王滟月

（且末县邦泰矿业投资有限公司，新疆维吾尔自治区巴州 841900）

业财融合是业务与财务的联通，是传统财务转型的新方向，指企业在打造产品生产制造的主干的同时，对业务管理、财务管理开展的一系列配套的管理活动，在业务开展的事前、事中、事后，利用企业文化、制度建设、信息化技术等手段，将财务管理活动逐渐渗透到制造业业务活动的全过程，是打通企业战略层和执行层的桎梏的行为。业务管理方面，更重视业务信息，而财务管理方面，则偏重于财务指标。业财融合，也是业务信息与财务指标相互反馈、相互改善的过程。

一、制造企业业财融合的意义

（一）业财融合是时代发展中财务管理的必然趋势

财政部近年发布的各类管理会计相关文件中也对业财融合给了一定指导，用管理会计工具，在改进业务流程的基础上，促进财务与业务的融合。其次，随着科技不断的更新迭代，我国逐步迈入了信息化经济时代，在这种时代背景下，各种高科技手段的出现，导致固有的财务模式工作逐步被财务机器人取代，原先的财务事后核算、分析已不能起到实时的监督作用，不能及时为信息需求者提供需要的信息，和企业的发展有了很多难以磨合的地方，制造企业的高层管理人员必须重视这一逐渐凸显的矛盾，企业要想在市场上占有一定市场率，不得不对组织结构进行变革。为了适应经济大环境的发展，为了企业的生存，企业必须将业财融合提上日程。

（二）业财融合是提高内部管理水平的需要

在传统的企业管理中，财务和业务分离，大多数制造企业的面临的实际情况都是业务人员埋头做业务的事情，只要能为企业带来经济利益，丝毫不顾及财务后续的账务、税务、数据处理，而财务人员在事后了解到业务的过程，才发现了很多不合理的地方，但是为时已晚，只有用不符合业务的方法来处理原先的业务的账务信息。原本随着业务的发展可以随时处理的风险，要在业务发展完毕才能凸显。增加了企业的非系统性风险，也减低了对业务的管控力度，导致业务发展太随意。数据经过优化，已无法展示业务发生的实际面貌，数据滞后，使信息获取者无法及时取得信息，也失去了数据要表现的意义。业财融合能够改善企业的内控制度漏洞，提升业务的规范程度，帮助企业规避风险，因而要提高企业内外部管理水平，业财融合刻不容缓。

（三）业财融合能帮助降低企业生产成本

财务人员的核心任务就是处理财务数据，财务数据来源于各部门业务活动，各部门数据综合到一个整体，财务人员在这个整体上对数据进行加工、整合、分析。我们可以将业财融合看作是制作一份精美的大餐，这个过程可以看作在为公司组建一个数据整合流程，财务为业务铺垫，业务为财务支撑，业务部门和财务部门相互依赖又相互约束，从而使信息更有价值，使组织流程更加合理流畅。在业财融合的过程中，大家相互取长补短，在梳理流程的过程中，更容易发现业务流程中的管理缺陷，会计的工作也可以从传统的计算走向一线的业务监督管理，并将数据渗透到每一个环节，让业务实时了解相关生产数据，进而提出更好的改善业务的方法，从而帮助企业降低成本费用，改善管理效率。

二、西北地区制造企业业财融合的现状

（一）不够重视业财融合

西北地区制造企业经营管理人员不了解业财融合，对业财融合没有支持力度，业财融合在企业各层级还无法得到理解，对业财融合的认知使各类员工对业财融合有一定的偏见，传统的财务管理存在了几百年，给所有人根深蒂固的印象就是财务人员只是付款、记账、报税、出报表这些工作，认为财务就是事后核算、事后监督，甚至部分财务人员自身对财务工作的认识也是停留在记账和数据上，所有的数据分析均停留在纸上，可以分析问题，但是不能解决问题。业务人员和财务人员各司其职，互不干涉，只有极少的情况需要接触。

（二）业财融合人员不足

业财融合需要既懂业务又懂财务的人员，从一个员工的初始起点看，业务很精通的人员需要懂财务，就要从头开始学习另外一门知识，难度是十分巨大的，反之，精通财务的人员需要懂业务也是需要企业花费很大的时间和金钱培养的，在所有员工都是非常好学向上的假设下，培养一个这样的人才也是很难的。闻道有先后，术业有专攻，对任何一个岗位的员工来说，学习自己的本专业知识花费的精力都很大，如果没有企业的支持，仅凭员工的自我驱动力，要成为“多面手”还是有很大难度的。

（三）管理制度不完善，风险防控不到位

目前业财融合在西北地区的企业中，实践的并不多，相关的制度和管理经验就更少了，没有制度支撑，仅仅靠口号，业财融合是执行不下去的，即使开始执行，也是财务部门和业务部门相互摩擦，各部门为了自己的利益，很可能出现不能全力以赴，相互推诿的情况，导致风险防控力度不够。而业财融合需要将公司制度的每一个环节都打造成一个沙盘进行推演，需要业务部门和财务部门的通力配合。特别是管理层，要对每个环节都十分熟悉，才能将业财融合渗透到企业的每个分子部门中。

（四）业财部门缺乏沟通

在企业内部，部门和部门之间的KPI是不同的，各部门为了完成自己的KPI，可能牺牲其他部门利益。财务部门容易搬用制度，不懂得灵活变通，业务部门为了让业务推进的更快，不顾后续的手续和风险，业务部门和财务部门在两个层次考虑问题。业务和财务互不沟通，各司其职，导致业务和财务不成系统，相互脱节，增加了内耗和沟通成本，降低了流转效率。

三、推进西北地区制造企业业财融合的策略——基于某制造企业业财融合的案例分析

西北地区某制造企业有多个分子公司，每年11月份开始，集团公司根据集团战略安排，召集各分子公司核心成员，组织各分子公司预算管理委员会成员开展各分子公司全面预算的启动，至年底将次年全面预算终稿下发到各分子公司，由各分子公司自由管控预算的开启到执行的各个阶段。财务部门在整个环节中的角色就是数据汇总和数据披露。各分子公司均设置了全岗位的财务人员，集团公司财务人员却较少，财务组织庞大，资金和业务管理比较分散，各成体系，结构不良，集团的功能无法显现，财务工作和业务工作严重分层，虽然不能像内地的大企业一样有规模，却有很多大企业的通病。

公司管理层发现各子公司各自为政，集团公司管理性能缺失，经过多次讨论，决定对各职能部门进行改革，推进业财融合。

（一）贯彻落实业财融合理念，培养员工从思想和行动上重视业财融合

业财融合初始，企业高层管理人员首先要打破自我意识局限，改变原有的思维定式，对财务工作和业务工作有一个新的认识，初步了解业财融合的内容，提出业财融合要开展的深度和广度。在组织推动业财融合时，制造企业为了使业财融合工作能够稳定推进，就需要为融合工作创建组织基础。在推进的过程中，打破原有的财务组织关系，对现有的组织框架做好灵活调整，例如，在企业内部设置专门业财融合部，财务部门和业务部门的骨干人员，在原有部门的基础上，组建一个业财融合沟通团队，通过调整组织结构，从思想和行动上重视业财融合。特别是高层领导和财务人员，要提升财务深入业务的管理视野，多向大企业取经。

（二）加强业财人员培训和管理，加强财务管理制度建设

传统的财务员工贪图安逸，为了“省事”，不愿意和业务部门沟通，业务部门的员工又对财务人员提出的管理建议很敌对，认为财务部门只会对他们颐指气使，业务部门和财务部门常常进行的是无效沟通，这种态度对业财融合十分不利。制造企业要加强业财人员的培训，不定期组织业务部门的骨干员工和所有的财务人员参加业财融合的培训交流会，对相互提出的意见和建议多次沟通，汇集成适合自己企业的操作手册，最终经过修订，建立业财融合的基础制度。加强其他管理制度建设，为业财融合打好基础。如预算管理制度，集团公司根据各分子公司实际情况，提出分子公司需要完成的目标，各分子公司按照目标分解预算指标，将预算指标层层下达到执行层，集团公司与分子公司管理人员设定目标责任书，各分子公司与执行部门负责人签订目标责任书，执行部门负责人与部门骨干员工签订次目标责任书，以此完成年度考核目标设定，所有团队相互依赖又相互支撑，为了共同的目标，就会很大程度上避免各自为政。财务部门和业务部门共同努力，才能实现年度预算指标。

（三）各个部门通力合作，建设业财融合系统，用网络系统打造业财融合

对于制造企业，依照管理的惯例，业务部门的单据流转依靠人力，财务部门的核算工作滞后，数据无法及时传导到业务，不能提供及时的信息，业务与财务属于“两张皮”，加强业财融合就是改善这种状态。业财融合是一个系统工程，不能单纯的依靠某个部门。对于制造企业更是如此。制造企业业务流程比较复杂，必须各部门通力合作。建立业财融合系统，用网络系统来打造一个平台，这个平台汇集了采购、入库、出库、成本、销售、资金等多个环节。打造这个平台的时候需要业务部门和财务部门多次开展思维碰撞，对各个环节梳理，提出环节需要管控或者监督的要求，将大家的想法汇集起来，反馈到平台维护方。借助信息化技术，通过网络订单，逐步下推购销存等流转环节，每一个环节设置岗位，安排人员实时监控，因为流程的不可逆性，也避免了舞弊等风险。环节流转完毕，最终形成资金收支。对于集团公司来说，分子公司的系统化工程越成熟，分子公司的管理人员可以越少，所有的核心环节都可以由集团来管控，形成了财务共享、业务共享的局面。集团化管理，降低了人力成本、产品成本、管理成本，提高了集团管控效率，进而提高企业效益。信息化工程的完善程度，直接影响业财融合形成的效果和业财融合后公司经营的效率。

（四）改变人员配置模式

实现业财融合，可以设置这三种人员配置模式：财务外派、业务人员培养和跨职能队伍。西北地区制造企业集团的业财融合进程缓慢，处于初步阶段，要针对性的进行提升集团的信息系统，可以选择财务外派这种比较简单的模式，逐步向业务人员培养及跨职能队伍渗透。对于西北地区制造企业，财务外派可以选择轮岗，为集团公司培养复合型财务人才。由于制造企业业务流程较多，业财融合需要的财务人员有多种分工。集团可以规定财务人员在财务内部在一定期间换一次岗，保证财务人员对业务流程上的节点上的财务处理了然于心，用这种方式内部流转的方式来提升财务人员的认知水平，开阔财务人员的全局视野，加强财务人员的专业技能。集团公司还可以对财务部门和业务部门的工作人员交换轮岗的模式加以鼓励，让业务部门和财务部门之间可以换位思考，加强双方的沟通。如此轮岗，可以加快复合型人才的培养以及业财融合的进度。

（五）加强业财融合运作机制

根据公司战略发展，集团公司可以将业财融合运作机制分为战略财务、业务财务、共享财务。

战略财务的高度是站在公司经营管理层面的，涉及战略规划、全面预算、风险管控、经营管理、绩效考核等方方面面的管理内容，集团财务部门是战略财务的主力军，从业务财务和共享财务获取信息，加工后给集团决策层提供决策依据，将原始数据转化成经营分析信息，进而对业务财务和共享财务给与更有效的指导。战略财务处于至高地位，督促其他财务改进财务体系，推动信息化技术在业财融合中的应用。战略财务直接传导企业经营管理层下达的任务，降少信息从高层到执行层任务下达的时间，提高业务信息的及时性。

业务财务不用做财务核算，需要处理基础数据，将数据加工成战略财务和共享财务需要的信息。业务财务是连接业务处理和财务核算的关节，是公司制度在业务部门完全执行的连通器。业务财务要做事后分析，还需要参与到业务当中去，对业务活动展现出的数据进行有效预测，对成本进行有效管理，对实际执行和目标进行差异对比分析，给管理层提供相应的分析结果。比如，利用信息化系统，该系统中包含供应链系统、人力资源系统、预算管理系统、财务系统、报表系统等系统模块，业务财务可以在供应链系统、人力资源系统等直接参与业务的系统中发挥自己的能量，并将这些系统中的数据推送到预算管理系统、财务系统、报表系统。业务财务是业财融合的关键，是业务和财务的媒介。

共享财务将业务财务处理的信息转换为财务专用的语言，根据会计准则要求将复杂的经济活动处理成简要的凭证，出具相应的会计报表，用数字来反应企业的经营活动。共享财务实现后，各分子公司财务可以仅仅设置成本管理财务，甚至不用设置，共享财务的实现可以精简繁冗的财务组织，降低人员成本，将财务能效发挥到最大。共享财务不仅仅要用会计的语言表现业务，还要将资金收支进行整合，通过集团整体规划，降低资金使用风险，提高资金周转效率。

四、结束语

一些大型企业的业财融合经历和业财融合后的良好效果被全国各类企业看到，是西北地区制造业业财融合可以参考的典范，国家也在力推业财融合，这使得全国都在开始业财融合的改革，使业财融合成为云时代下的必然趋势，也是企业精细化管理的必然，虽然业财融合的过程会有很多困难，但是只有跳出舒适圈，不断突破自我上限，企业和企业的财务人员才能在如此竞争激烈的生存环境下欣欣向荣。业财融合可以给企业带来降低成本、减少风险、提高效率的各种可能。业务与财务的深度结合也可以推动业务的健康发展，推动企业可持续发展。