文彩贻

（湖南智点智能新能源汽车有限公司，湖南 株洲 412000）

国家改革开放以来，伴随着举世瞩目的中国经济发展成就，制造业的经济发展及其内部组织结构升级是企业经济结构转型的基础，企业如何科学、合理地将全面预算管理与经营管理目标、合理开展各项经营活动建立起与各职能部门之间对经营活动进行组织、制约、考核和调节的方法、措施，是企业管理最重要的组成部分，是整合企业所有关键问题的体系。所以企业通过制定全面预算管理进行优化企业资源配置、提高经济效益、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业内部关系，完善制约和激励机制、实现企业发展战略和年度经营目标。

一、制造企业全面预算管理概述

（一）制造企业全面预算管理的含义

全面预算管理是依据企业战略规划和年度经营计划对未来某一特定时期的生产经营目标的总体规划，既能反映企业日常经营活动，又能反映企业资本支出和资金筹措和运用，企业应结合自身生产经营规模制定相应的业务预算，将与生产经营活动、投资决策活动、资金运用活动等各项指标分解到各个部门预算，以便能更好地了解各项业务预算在执行过程中出现在的问题并及时寻找解决方案，从而实现全面预算管理和控制的目的，让企业管理层制定准确、有效的市场占有率，不断改进和发展新产品，有效的衡量原材料的投入使用价值，不断提高企业生产产品的数量和质量，同样也能帮助企业全面了解各类新型产品的使用功能并制定相应的市场定位，获得物质和金融资源的渠道及对其有效利用，帮助实现企业目标利润，充分发挥职工激励的措施，树立企业社会责任的担当。

（二）制造企业全面预算管理的重要性

制造企业全面预算管理不仅是企业组织经营管理和控制的基本手段，也是企业所有运营管理的基础，它对企业的组织效率评估与薪酬激励有着重要的作用，全面预算管理的编制及执行对于制造企业的经营管理有着重要的意义，主要体现以下几个方面：

1.全面预算是企业对员工实施绩效考核的重要依据

企业全员参与预算编制工作，有助于提高企业员工对公司的责任感，在预算执行过程中会尽自己最大的能力和责任，自觉遵守和规范在工作中的各种行为，尽职尽责，并按照公司的规章制度和职业道德来衡量自身行为和同事的行为，形成员工之间相互监督、相互制约的良好工作氛围，不断提升自我价值，从而提高企业预算执行的效率，为企业预算目标的实现贡献出自己最大的能力。

2.全面预算是衡量企业经营能力的基础

全面预算与企业的经营业务活动密切相关，通常将全面预算划分为短期预算、中期预算、长期预算，通过对各个类型的预算设计来分析企业经营状况，例如企业需要核算收回初始投资且取得理想利润的时间，那么就可以以这个时间作为基准设计一个短期或长期预算，然后在此期间内细分相关收入与成本数据，企业管理层根据预算报告中出现的相关问题及时采取管理措施，并从中选出最优的预算方案，达到企业管理层所期望的理想预算。

3.全面预算是企业控制风险的重要措施

全面预算的编制能使企业防范不利风险，预防财务危机，减少财务损失，企业通过对全面预算报告的分析能发现经营活动中实际结果与预算执行的差距，从而能及时调整预算方案，与实际经营结果得出的相关因素指标对比，找出偏离的原因，能够有效地管理各项投资，以达到控制投资风险的目的，并能主动寻找与预算有关的隐含限制因素，对其进行详细的分析，从而降低或消除企业财务风险。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

企业制定完善的全面预算管理制度对企业的经营发展起着举足轻重的作用，是提高企业管理水平、增强竞争力、实现企业年度经营战略目标最重要的管理手段之一。但是相关管理者对企业预算管理意识薄弱，普遍认为企业预算管理工作都由是财务部门负责完成，相关职能部门并不重视或不参与全面预算管理工作，致使企业全面预算管理流程不完善，职责划分不清楚，导致全面预算管理制度缺失，对以下存在的问题进行概括。

（一）缺乏全面预算管理意识

长期以来，企业管理层偏重于企业生产经营效益，而轻视全面预算管理执行成果，例如对于很多公司企业而言，只要努力提高生产效益，就能为企业创造最大的经济利益，所以高层管理者将全面预算的编制与执行全都交由财务部负责，各个业务部门并不需要参与全面预算的编制与执行，只需要在财务部下发的表格中填入相应的数据，或者随意估算一些数据上报于财务部，造成公司员工无视预算的编制工作，也不执行预算规章制度执行下发的预算管理制度，导致全面预算无法有效控制企业经营活动，无法保证提供预算执行数据的真实可靠性，预算执行报告也不能让企业经营决策者做出最准确的判断。管理层缺乏全面预算管理的意识还会造成企业高估成本，放大或编造一个高于实际经营的预算数据，管理层会利用自己的信息优势，获取更多可以利用的资源，在编制下一年度的预算成本中将会增加下一年度费用，认为不高估成本，就可能没有太多的空间制造预算，故意高估未来一年内可能出现突发情况。同样管理层也会低估企业的经营能力及生产效率，在预算执行过程中不尽力完成自己的本职工作，故意将生产收益率降低，这样不但能顺利完成预算目标任务而且还能提高自己的业绩水平，从而导致所传递不真实的信息，给企业管理层造成决策上的失误，损害企业整体利益。

（二）缺乏高素质的全面预算管理人才

现阶段，很多企业并没有成立专门的预算委员会，没有制定相关预算管理的规章制度等文件，全部由财务部负责相关业务计划的编制工作，预算执行的结果也由财务承担最终责任。而传统的财务核算工作和全面预算工作两者间工作内容和岗位要求并不相同，传统的财务核算人员很难转变为新型的预算管理会计人员，传统的会计核算人员主要负责记账、算账、报账、出具财务报表、报送税务报表等工作，而新型的预算管理会计人员负责解析财务报表、控制及修正预算中的偏差、预测和决策未来经营管理方向，传统财务人员的工作偏重对企业经营活动中的各项数据进行计量、记录，新型的预算管理会计人员的工作偏重于在庞大的财务数据基础上经过加工整理，然后采用信息技术进行统计分析，所以传统财务人员无法完成现代企业管理会计的工作需求。

（三）预算考核管理体系不完善

在全面预算的编制和执行过程中，不完善的预算考核管理制度会使相关业务部门之间出现相互推诿责任的现象，当预算执行部门之间因双方利益产生冲突或相互背离时，各部门会保持自身信息优势，或提供虚假信息给对方造成决策困扰，为实现自身利益创造可能条件，企业并没有根据不同责任中心的权力控制范围和责任承担对象的特点划分责任中心，当企业实际成本费用与预算成本费用相背离时，责任人没有对成本费用进行控制，各部门脱离预算制度，对于每项费用都不加以控制，不采用预算指标来衡量企业的投入与产出，也没有将预算执行责任明确到每一个责任人，造成企业难以确定责任归属的费用项目，导致企业的利润情况和投资效果也没有相关的责任人承担责任，直接影响预算参与业绩之间的关系。

（四）全面预算编制环境存在不确定性

在具体实践工作中，全面预算编制环境存在很多不确定性因素，因为预算是面向未来的，我们需要在未来的假设基础上进行精准估算，而往往这种假定因素可能会跟未来实际情况产生不相同的结果，预算中会受市场环境的影响，而市场环境受交易对象、政策环境等因素制约，例如企业的业务活动和进行投资所必需的资金不足，采购原材料或销售所需的物资货源不足，缺少技术人员，缺少现代化设备，缺乏对新市场的必要了解等，基于这种情况下，预算管理者必须最大限度地降低预算的不确定性，从而建立稳定可预期的产权以降低交易成本。

三、加强制造企业全面预算管理的措施

企业在加强全面预算管理措施的同时，不仅需要制定完善的预算管理制度，并且需要具有专业的预算管理人员才能更好地推动企业的经济发展。

（一）提升全面预算管理意识

第一，企业应成立预算委员会，设立预算管理职能部门，预算管理部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作，预算专职管理部门制定相关预算管理的规章制度等文件，负责处理与预算相关的日常事务管理，组织企业相关业务管理部门或者聘请相关专家对目标利润进行预测，审议并确定目标利润，提出合理的预算编制方针，及时审查各相关业务部门编制的预算草案和整体预算方案，例如在预算编制和执行过程中发现部门之间彼此有相互抵触现象，应予以进行必要的协调，提出合理的改善建议，预算管理部门会将各部门的预算草案汇总编制并上报提交预算委员会审查。第二，预算委员会将通过审查的预算方案正式下达到预算管理部门，预算管理部门将审查通过的预算分发到各个部门并监督预算执行情况，在预算执行过程中，可能存在一些潜在提高经济效益的改善方法或发生一些部门为了完成预算目标而采取一些短期行为的现象，预算管理部门应及时上报并做出处理方案，及时调整预算工作中带来的不利影响。第三，在预算执行过程中应实行预算责任制，将预算责任落实到各个业务部门，实现预算责任与预算管理部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。

（二）提高预算管理人员素质

一方面，企业可以通过对现有财务人员进行管理会计培训，提升现有财务人员的专业技能，并将学习和职业晋升相挂钩，制定相关的晋升条件和薪酬待遇，鼓励财务人员积极主动学习管理会计知识，提高工作效率，从而帮助财务人员从传统会计转型为合格的管理会计人员，尽快平衡企业对人才需求的相关计划。另一方面，企业可以从外部引进更多具有管理会计专业的人员，保证全面预算更好的进行，企业还可以对全体员工开展定期或不定期预算管理知识宣传讲座，通过对全员进行预算管理知识的灌输，降低员工对预算管理的排斥，提高全员参与的积极性，参与预算还能够给下级提供一个和上级作分享工作经验和知识的机会，不但可以降低信息沟通成本，还可以增加员工自我满足感和自我实现感，充分调动员工的积极性和创造性。

（三）改善预算考核管理

预算考核是预算管理中最重要的环节，完善的预算考核体系，可以提高员工的工作效率，促进企业快速发展，企业应确定预算管理的责任中心，将企业发生的经营活动按照部门责任制划分责任中心，预算管理考核的责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生业务主体，相关业务主体应按要求完成特定的工作职责，其相关职能部门负责人将被赋予相应的控制权限，并对该控制区域进行有效的掌控。第一，根据各个职能部门责任中心的控制范围和责任对象的特点，企业管理层可根据企业经营活动根据相关业务的性质将其划分为成本中心、利润中心和投资中心。例如负责企业成本中心管控的部门只对发生的成本费用进行管控，不需要对企业的盈利情况和投资决策承担责任，成本中心对每项成本费用要加以控制，负责成本管控的部门应明确认划分清楚相关责任人的责任范围，并能控制各自责任人工作职责范围内的可控费用，对于企业中难以确定责任归属的费用项目，可由企业财务部门直接控制。负责企业利润中心管控的部门应属于企业中较高层次，既能控制成本，又能控制收入。负责企业投资中心管控的部门只具有经营决策权和投资决策权的独立经营，不仅能控制成本和收入，还能控制企业目标利润，对企业的目标投资利润等相关的资本预算负责。第二，预算考核原则的设定应具有公平性，预算管理过程中应不断完善预算考核制度，建立相应的预算公平机制，形成平等的预算环境，使员工们在工作中所投入的努力与从工作所获得报酬相平衡，人事部应制定相关的报酬政策、升职政策、绩效评价、福利计划、薪酬奖惩制度等从而增加员工的薪酬福利提升员工对企业的归属感，并激励员工不断进取工作态度，企业通过相关薪酬制度来评价员工在企业中价值及员工之间的工作关系，充分发挥预算奖惩制度及管理效果两者间的关系，管理层应将获取的相关信息及时与下级进行沟通，员工就会积极改变现状努力重新获得认可，从面构建一个和谐上进而不失活跃的工作氛围，最终有助于改善预算执行效果，实现企业战略目标。

（四）加强预算编制的可行性

对于预算管理层，不能因某些预算限制因素从而放松寻找解决问题的方法，应该在预算工作开始前就主动寻找与预算相关的限制因素，然后对它们进行分析了解，对于限制性因素给企业带来不利影响，管理人员应采取集中处理的办法，让公司的每一个员工都成为预算中的一员，每个人都参与收集预测数据、了解与其相关的预算内容和要求，基层管理人员通过对预算数据及其执行情况进行监督，管理层定期或不定期抽查预算数据和内容以及由基层管理人员监控工作状况，通过这种方式将预算工作渗透到每一个员工的工作中，最大限度地降低限制因素对预算编制带来的不利影响，只有在预算开始前对限制预算编制工作的各项因素认识得非常清楚，才能分析得越透彻，预算编制工作就会开展得越来越顺利。

四、结束语

在经济高速发展的时代，企业间的竞争愈演愈烈，制造业是我国经济发展的顶梁柱，企业应结合自身实际情况，制定并优化全面预算，并不断提高企业自身价值，发挥企业自身优势，才能在行业竞争中寻找到生存的空间，现阶段很多企业在全面预算方面都不成熟，企业更应该不断提高员工专业素养，培养出优质高端的新型人才，以实现企业战略目标。