文 · 中国人民大学商学院/中国人民大学管理会计研究中心 戴璐

一、引言

最近20年间，商业模式作为理论界的新兴概念，阐述了企业如何吸引客户并转化为经济效益的商业逻辑和实践过程。从理论到实践，在市场竞争中拥有好的商业模式是企业获得绩效的关键因素。然而，竞争的日益激烈使得一个成功的商业模式经常被模仿，由此缩短了商业模式的生命周期（Taran and Boer，2015；韩炜等，2021）。在这一背景下，商业模式的创新对企业而言十分重要。而如何调动管理工具驱动商业模式创新，成为企业界和理论界共同关注的问题。

在最近的实践前沿中，数字经济时代的各类新技术为企业开展商业模式创新提供了新机会，其中物联网作为数字化技术的一类典型应用，打开了物理世界与数字世界的通路，成为孵化新型商业模式的重要来源。例如，海尔集团作为传统制造业的一员，也是家电行业长久以来的领头羊，在最近几年来大力发展新兴的物联网商业模式，试图将家电产品作为物联网的重要支点，以拓展新的商业服务场景和价值创造空间。由此，海尔集团在家电行业开启的物联网商业模式创新，是本文进行案例调查的重要现实背景。而推动物联网商业模式创新就需要好的管理手段，即“工欲善其事必先利其器”，那么海尔集团如何通过管理手段的赋能助推物联网商业模式，就是本文的研究主题。

经过实地调查，作者具体选取了海尔集团内部一个典型的案例，即疫苗网的发展历程为研究对象，调查发现海尔集团原创的管理会计报表——共赢增值表在疫苗网的商业模式创新过程中发挥了关键作用。共赢增值表也被称为“第四张表”，相较于传统的三张会计报表2资产负债表、利润表和现金流量表而言，新增了“用户”“资源方”等关键的非财务项目，用以刻画商业模式的核心动因；它创造性地突破了企业的边界，用“生态平台价值总量”项目衡量海尔集团和各类合作方共同创造的总体价值，并基于这一项目下设了各方的增值分享明细项目。海尔的内部创业团队应用了共赢增值表用于疫苗网的创立和管理，包括开展事前算赢以规划疫苗网的商业模式，以及开展大数据显差分析进行事后诊断，即动态监督规划的商业模式是否符合预期。由此，借助共赢增值表的创新设计和运用，疫苗网得以持续迭代商业模式。

本文的研究表明，管理会计报表的创新可以通过刻画商业模式的动因与整体价值创造，为商业模式的管理决策提供有用的信息和指引，也成为传统企业开展商业模式创新的利器。本文的研究为理解管理会计报表的信息含量与企业重塑竞争力的关系，以及管理会计工具如何助推组织价值创造，提供了新的启示。同时，这一研究发现对其他试图开展商业模式创新的企业而言，具有现实借鉴意义。

二、商业模式创新与相关管理工具的文献回顾

本部分文献回顾聚焦商业模式及其创新的最近研究以及商业模式管理工具有关的研究。有关商业模式的研究主要集中在战略和企业管理领域，对商业模式的概念内涵和外延都已经有了比较成熟的研究，而在会计领域反映商业模式的各类非财务指标和财务指标之间的关系，也有一些研究涉猎，但是如何综合各类绩效指标形成管理报表或管理看板，用于商业模式的衡量和管理，相关的研究比较少见。

（一）商业模式及其创新

2000年互联网新经济快速发展以来，商业模式的术语被广泛使用。理论界开始对商业模式的概念有所提炼和总结。在战略和企业管理领域，商业模式被认为包含三个核心要素：价值主张、价值创造和价值获取（Teece，2010；Foss and Saebi，2017）。综合这三个要素，商业模式是企业创造、交付和分配价值的活动架构。

关于商业模式的概念和内涵，理论上沿着技术导向、组织理论导向和战略导向分别进行了探索，使得商业模式的概念逐渐丰富起来。商业模式包括战略的组成部分、客户和市场的组成部分以及价值创造组成部分。其中，战略的组成部分包括战略模型、资源模型和网络模型；客户和市场的组成部分可以分解为客户模型、市场模型和盈利模型；而制造模型、采购模型和财务模型被包含在价值创造的组成部分中（江积海等，2022；孙新波等，2019）。由此，商业模式逐渐成为企业如何面对市场和客户的综合概念体系，包括了企业对待客户和市场的外部策略和内部策略。

在后续的研究发展中，学者们也关注了商业模式同企业战略的区别，如一些研究认为商业模式是企业战略管理的结果，但不是战略本身；而另一些研究者认为企业的战略模型是商业模式的核心组成部分，但战略依然是独立的概念。

关于企业如何发展出富有竞争力的商业模式，相关研究主要集中于两个方面。一是探索商业模式的内容设计（Teece，2010；Amit and Zott，2001；Pati et al.，2018）;二是探索商业模式的创新、转型与演化机制（钱雨和孙新波，2021），从学习、适应和价值创造等理论视角探索（乔晗等，2020；王佳宁等，2018）。

在最近20年，新技术的层出不穷，让商业模式创新成为企业持续更新市场竞争力的重要途径，有关商业模式创新的途径和类型也成为理论研究的焦点。如Teece（2020）；商业模式创新包括内部组件与连接组件的架构关系创新。Saebi（2017）基于架构范围与新颖程度的变化识别出企业商业模式创新的4种方式：聚焦、演化、适应和复杂。从商业模式创新的程度来看，有破坏性创新和渐进式创新（Velamuri et al.，2013）。

而随着数字化技术的蓬勃发展，数字经济也激发了新一轮商业模式创新，例如物联网和大数据等新的数字化技术的快速商业应用，为商业模式创新奠定了技术基础，如各类体验式服务和客户化定制等，带动了数字化新零售和制造业的数字化转型升级。而数字化驱动商业模式创新的研究还处于新兴的方向，一些研究已经发现，场景化成为商业模式创新的新范式和新路径，其中的用户消费场景成为企业商业模式设计的关键影响因素（李鸿磊、刘建丽，2020）。另外，一些企业以发展商业平台为目标，开启了平台型的新商业模式（冯华，2016），如新型电商平台重塑了人货场的关系等，使得这类新的商业场景下收入模式、整体价值创造模式及其背后的要素支撑被重塑。

（二）商业模式创新的管理工具

商业模式创新需要管理工具的助力才能切实有效地落实到位。对这一方面，相关研究主要集中在绩效管理和战略管理方向上，在会计领域关于如何调动专业的工具实现商业模式的发展和创新，研究很少见。

在会计领域，Huelsbeck等（2011）指出，商业模式从无到有的规划过程中，决策者面对的未来是具有不确定性的，对商业模式前景的预判就需要调动管理工具为决策者提供及时而有用的信息。另外，商业模式终将经过市场的检验。那么，在商业模式的动态发展中也需要管理工具来科学合理地完成商业模式的校验。在如何校验商业模式方面，Huelsbeck等（2011）研究发现，需要管理工具来检验商业模式背后的因果逻辑是否成立，同时需要管理工具有效构建反映商业模式的绩效指标体系，通过绩效指标的测量与可视化的呈现（如绩效看板），用于反映和检验商业模式。

但是，到目前为止，有针对性地围绕商业模式的概念而进行多指标绩效测量的管理会计工具还没有开发出来。1992年以来，平衡计分卡（BSC）横空出世并影响全球的企业绩效管理和战略管理二十余年，这一综合绩效框架包含财务、客户、内部过程、学习与成长4个维度。如Ittner和Larcker（2001）指出，企业应该以清晰的方式展现出商业模式中重要的财务和非财务因素是如何相互关联的，从而将组织创造和产生价值的经济逻辑展现出来，避免受到现有关键绩效指标体系的误导以及管理者主观经验偏误的影响。

而如何将商业模式依托的各层因果关系呈现出来，不仅仅是通过绩效管理的手段选配指标的问题，更需要沿着商业模式的组件和组件之间的关系进行刻画与论证，从而才能更好地管理好商业模式的发展和创新。如前所述，商业模式在理论上包括战略的组成部分、客户和市场的组成部分以及价值创造组成部分，当前的管理工具还没有完全针对战略模型、资源模型和网络模型、客户模型、市场模型和盈利模型以及供应链模型和财务模型打通因果链路，高度归类为BSC的四个维度并不能有效解决综合管理商业模式以上组件和组件关系的问题。

除了绩效管理，管理会计报表也是一个重要的工具，可以用于刻画和检验商业模式。而对于哪些关键的项目可以因果关系的方式嵌入到管理会计报表，当前的研究非常少见（戴璐和殷华祥，2021）。

从实践的发展来看，决策者需要一套管理工具以清晰地展现商业模式价值创造的因果链条，而非简单罗列展示许多绩效指标。结合理论与实践的发展态势，本文作者从管理会计报表创新的角度出发，展现海尔集团原创的“共赢增值表”如何用于物联网商业模式的创新和管理。

三、案例选择、数据收集与案例简介

众所周知，海尔集团1984年成立以来，以制造出有品质的冰箱产品闻名遐迩，并逐渐将经营范围拓展至洗衣机、空调、热水器等多个家电产品系列。随着中国经济的发展，家电市场环境经历了翻天覆地的变化。在过去的三十年，随着生活水平的提高，人们对家电产品的需求从旺盛到渐渐平稳，家电市场趋于饱和，市场竞争越发日益激烈。虽然质量和价格是主要的竞争手段，但是质量对企业持续增长是把双刃剑。高质量的家电产品赢得好的口碑和客户认同，在市场增长空间较大时对企业的发展可以形成良性循环；但是当市场趋于饱和时，高质量的产品会增加用户使用现有产品的时间，导致产品复购率不高，新用户又很难大范围发掘，使得质量刺激增长的效应趋于下降，依靠频繁的价格战能够获得的增长也会逐渐减弱。

在这一背景下，家电企业如何避免陷入发展停滞的态势，是整个产业要面对的战略性问题。海尔集团2019年进入第六个战略发展阶段——生态品牌战略，以重塑竞争力。这一战略的具体策略是将家电产品做成“互联网+”，将电器发展为网器，开拓物联网支持下新的商业场景，进而推动商业模式创新，以获得持续增长。

在新战略推进过程中，海尔集团通过授权和货币激励等形式驱动内部的自主经营体即小微链群，以创业的方式进行商业创新。另外，在集团的内部管理上，海尔集团于2015年9月正式提出了“共赢增值表”，并由集团内的各自主经营体（小微链群）具体应用于相关商业场景中。

鉴于海尔集团规模体量庞大，本文重点关注共赢增值表应用较为典型的一家旗下企业海尔生物医疗开拓疫苗网的历程以及如何应用共赢增值表推动疫苗网的发展。

海尔生物医疗始于超低温存储设备的研发、生产和销售，在技术应用和设备制造方面处于行业领先地位。随着集团推进物联网战略转型，海尔生物医疗对生物低温储存市场这一垂直赛道的痛点做深入挖掘，聚焦用户需求，融合生物科技和物联网科技，形成血液网、疫苗网、样本网、试剂网及生物安全产业等多个物联网生态场景的综合解决方案3谭丽霞：《未来已来 从海尔生物看新型组织价值创造与衡量》，《中国管理会计》2019年第4期。2019年，海尔生物医疗在科创板上市（股票代码688139）。

疫苗网从无到有的拓展就是海尔生物医疗落实集团新战略、发展物联网商业模式的一个缩影。与竞争对手不尽相同的是，海尔生物医疗提供的不再是冷柜产品，而是针对疫苗接种的一整套场景方案4详见《投资时报》相关报道。2018年5月，海尔集团开创出疫苗网的物联网疫苗安全场景方案，为疫苗的存储提供超低温存储设备以及RFID无线射频、智慧芯片等物联技术，实现了人、设备、疫苗产品的互联互通，在疫苗接种站内对疫苗的管理力求零差错，接种全过程可追溯。目前，疫苗网已在天津、河南、内蒙古、广州、四川等20余个省区市500余个社区卫生服务中心落地，于2020年逐步覆盖青岛和深圳整个城市的疫苗接种网。

四、案例分析

（一）疫苗网场景下的商业模式创新

在海尔集团的战略转型过程中，以满足用户需求为出发点开展物联网商业模式创新，疫苗网是个典型的案例。海尔集团和疫苗接种服务之前的交汇点在于提供疫苗存储的超低温冷柜，沿着战略转型的推进，疫苗网的创业团队通过实地调查将冷柜这一电器变为网器，从而形成疫苗接种有关的物联网平台，即海乐苗。

我们在海尔集团的调研中了解得知，疫苗网的发展是以天津大王庄的接种站为起点。当时疫苗网的员工在向接种站销售疫苗存储冷柜时交流得知，疫苗接种不出问题是疫苗厂商、接种站和接种用户共同要面对的核心问题。这令疫苗网内部意识到超低温冷柜在存储疫苗的过程中需要更好地关联到疫苗进、出和存储冷柜的信息。需要说明的是，在国家公共卫生管理层面有专门的疫苗大数据平台用于监控疫苗从出厂到物流的全过程。而疫苗在进入到接种站内，存储于冷柜之后何时取用，则成为静态的信息。海尔集团的疫苗网在接种站内将冷柜和疫苗形成物联网，正是要解决接种站内最后100米的疫苗接种管理问题。

为此，疫苗网应用物联技术，为疫苗产品包装配备物联网有关的二维码，每个疫苗产品进出冷柜时，冷柜就会自动扫描读取疫苗的二维码数据，并记录下疫苗存入冷柜的时间，同理疫苗取出的时间也可以自动记录存储，由此搭建冷柜为媒介的物联网平台“海乐苗”。

随着疫苗网发展更多的接种站或社区医院（社区卫生服务中心）作为“疫苗网”的合作共创方，海乐苗的数据体量增大，从而形成物联网大数据平台。在这一平台上，疫苗厂家提供的疫苗产品进入到接种站的时间、数量、接种人群的接种需要、实际接种时使用的疫苗等数据信息都可以动态地显示在海乐苗的平台上，并应用到疫苗的运营管理流程中。

我们在海尔集团内部调研中了解到，疫苗网除了向各地的疾控中心或卫健委等提供疫苗在接种站内的大数据服务，也会结合各地接种站的需要提供装修服务、电器设备采购和开发接种动画等一系列延伸商业服务，使得疫苗网的商业模式从一次性冷柜产品的交易到硬件为物联网媒介的综合性解决方案提供商。

（二）“共赢增值表”的创新实践

商业创新要有更好的管理手段支持。2015年9月到2019年，海尔集团经过反复迭代升级，开发出了一类跨越组织边界的新型管理会计报表。海尔集团称为“共赢增值表”，也称“第四张表”。随后，共赢增值表应用于海尔生物医疗和其他业务条线的新商业模式的开拓。

依据我们在调研中取得的数据和文档，海尔集团的共赢增值表在内容上有六大核心要素，分别是用户、资源方、生态平台价值总量、收入、成本、边际收益，具体呈报也是依据这六大项的顺序逐一列示的（见表1）。为此，共赢增值表详细定义了每个项目的内涵与算法。

表1 共赢增值表

在内容上，共赢增值表的一项创新在于抓住价值创造的核心要素——用户，作为列报的第一项，并对用户项目开展分类统计列报，包括交易用户、交互用户和终身用户。海尔集团提供的内部文档5《海尔共赢增值表研究：共赢增值表——物联网时代的财务工具》总结认为：“传统的报表没有一个项目可以体现企业的用户资源。共赢增值表的出现，彻底改变了用户资源不能进表的尴尬局面。它用详细的数字记录下不同层次的用户数量，衡量了整个平台有多少用户由交易用户升级到持续参与产品体验迭代的交互用户，最终演变成终身用户，清晰地展示出生态平台所拥有的用户资源。共赢增值表实现了传统报表没有完成的目标，体现了‘用户至上’的主旨。”

具体到疫苗网的商业场景中，围绕疫苗接种管理的用户总体规模，疫苗网团队致力于发展采用疫苗整体解决方案的各类用户和长期可持续交易用户，即共赢增值表上的终身用户部分。为此，疫苗网在持续拓展延伸商业服务方面会注重同用户交互的“关系动态”，增加商业模式的用户黏性，从而为商业模式实现价值创造奠定基础（田高良和杨娜，2022）。“共赢增值表的框架与模拟测算可以清晰看到，用户数量的增多，一起开拓的商业模式收入和生态利润会随之增加。”海尔生物医疗的CFO在调研中谈道。

在用户项目之下，“资源方”列在共赢增值表的第二项，并按照资源方同商业模式的相关性区分为“交互资源方”和“活跃资源方”。这一方面引导海尔集团内部的创业团队基于平台上可用的资源方选择合适的合作伙伴，避免高成本地在组织外部搜寻，另一方面用于评估在新的商业模式中有多少可以实现价值共创的合作资源，并对其中可以持续参与商业创新的合作方进行筛选和单独列报，即“活跃资源方”，也在一定程度上展现了平台的吸引力（田高良和杨娜，2022）。

共赢增值表的第三项是“生态平台价值总量”。与传统会计报表6传统会计报表只有收入和利润等结果类信息，没有价值创造的驱动因素呈现在表内相比，这一项目用于反映整个商业模式中合作各方的整体价值创造（谭丽霞，2019），在口径和算法上突破了海尔集团的组织边界，即广义价值创造的口径进行呈报。“生态平台价值总量”进一步下设和列报增值分享等明细项目，用以表明商业模式的价值分配过程，包括向海尔集团平台、内部自主经营体（链群）的分配，以及向外部合作方（资源方、用户）和资本方的分配，从而比较明晰地展示出合作整体收益的分配过程。

共赢增值表的第四项是收入。和传统的会计报表相比，共赢增值表的收入项目新设了“传统收入”“生态收入”“单用户收入”，其中传统收入反映的是家电类产品的销售收入，生态收入则反映了物联网商业模式中延伸的收入。以疫苗网为例，向接种站销售存放疫苗的冷柜为传统收入，为接种站提供装修服务和疫苗动画服务则为生态收入，使得疫苗网的收入分类从不同方面反映了物联网商业模式的价值创造。

与此相近，共赢增值表的第五项是成本，包括“传统成本”“生态成本”“边际成本”等项目。以疫苗网为例，向接种站销售存放疫苗的冷柜成本为传统成本，为接种站提供装修服务和疫苗动画服务的相关成本则为生态成本。

至此，共赢增值表在内容要素上将“用户”“资源”等非财务因素，也是价值创造的动因反映到表内，同时将商业模式整体价值创造的结果，“生态价值总量”及其分配的过程也列报出来，从而作为管理报表，更清晰地展现出商业模式价值创造的原因和结果有关的信息。

（三）运用“共赢增值表”动态管理物联网商业模式

1.事前算赢与商业模式规划

海尔集团发展物联网商业模式的关键是将不同细分市场或不同行业背景的产品或服务借助物联技术链接在一起，才有物联网平台上富有商业价值的大数据，才有后续可拓展的延伸服务和综合解决方案。而运用共赢增值表到物联网商业模式的管理中，可以形成助推。

具体在疫苗网的场景下，集团内部的创业团队将共赢增值表作为事前算赢的分析框架，用于支持决策。“无论是海尔生物医疗，还是其他业务条线，我们都不再像过去一样以自身的产品为聚焦，而是依托海尔的产品加外部合作方的产品或服务一起推进新的商业模式。所以，我们的发展理念是从博弈走向共创共赢，以促进各方的资源整合在一起。共赢增值表就是以共赢增值为理念设计出来的管理报表，可以清晰地显示出整个商业模式价值创造的过程。这对决策是有引领性的，可以帮助我们的业务团队更好地吸引优质的合作方一起开创整体解决方案。”海尔集团财务创新总监介绍说。

海尔生物医疗的CFO（首席财务官）介绍：“依托于集团的战略转型，疫苗网的创业力图开创出一个全新的商业场景。为此，我们财务需要和业务团队一起测算分析，如何满足用户的核心需求，我们需要哪些内部资源和外部资源，整体解决方案的成本和预计收入、预计边际效益如何。在测算的过程中，我们采用了共赢增值表的框架，以此来进行多方沟通、论证。共赢增值表的核心指标是用户资源。我们在决定要不要开启一个综合解决方案时，始终在关注怎么从一个接种站的单触点到链接更多的接种站和用户进来。所以，共赢增值表是和我们的事前算赢相结合的。它驱动整个团队关注样板点扩张过程中终身用户数的增加，促使业务团队从接种站的单触点到让疫苗网覆盖整个城市、形成城市网。”

据海尔生物医疗CFO披露，疫苗网的创业过程中，事前算赢是创业团队经过业务团队与财务团队的共同论证，可以用于阶段性的目标制定，包括确定新的解决方案可以新增多少用户，例如疫苗网在某个阶段设定的目标是链接5000个终身用户，以此巩固商业模式的价值创造根基。

事前算赢也用于测算物联网商业模式的盈利空间。据海尔生物医疗的CFO莫女士介绍，团队会测算全国范围内社区医院的覆盖率、接种点数等，以此估算整体解决方案的市场空间，再依据商业场景规划，测算整体收入。在这一过程中创业团队会参照共赢增值表的框架，预测新增用户、市场空间，从而预测出生态收入和传统收入以及生态平台价值总量。在成本端，财务人员主要依据新的商业场景所需要的各项资源测算相关成本，包括传统成本和生态成本等。预测收入和成本过后就可以得出商业场景的预计盈利空间。

所以，在商业场景规划阶段，事前算赢实际上是沿着共赢增值表做整个商业场景的经营预测与盈利预测。这也反映出海尔集团新创的共赢增值表，以管理工具的形式应用到海尔的创业团队商业创新管理中。

2.事后诊断与商业模式持续改进

海尔集团的创业团队需要及时了解商业模式在价值创造因果两端的进展，包括用户的新增情况以及新增盈利情况等。对此，海尔集团的“平台财务”基于信息系统内化共赢增值表的标准化定义，并由创业团队内部的业务财务人员根据所处的商业场景具体界定共赢增值表上每个项目的算法与各个项目间的勾稽关系，从而令共赢增值表可以经由海尔集团内部的信息系统在每个时期自动生成面向具体商业场景的实际报表数据，从而为集团内部创业团队的决策提供支持。

“对于每个利润中心的各个商业场景，平台上的用户数据会传到共赢增值表系统上，形成用户数据；共赢增值表的收入项目、成本项目有关的具体算法都会在平台上设定和关联好，自动生成生态收入、成本和自动计算出生态利润等项目，最终报出共赢增值表。”海尔智家财务运营平台总监说。

海尔集团财务创新总监在调研中介绍，基于共赢增值表的实际数据，创业团队的业务财务会进行“大数据显差分析”，与业绩目标相比做差异分析，由此显示出每个商业场景的实际情况同预设目标的差距，以监督商业模式创新中用户增长的情况和评估业务的进展。同时，财务团队基于“大数据显差分析”评估当前商业创新的营利性（谭丽霞，2019），从而为优化商业场景提供管理诊断。

由此，共赢增值表作为新型的管理会计报表将物联网商业模式中价值创造因素的信息和结果的信息综合在一起，成为规划、诊断物联网商业模式的管理工具，推动疫苗网这类商业创新的持续迭代和向前发展，使得海尔生物医疗从单纯的制造销售超低温存储设备转型成为“物联网生物科技综合解决方案服务商”。

五、结论

本文采用案例研究方法调查了海尔集团运用自主设计的管理报表——共赢增值表在物联网商业模式的创新过程中开展“事前算赢”与事后诊断分析，从而为物联网商业模式的发展形成了管理赋能。具体而言，作者发现与传统的会计报表相比，共赢增值表以用户为起点，抓住新商业模式的核心因素，指引创业团队发展更多的终身用户，并运用“生态平台价值总量”“资源方”等项目，事前规划物联网商业模式的总体价值创造和平台上的合作资源，也用于事后校验规划的商业模式是否符合预期。由此，本文通过理论与实践的对话展现了管理会计报表在企业商业模式创新中的价值。

本文的研究发现表明，管理会计报表经过创新的设计和运用，可以成为一个重要的工具，服务于商业模式的创新和组织竞争力的塑造。相比于其他管理会计工具，如战略地图和平衡计分卡（BSC），管理会计报表发挥作用的关键在于将商业模式中价值创造的因果逻辑更为清晰地呈现出来，并综合用于企业的决策制定和决策实施。所以，海尔集团的共赢增值表，是实践的创新，并富有理论研究价值。在现实中，海尔集团的管理会计创新对其他企业可资借鉴。