文 · 对外经济贸易大学国际商学院 戴天婧

一、引言

十九大以来，国企各项改革越来越进入深水区。本文聚焦国企“双百行动”综合改革工作安排，分析与探讨国有企业职业经理绩效管理制度的设计与安排。国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》和《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》（国企改办发〔2020〕2 号），将建立正向激励体系的改革推向新阶段。

越来越多的国有企业正全面推行职业经理人制度，实施范围包括公司的总经理、副总经理和公司章程规定的其他高级管理人员。在当下，国企的职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。

结合管理会计相关理论，本文聚焦研讨这项制度的“契约化管理、差异化薪酬”中体现的职业经理人的业绩评价与薪酬激励，统称国企职业经理人的绩效管理。

二、国企职业经理人绩效管理制度的理论逻辑

在当下国企改革发展的大背景下，综合经营者业绩考评、薪酬激励的相关理论逻辑与制度原则，国企职业经理人的绩效管理制度必须依循下列原则。

（一）实现党的领导和公司治理有机统一原则

（1）坚持党管国企职业经理人与充分发挥党组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面的领导和把关作用，同时依法落实公司董事会对经理层成员聘任、考核和确定薪酬等权利。公司党委在公司推行职业经理人制度工作中发挥领导和把关作用，通过实施职业经理人制度，进一步明晰股东会、董事会、监事会、经理层等治理主体权责，落实党的领导融入公司治理要求，明确党委在决策、执行、监督各环节的权责，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，实现公司治理规范、管理科学。

（2）董事会依法对经理人绩效管理等权利的制度逻辑。公司董事会是职业经理人管理的决策机构，负责依法选聘和管理职业经理人，组织制定相关工作方案和管理制度、履行决策审批程序，组织开展选聘、参与考察、决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬等工作。董事会提名、薪酬与考核委员会是职业经理人管理的组织机构，在公司董事会的领导下，负责组织开展职业经理人的选聘、业绩考核、薪酬分配等工作。公司人力资源部是职业经理人管理的执行机构，负责配合公司董事会开展职业经理人的选聘、业绩考核、薪酬分配等工作。

（二）彰显强力KPI导向的绩效考核

（1）落实战略导向。根据发展战略规划分解经营管理业绩目标和确定职业经理人考核目标，通过自上而下的目标分解和自下而上的绩效承诺，确保公司战略和经营目标有效实现。

（2）坚持精准业绩导向。根据公司战略目标分解，结合行业实际，横向对标市场、纵向对比自身历史，科学设定职业经理人考核指标，合理确定挑战性的目标值，引导不断创造更大价值，发挥考核对业绩的牵引作用。

（3）差异化考核导向。根据岗位职责及分工，实行差异化的绩效考核机制，根据职业经理人个人分管工作情况实行“一人一岗、一岗一表”精准化考核。通过公司目标层层分解，构建目标与压力传导机制，落实不同岗位的管理职责及业绩要求。

（4）兼顾短期绩效与中长期发展的导向。公司对职业经理人实行年度和任期相结合的考核机制，明确不同周期的考核定位和目标要求，建立和完善领导人员与企业短期经营目标及长期战略规划相适应的考核分配机制。现有的国企职业经理人考核包括试用期考核、年度绩效考核和任期绩效考核三类。年度绩效考核重点关注年度业绩完成情况；任期绩效考核重点关注价值创造和中长期战略落实。

（三）构建体现正向强激励、具有竞争性、体现差异化的职业经理人薪酬体系

（1）坚持市场导向原则。在充分考虑公司业绩情况和市场薪酬水平的前提下，确定薪酬水平,确保职业经理人薪酬的市场竞争性。职业经理人实行市场化薪酬分配与激励机制，按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定职业经理人薪酬水平。

（2）坚持业绩导向原则。职业经理人薪酬与绩效考核结果挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，充分调动职业经理人的积极性和创造性。

（3）实行差异化薪酬。根据岗位分工、承担责任风险、业绩考核等因素合理拉开职业经理人之间的薪酬差距。

（4）兼顾短期与中长期奖励。建立短期与中长期相结合的长效机制，促使职业经理人个人利益与企业长远健康发展紧密联系，形成企业和个人利益共同体。

（四）相关制度体系“前置”原则

管理创新与制度变革原则集中体现在公司的制度体系“先行”与“前置”。推行职业经理人制度的公司应结合实际制定完整的职业经理业绩管理制度体系。制度内容包括：实施目的、岗位职责、任职条件、选聘方式、选聘程序、薪酬标准、业绩目标、考核规定、退出规定、组织保障等。有的公司就此专门制定了《公司推行职业经理人制度》《公司职业经理人管理办法》《公司职业经理人经营业绩考核管理办法》《公司职业经理人薪酬管理办法》和《公司职业经理人超额业绩提成办法》等。

相关制度制定后，公司要按照“三重一大”决策机制，履行相关决策程序后审批和组织实施。

（五）严格契约管理、落实市场化原则

职业经理人实行聘任制，聘任期限由董事会决定，原则上为3—5年，并与劳动合同期限保持一致。公司与职业经理人签订“两合同两书”，即劳动合同、聘任合同，年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书。董事会根据战略规划和集团公司下达的预算指标合理确定职业经理人的年度和任期经营目标，并授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书；总经理合理分解董事会下达的经营目标，与其他职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书应明确具体考核期限、考核内容、评分规则等事项。

与职业经理人签订劳动合同、聘任合同、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书等，以契约方式明确聘任岗位、聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、薪酬标准、履职待遇及福利、奖惩措施、续聘和解聘条件、保密要求、违约责任等内容。

在公司与职业经理人依法签订劳动合同，原经理层人员竞聘为职业经理人的，协商解除原劳动合同，聘任后重新签订劳动合同。董事会授权董事长与职业经理人签订聘任合同，并与总经理签订年度和任期经营业绩责任书；董事会授权总经理与其他职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书。

推行任期制和契约化管理，明确职业经理人责任、权利、义务，严格任期管理和业绩考核，畅通市场化评价和退出机制。充分尊重职业经理人依法依规行使职权，做到权责匹配、有效制衡。

三、国企职业经理人绩效管理的制度设计

（一）关于职业经理人的业绩考核指标选取

企业业绩评价一般应该定位为综合业绩评价，即按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。业绩评价KPI指标应做到财务与非财务考核、定量与定性指标的全面评价。国企职业经理人的业绩考核指标，应当根据企业功能分类、岗位职责及分工等，按照定量和定性相结合、以定量为主的原则科学合理设置，逐人逐岗确定考核内容和经营业绩指标。

在我国国企业绩评价政策导向中，我们一直采用多个KPI指标考核分析。如国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，是对中央企业实施分类考核，考核范围涵盖年度净利润、经济增加值、国有资本增值保值率、社会效益等指标。在2021年举办的新闻发布会上，国资委明确坚持问题导向、目标导向，进一步完善考核体系，突出对中央企业“两利四率”（即净利润、利润总额，营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度与全员劳动生产率）指标的考核，引导企业进一步提高经营效益和运营效率，更好推动中央企业高质量发展。

众所周知，业绩评价指标实际上已经成为经理人经营企业发展的“指挥棒”。这些年国企的业绩评价指标特别重视财务指标，比如企业净利润、净资产收益率（ROE）和经济增加值（EVA）等。这些财务指标的局限性越来越明显。在业绩评价过程中，企业的研发投入需要进行调整计算，比如国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，明确规定在计算经济增加值指标时需要将研发投入予以加回，从而鼓励企业加大研发投入，建立研发投入稳定增长机制。虽然这种“加回”“调整”计算等措施具有一些“刺激”作用，但本质上并未改变研发投入这一收益性开支的“费用”性质。

本文有以下几个主张：

（1）就企业价值与财务风险而言，息税前利润加折旧（EBITDA）和自由现金流（FCF）这两个财务指标数据与企业价值最具相关性。自由现金流是企业价值的根源，其数值代表着企业实际的、可控制和支配的财富。企业价值本质上是投资者对企业自由现金流的追索权。因此，企业价值取决于它在当期以至未来创造自由现金流的能力。其在业绩评价指标中要强力导入。

（2）为了推进高质量发展，企业必须构建一套与之匹配的分析评价体系。

国企业绩评价指标要加快转型升级。要坚持发展质量第一，经营效益优先的多角度综合评价。由于“高质量发展”内含多维度具体要求，应该根据这些要求重构企业的经营分析与评价体系。同时，构建年度与任期相结合的高质量发展考核指标体系，涵盖效益效率、科技创新、结构调整、国际化经营、保障任务、风险管控、节能环保等方面指标。

另外，要特别突出企业科技创新的考核引导。既要鼓励企业加大研发投入，如在考评中将研发投入直接视同利润，还要构建与应用一些非财务指标，如专利数量、新产品营收比例等。

（二）职业经理人考核周期与频率

按照当下一批国企关于职业经理人的制度安排，职业经理人考核包括试用期考核、年度绩效考核和任期绩效考核。（1）试用期考核。仅适用于首次市场化时外部引进的职业经理人，原则上初次任职的前六个月为试用期。试用期考核主要对职业经理人试用期内的管理效能进行评价。（2）年度绩效考核。以自然年度为周期进行年度绩效考核。年度绩效考核主要对职业经理人年度内经营业绩指标完成情况进行评价。（3）任期绩效考核。以职业经理人任期为周期进行任期绩效考核，因职业经理人岗位变动等原因需要调整任期考核期限的，由董事会审核确定。任期绩效考核主要对职业经理人任期内中长期战略目标完成情况进行评价，并兼顾任期内个人年度绩效结果。

这种制度要求操作便捷，很具制度特点。但是考虑到这些年外部经营环境的动荡和企业信息系统越来越“大数据”的特征，各类数据的取得极其便利。本文建议一些国企考虑将考评与激励周期缩短至半年一次，甚至一个季度一次，使得企业绩效管理更加精准和及时。

（三）职业经理人的业绩考核目标值

业绩目标是任何基于绩效的激励契约中的关键构成要素之一，没有目标则难以确定实际业绩的好坏。确定业绩目标有多种方法，大多数公司通过协商程序确定短期预算和长期计划的目标，有些公司则设定与时间无关的固定标准（如10%的年增长率）、棘轮目标（如总是依据上一年度的业绩确定目标）。有些公司的目标一旦设定则不再改变，强调目标的权威性，另一些公司则设定灵活的业绩目标随着经济环境的变化而及时调整，强调计划的环境适应性和灵活性，似乎根本就没有设定具体业绩目标。管理会计理论上有预算余宽和业绩余宽等目标值相关的争议问题，现实中一直存有“鞭打快牛”“老实人吃亏”的目标值确定问题。有案例企业规定：“董事会下达职业经理人整体业绩考核目标，总经理根据董事会下达的业绩目标及管理实际进行分解，确定其他职业经理人考核目标值，并提交董事会审定。职业经理人考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行、持续增长。”实际上就直面“鞭打快牛”等常见问题。

从绩效管理的理论上，业绩目标值有以下两大类：

1.纵向历史标准。这是指以企业过去某一时间的实际业绩或几个时期的平均值（前三年平均）为标准。根据历史标准可以查明被评价对象的经营业绩比过去是有所改善还是正在恶化。如果现在比过去情况有所改变，则应根据已发生的变化来调整过去的历史标准，以便正确进行比较。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在于它只能说明被评估企业或部门自身的发展变化，在外部环境变化巨大时仅用历史标准是不能做出全面评价的。

在操作上，可以采用持续改善法（continuous improvement），其基本含义是，企业要在战略目标及年度预算目标确定中，要求以对现实业绩的改善为基础。如企业现在的市场占有率为10%，未来几年要求每年增加1%；企业产品销售成本率50%，要求未来几年中该比率要每年下降2%；等等。持续改善法所确定的目标是纵向型与过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。

2.行业标准或竞争对手标准标杆法（benchmarking）。这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。有些行业为了能够正确进行比较，按企业规模和经营条件制定出不同类型企业标准作为评价的依据。尽管企业的情况不完全相同，但借助于这些标准作为比较的基础，对评价企业在同行业中的地位和水平很具有参考价值。

比如，有的企业强调利润导向，并采用净资产收益率（ROE）作为公司预算核心指标。在这种情况下应当如何确定ROE的预算值？标杆法认为，企业应当用全球、全行业的眼光来衡量公司未来，将行业平均ROE指标（或者行业排名前10位的公司业绩的平均ROE）作为自身努力的标杆。假定行业平均ROE=12%，而公司目前的ROE =8%，公司战略要求在未来3—5年内达到行业平均或行业领先，则未来3—5年即成为战略规划期，其战略目标即为通过自身努力来消除公司与行业平均值的差距(4%)，并表达在年度预算目标上，即用每年提高多少的ROE值（如每年提高1%）来逼近这一战略目标，消除与行业间的差距。

当然，不少企业的业绩目标兼顾了上面两种方法。比如某国企规定：“职业经理人考核指标目标值应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行、持续增长，不得低于集团总部对本公司的考核目标值，且需满足本公司‘十四五’发展规划要求。原则上本公司每年的利润总额不低于上年，ROE目标值不低于8%。”还有企业要求：“企业要通过行业对标、历史对标，结合战略规划科学测算指标目标值，主要指标目标值原则上不低于上年完成值和近三年平均值的较高值。”

为了消除以单一目标值为基础的激励制度引发的各种问题，本文建议：(1)采用设置两个业绩目标值的办法：既设置保底目标值（基本目标），也设置挑战目标值。（2）分别赋权。对基于企业内部持续改进的纵向目标和外部标杆企业的横向对比目标分别赋权，并对标杆目标设置更大权重。

（四）业绩考核指标的权重与调整系数

企业考评各指标的权重无疑没有整齐划一的答案，一定是权变的。决定各指标权重的因素主要看企业所处的生命周期阶段和相应的经营战略取向。战略不同，企业业绩因素及其重要性各不相同。因此，业绩考评中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重必须随战略方针、经营重点、管理短板等变动而调整。

以下这个规定的实例，也可资借鉴：“根据职业经理人个人分管工作情况实行‘一人一岗、一岗一表’精准化考核，包括年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。年度和任期考核实行扣分制，满分 100 分。年度考核指标为公司整体经营业绩和个人分管工作。其中，总经理公司整体经营业绩和个人分管指标权重分别为 70%和30%，副总经理公司整体经营业绩和个人分管指标均为50%。公司整体经营业绩指标得分直接引用集团总公司对本公司年度绩效考核原始得分；个人分管指标由本公司董事会评价。任期考核指标为任期公司经营业绩和个人年度经营业绩，权重分别为 60%和 40%。任期公司经营业绩由董事会按规则评价；个人年度经营业绩指标得分直接引用职业经理人任期内年度经营业绩考核平均分。”

还有案例的规定也很具制度创新意义：“年度经营业绩考核中，总经理指标应直接引用企业整体业绩完成情况并明确1项权重不低于20%的主要指标（如净利润），其他经理层成员指标应包括企业整体业绩完成情况（权重不超过40%）、岗位关键业绩指标（明确1项权重不低于20%的主要指标，其他各单项指标权重不低于5%）、约束性指标等。任期经营业绩考核中，总经理指标应包括任期经营业绩指标、任期内个人年度业绩（权重不超过20%）等，其他经理层成员指标包括任期经营业绩指标（权重不超过20%）、任期岗位关键业绩指标、任期内个人年度业绩（权重不超过20%）等。任期经营业绩指标和任期岗位关键业绩指标主要从价值创造、中长期发展战略、风险控制等方面设计量化指标和重点任务。此外，任期经营业绩指标和年度经营业绩指标应有所区分、相互衔接，避免任期指标目标值成为年度指标目标值的简单累加。”

各指标赋权以后，还有一个如何具体计分问题。有的企业规定：（1）经理层成员年度和任期经营业绩考核结果为百分制，对年度和任期经营业绩考核所有指标量化计分。完成目标值，得100 分；低于或未完成目标值按比例扣分，下限为0分；回报类指标（净利润、国有资产保值增值率等）超额完成或优于目标值的，在100分基础上按比例进行加分，计分不设上限。（2）经理层成员年度和任期经营业绩考核结果为百分制，低于80分或主要指标完成率低于80%，考核结果为不合格；年度经营业绩考核结果为百分制，低于70分或主要指标完成率低于70%，考核结果为未达到底线要求。

（五）职业经理人差异化薪酬体系

将经理人的业绩考评与其薪酬水平实现无缝衔接，是绩效管理的基本要求。其制度体系应包括：

1.职业经理人的薪酬水平及结构

经理层的年度“薪酬包”与公司经营业绩强挂钩，很多国企内，职业经理人的薪酬在工资总额中单列。职业经理人薪酬包含基础年薪、超额业绩提成、专项奖励三部分。职业经理人的津补贴、福利、履职待遇等，按照国家政策和各公司具体规定执行，其中企业年金、补充医疗保险等以职业经理人基础年薪为基数计算确定。

以某国企制度为例：

经理层薪酬总水平=（基础年薪+超额业绩提成总额）×考核调节系数+专项奖励

（1）基础年薪。该公司规定职业经理人的基础年薪基数按 2021 年度集团公司核定的年薪标准确定（总经理x万元/年，副总经理y万元/年），首个任期内不随业绩变化而调整。基础年薪分为固定和浮动两部分。其中固定部分占40%，按月固定发放；浮动部分占60%，与超额业绩提成一并发放。

（2）超额业绩提成。该公司规定，根据经营业绩实际完成情况，将净利润超额完成业绩标准值的一定比例作为经理层的薪酬奖励，未完成业绩标准值则按一定比例在薪酬中扣减。业绩标准值按照利润总额不低于上年完成值（剔除不可比因素）、ROE 为 6%综合确定。

首先根据经营业绩完成情况计算所有职业经理人的超额业绩提成总额，再按照经理层成员所占薪酬比例和个人考核结果进行分配。

超额业绩提成总额采用分段累进计算法按一定比例计提，提成比例最高为基础年薪的 4倍；若净利润超额业绩小于零，则按相应比例扣减薪酬，扣减比例最高为基础年薪的70%。

超额业绩提成计算方式如下：

职业经理人超额业绩提成总额=净利润超额业绩×计提比例

净利润超额业绩=利润总额同比增加额×（1－当年公司总体所得税率）×60%+ROE超8%净利润增加额×40%

2.专项奖励

专项奖励为对职业经理人在年度业绩考核指标以外做出其他突出贡献的奖励。

3.考核调节系数

考核调节系数主要是为考核评价职业经理人的非财务、难以量化的工作完成情况而设计的。主要体现在集团公司下达给下属企业的重点专项工作任务完成情况，以及在安全、环保、党风廉政建设等方面管控要求的落实情况。

4.职业经理人个人年度薪酬

职业经理人个人薪酬总额，应该由公式测算得出，即“经理层薪酬总水平×协议约定个人薪酬占比×个人业绩考核结果”。

其中，协议约定个人薪酬占比原则上按职业经理人个人基础年薪占经理层基础年薪总额的比例确定；个人业绩考核结果=职业经理人个人年度考核得分/100。因职业经理人个人业绩考核原因导致经理层薪酬兑现总额低于“薪酬包”的部分，不再另行分配。

5.项目跟投

国企要建立职业经理人投资项目跟投捆绑机制，将职业经理人个人收益与公司利益绑定，实现投资风险共担、投资收益共享。原则上，职业经理人将所得超额业绩提成全部用于项目跟投。职业经理人所得超额业绩提成可以全部或大部分用于项目跟投。若职业经理人因业绩未完成基准值导致当年无超额业绩提成，应另筹资金用于公司规定的强制跟投项目。

四、总结

本文聚焦国企“双百行动”，基于管理会计理论与相关案例实践情况，就国有企业职业经理人的业绩评价和薪酬激励制度安排进行了深入分析和探讨。本文主张国有企业应按照党的领导和公司治理有机统一、KPI导向，兼具正向强激励、竞争性和差异性、相关制度体系前置、严格契约管理与落实市场化原则的理论逻辑来设计和完善职业经理人的绩效管理制度。在国企职业经理人绩效管理制度安排的实践层面，本文结合相关案例，从业绩考核指标、考核周期与频率、考核目标值、指标权重与调整系数以及薪酬体系的差异化五大方面进行了分析与探讨。结合国有企业职业经理人绩效管理制度安排实践中存在的业绩考核指标选取问题，本文主张企业应该强力导入息税前利润加折旧（EBITDA）和自由现金流（FCF）两个指标，并构建与高质量发展战略相匹配的业绩评价体系。在数字化的外部背景下，针对业绩考核过程中实际存在的考核周期设置僵硬和频率过低问题，本文提出了缩短业绩考核周期和提高考核频率的建议，以使国有企业能够更好地应对动态变化的外部环境。同时，对于考核目标值设置过程中的“鞭打快牛”“老实人吃亏”等问题、考核指标权重与调整系数的设定问题以及职业经理人薪酬差异化管理问题，本文结合部分国有企业案例，通过对比分析为国企职业经理人绩效管理过程中目标值的设定提供了具有切实可行的建议。职业经理人制度建设是国企改革深化过程中的一项重要举措，只有科学权变的职业经理人绩效管理制度体系才能促进国有企业价值的可持续增长。