目标，力求为企业提供“横向到边，纵向到底”的一体化、全方位预算管控方案。那么预算的事前与事中控制在集团财务管理中起到红绿灯的作用，如果说预算编制是为业务经营单位开门，告诉他们路往哪边走的话，预算控制的作用就是管理这些人员，令其不要违反集团制定的交通规则。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理手工操作，缺乏数据准确性

预算管理的全部过程，还是采用最原始的完全人工参与，依靠EXCEL表格来完成的传统工作模式。人工制作预算相关表格并统计数据，这种预算管理方法不够灵活，可靠性不足，无法快捷的调整、增加数据并及时完成汇总和平衡。不利于工作质效的提高，也不能够确保数据的可靠性，弊端较多。

（二）预算执行脱离实际

预算管理的形式化和虚化是很多企业的通病，这种现象的一个很大原因是预算编制管理与实际业务脱节，集团公司在制定与审核预算的环节，对下属公司在最近一段时间的经营状况不了解不掌握，集团公司即使开展预算管理工作，但是存在预算编制不及时、不全面的问题，同时又缺乏至关重要的事中预算控制。对比预算和实际经营效果是有难度的，这造成了管控预算不力的局面，也就导致结果分析的不适用性，下属子公司执行预算过程中没有受到公司财务部门的全面管理。执行过程单纯依靠收支这两条线路来推进，甚至有些必要的审核环节也被删减掉。由于缺乏KPI考核管理办法，一定程度上导致预算在执行过程中偏离了预定计划，重视预算编写，忽视预算执行，这导致预算管理失去其原有价值。

（三）信息化业务系统不够完善

当集团财务信息化整体处于以会计电算化为基础，以会计核算为导向的阶段。信息化基础薄弱，系统仅能满足局部要求，整体应用水平不高，不能满足集团内外部管理及准确而迅速的决策的需求。各下属公司大部分都使用了成熟的商品化财务软件，实现了会计电算化，但是财务软件种类繁多，软件主要有国内多家品牌产品。由于各下属公司使用的财务软件差异较大，无法实现信息的共享，信息孤岛现象严重，不能给集团的财务管理工作提供有效支持，没有统一的财务管理规范和财务接口，缺少纵向融合，财务数据不能共享，不能及时收集、汇总、查询各种数据，无法实现对下属公司的有效监督与管理，迟缓了对内对外的信息披露。集团本部采用的财务软件，仅满足集团本部的会计核算，不能够对整个集团的财务信息进行集中管理，而集团化财务管理所需要的统一资金管理、全面预算管理、合并报表等功能均没有实现。

（四）管理粗放

通常情况下，企业的弊端就是在预算管理中精细化不够，考虑不全面，停留在确立预算的要求、规范报表格式、明确预算在编写、分析和调整环节的要求，缺乏技术软件的精准支撑和细微管控。这就导致人为积累的预算经验没有办法长久的流传，还是要依靠人们的工作经验和前辈的工作指导意见来应对预算管理的各种问题。这种模式下，人员的影响比重很大，不利于管理。要想做好全面预算管理工作，就要确保沟通顺畅，实现员工之间、部门之间、集团和子公司之间的有效沟通，这样才能确保集团精准的掌握生产经营的具体情况。

三、相应的解决措施

（一）改进管理思路

建立集团级财务管理系统，把预算、核算、结算这三个环节整合为一个整体，便于集团统一管理，将事后核算变为事前研判、事中监督，有利于公司整体经营活动的开展。建立起预算管理统一信息平台，确保预算、核算工作始终紧密结合，全面监督管理，确保预算执行效果不打折扣。集团总部还要搭建起标准一致的资金管理系统，有效的监控资金的收支和存量情况。提高资产流动性，提升融资效率，做大资产总量，增强低成本资金的能力，实现企业资产的保值增值。企业在推进预算管理方面应着眼于精细化预算管理模式，在整个执行过程强调全公司预算、全面预算、全员预算管理；及时跟踪反馈预算项目执行进度，管理细化到项目开展、执行、调整直至完结。完善了预算立项、合同签订、成本完成、资金支付的全周期管理。具体执行可以分以下几点：①首先树立一个理念：精细化预算：以项目为载体，从开展、调整、执行到关闭的全周期管理。②明确两个方向：首先要做到预算不留死角，实现全公司预算、全业务预算、全体员工预算的全面预算管理；然后要树立以成本预算为主，资金预算为辅，从成本到执行环节管理预算效果。③解决3个问题：首先需要统一标准化工作，建立业务、财务认可的预算科目体系；其次从市场、投资、后勤等方面明确划分成本责任部门，明确预算责任；最后从预算项目申请，到项目执行，到后期效果评估，完善各环节的预算控制。④实施4个管理手段：首先，预算管理办法，包括梳理流程、设计表单、审批权限等；其次，制定预算考核办法，包括关键指标收集与评估等；再次，要制定预算会议制度，包括预算检讨与业绩检讨等；最后，制定下属公司考核办法。

（二）搭建信息化管理平台

通过ERP信息化软件的整合，实现全面预算管理从多个角度与基础核算管理，内部银行管理的整合应用，从业务执行环节直接计算得到预算依据，包括：①上年实际数：当行业市场相对成熟且稳定时，需求呈线性变化而且基本可预测，这时上年实际数与价格权数结合，可以作为本年度预算的重要依据。②上月收支数：上月收支数主要与上月预算执行数结合来看，可以从下属公司上月预算偏移量发现其对待预算的态度，同时，上月预算偏移量也是本月审核预算的重要依据。③上月累计收支数：作用类似于上月收支数，在这里，通过上月累计收支数与累计预算数的对比，消除只看单月数的偶然性影响。④年度预算数：年度预算总额作为大盘子，当然不能等到年末时发现预算偏差再采取行动，每个预算月都要检查在收入和成本的时间进度和预算进度以便及时采取管理行动。⑤资金：在ERP财务系统中编制每个月预算时，自动从资金管理系统中向各下属公司返回资金的月初余额，包括外部银行的资金和内部银行的资金，各下属公司看着自己盘子里的资金来编制预算申请，提高了运营资金管理责任意识。

（三）全周期预算管理策略

提高预算编制效率与可行性，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的运营管理。预算管理系统以年度计划为控制基础，以精细化预算管理为核心，在管理层面上，对整个成本预算管理流程进行梳理；在业务层面上，对各个业务环节的切入点要落实；在分析层面上，要做到事前分析和事后分析的实现。加强预算执行情况反馈与分析，通过对预算差异进行深入的、定量的分析，确定预算差异产生的原因，把预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。

（四）强化预算考核和绩效管理

预算是为了实现企业的战略目标和企业愿景，是企业奋斗路上的阶段目标，也是经营结果的直观反映，企业的预算管理工作不断进步，为了让企业可以尽快走向预期的既定道路，企业要定期对预算管理工作进行分析和总结工作，这个过程需要全体工作人员的共同努力，不是单纯的少数几个人通过讨论就可以完成分析并得出结论的，这需要群策群力，需要专业人员的集体智慧，并与实际的一线工作者强化沟通，然后深化分析并进行基层的意见收集工作，最后完成最终成果的撰写工作，这既能够全面总结本次预算工作的完成情况，同时又为下一次预算工作打好了基础，能够有效提升本次预算工作的效果，这样才能充分发挥出预算管理工作原本的价值。全面预算管理除内容上是全业务以外，流程上必须从预算编制到预算执行与控制，再到最后的预算反馈与考核的一个完整的闭环。预算考核作为预算管理的末端，其重要性不言而喻。没有考核的预算等于没有预算，预算考核有多种方式，包括：平衡计分卡、EVA、自定义考核指标等方式。常见KPI考核在制定时，要统一规范全局的KPI指标体系，以KPI体系为支撑，依据系统提供的预算时间发生数或执行数，可快速、有效考核各归口部门KPI指标，也可作为HR绩效考核中的一个重要组成部分。

（五）建立决策支持体系

一个企业要想能够在当今的市场上占据一席之地，他的经营发展就需要与当今的市场经济体制相适应，这样才能确保企业的生产经营是符合客观规律的。企业要想做大做强，要具备高效运用数据系统的能力，这就要加强数据分析和决策支持。那些获得成绩的企业都是立足于基础数据深入了解公司的具体业务，透过数据分析风险隐患和潜在的商业机会，这样才能准确判断并迅速展开有效措施，及时改善业务，更好的服务用户，有利于增供扩销从而创造更大的利润。所以，企业搭建起一个资源共享系统是十分必要的，可以实现多种信息的查阅、分析和汇总等，辅助公司进行经营决策，并且可以通过系统公布、分析和研究不同决策的利弊和实际效果。

（六）提高人员的业务素质

我们已经知道全面预算管理工作要基于人的主观意识，要始终强化人的主观能动性，这样才能逐渐建立起一套行之有效的管理办法，所以相关的财务工作者要充分了解财务、经营、人员和技术等方面的知识体系，这要求财务工作者要具备充足的理论知识储备，同时实践经验也要十分的丰富。所以企业要在日常生活中多注意这方面的事项，定期组织财务工作者的培训工作，强化管理水平，保证他们定期都能有一次时间充裕的技能提升训练，可以适当激励他们以考代评，积极参加财务专业的各种技能比武和专业竞赛，并根据结果适当给出经济上的奖励，还可以将考试与培训的结果同每位员工的绩效奖金和工资相挂钩，并把培训结果作为年终评先选优的重要参考指标，这样才能促使他们努力积极提升自身的业务能力和专业工作水平。同时，在企业编写预算前，要派专人进行市场调研，了解客户的需求，并进行相关部门的集中审核分析，这样才能更加精准的进行市场预测，也才能更加合理的编写好企业的预算，要尽全力确保企业的预算同外部的大环境是相互适应的。

（七）加强全面预算执行过程的监督管控，确保预算精准执行

企业在实际工作中，可以充分结合生产经营状况和实际需要，在预算的执行过程中，强化监督管控，做到重点内容重点管理，有机整合预算执行过程中的原则性要求与预算执行过程中的实际问题，我们要始终坚持预算执行的根本原则不变，又要灵活的考虑和解决好预算执行过程中遇到的各种突发状况，当出现预算超支或者是出现预算范围内不包含的资金支出项目时，要按照企业的管理规定，执行预算的申请和批准程序。当预算最终被批准并开始执行后，原则上不再另行更改，但是假如企业的生产经营状况遭遇到了重大的变故或者外部环境出现非常显著的变化，造成原有的预算编制前提发生了质的变化，这时候企业的管理者就要立即行动，自主的采取措施，合理的调整预算，在这个过程中，既要保证预算的调整可以适应变化的出现，同时又要最大程度保证预算的严肃性。

四、结束语

当企业从单一的资金支出预算管理转变为以成本预算为主，支出预算是辅助作用时，企业才能更好的进行全面预算管理工作，全面搭建起预算的各种项目，同时兼顾灵活性，在预算管理中持续改进所用的方式方法，强化预算编写的准确程度，同时严格管控预算的执行过程，强化对预算执行结果的考核力度。从“横向、纵向”两条线路发力，改进预算管理模式，强化关于调整预算的管控程度，努力尽早发现预算管理工作中存在的薄弱点，从而提升企业的经营质效。