摘 要：国有企业是国民经济的支柱，对我国经济的调节起到至关重要的作用。近年来，随着我国经济全球化的不断演变和市场改革的快速推进，我国经济增长的方式和企业管理的理念正在从粗放型向集约型快速转变，我国市场经济体制越来越多元化，各种经济体制发展迅速，市场竞争日趋激烈。国有企业的改革和转型升级也成了国有企业适应严峻的市场形势和不断做大做强的重要举措，所以，做好成本管控工作对于国有企业来说极为关键。文章对中小型贸易类国有企业在经济全球化的大背景下，以及国有企业面临转型升级的更高要求下，如何有效降低成本费用进行了思考，对中小型贸易类国有企业在成本管控中存在的问题进行了解析，并提出了有效加强成本管控的措施建议，希望能对中小型贸易类国有企业加强成本管控、提质增效提供参考。

关键词：中小型贸易类;国有企业;成本管控;费用管理

中图分类号：F276.5    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）16-0110-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.110

1 前言

随着我国经济不断的全球化发展，在市场更加开放包容的背景下，各种经济体制也不断地完善。新形势下，市场竞争激烈，给中小型贸易类国有企业的生存带来了很大挑战：中小型企业的资源本就远不如大型企业，国有企业又存在老旧的思想观念和办事风格，贸易类的企业还要在新形势下不断转变观念，参与市场竞争。此外，面对国资委对国有企业在提质增效、做大做强国有资本方面的更高要求，中小型贸易类国有企业如何向市场要效益、如何在经营发展中争取到更多融资、如何转型升级，这三大难题制约了贸易类中小型国有企业的持续发展。

企业存在的目的就是盈利，虽然国有企业是国民经济的命脉，要承担起社会责任，但是要想在当今激烈的市场竞争和严峻的市场形势中求得生存和发展，让国有资产不断保值增值，要想在贸易业务过程中不断增强企业的盈利能力，切实提高企业经营的质量和效益，促进企业长足发展[1-2]，必须做到有效地进行成本管控。

2 中小型贸易类国有企业成本管控的现状和主要问题分析

成本管控是实现战略目标的手段，是提升风险管理水平的抓手，是提高盈利能力的重要途径[1]。近年来，国有企业全面改革的冲锋号角已经吹响，为了加快推动国有企业高质量发展，不断增强国有经济竞争力，越来越多的国有企业都在深挖成本管控潜力，从集团层面部署成本管控相关的战略，如“成本领先战略”“全过程成本管控”，确实取得了优异的成果。中小型贸易类国有企业虽然在期间费用等显性成本上有明显的下降，但是，中小型贸易类国有企业不像大企业有丰富的资源和规模优势，其往往在市场的夹缝中生存。如何不断扩大市场份额、增加销售收入的同时，进一步降低成本费用，提升成本管控的能力，是中小型贸易类国有企业需要深入研究的课题。笔者认为中小型贸易类国有企业在成本管控中主要存在以下问题。

1.1 成本管控意识不够深入

主要体现在以下三个方面：一是部分中小型贸易类国有企业的成本管控意识比较淡薄，没有全员参与进来，仍然受到过去较为原始的粗放型管理理念的影响，没有形成自上而下的体系;二是由于贸易企业的企业性质，成本和费用主要是企业员工在经营、管理[3]、招待以及业务开展中的资金成本、营销成本以及一些隐性费用所产生的，而不仅仅只是采购的成本。但是，部分企业领导层的专业素养水平以及重视程度不够，没有对业务全流程进行深入的成本分析和成本管控，认为成本管控就是将采购成本、管理费用、财务费用、销售费用降下来，从而忽视了业务开展的一些隐性成本、风险管理成本、成本管控相关分析工作、人才的培养和企业文化建设的投入[1];三是国有企业的管理层不是国有企业的出资人，只在任职期间对企业负责，因此没有立足于企业的长远发展，有的领导者只是为了当期政绩的凸显[4]，一味地降低管理费用，成本管控流于形式，并没有真正的降本增效、提升企业的基础管理水平，使得企业的可持续发展性和市场竞争力没有实质的提升。

1.2 成本管控的手段不合理

一是成本管控的工具不够先进。电子商务行业发展迅速，给传统的贸易行业带来了较大的冲击。随着现代信息技术的飞速发展，中小型贸易类国有企业若不能跟紧时代的步伐，则会受制于新技术和先进管控工具的投入和使用，无法提高工作效率和质量。

二是预算编制不够准确。预算是通过对历年企业的运营情况进行分析后，在企业当前的战略目标的指导下，结合市场实际情况，对预算期内企业各项收支情况的预测和资金的分配，因此，预算对企业的成本管控起到非常重要的指导作用。很多中小型贸易类国有企业的预算编制都不够准确，虽然层层分解给相关部门，但是各部门为了在当期的经营活动中能够不超过预算控制目标，达到考核要求，一般采用增量预算编制法[5]，只是机械的在往年的成本费用基础上上浮并预留一定的成本费用，并没有考虑市场变化以及企业战略目标等各项因素的影响。

三是考核制度设置不够科学。科学合理的考核制度对成本管控的深入推进起到指挥棒和良好的推动作用，然而虽然企业都建立了考核制度，部分中小型贸易类国有企业却没有将成本管控与绩效考核挂钩，或者即使將成本管控纳入了考核制度中，却只是流于形式，并没有严格落实，考核结果并没有真正对成本管控工作起到评价和改进作用。还有部分企业对于成本管控的考核评价指标项目和考核目标值的设置不全面、不合理，没有结合企业各业务单元的特点去合理设置指标项目，或者没有考虑企业的实际发展情况，只是一味追求期间费用的逐年降低，设置的考核目标值没有和企业销售额增加、市场份额增加、业务规模扩大等企业实际经营发展情况相匹配、相适应。

1.3 员工的专业素养有待提高

21世纪最激烈的竞争就是人才的竞争，首先，中小型企业相比于规模较大的企业来讲，可以为职工提供的发展平台、学习资源、培训机会等都有限，中小型企业的现有员工很难进一步提升自身素质和专业能力;其次，中小型企业的薪酬水平和福利待遇等没有足够的吸引力，在市场上又很难招聘到高素质的财务、运营管理人才[1];最后，传统的国有企业在改革和转型升级完成前，各项体制机制不够灵活。因此，很多中小型贸易类国有企业负责成本管控的工作人员都是财务或者运营管理人员兼职，只是做一些简单的成本核算工作，没有做到深入分析、动态把控。

1.4 缺乏完善的风险分析

贸易类企业作为供应链上下游的中间环节，属于流通商，在运营过程中有资金流、票据流、物流，这三种信息流若管理不到位，很容易出现衔接不畅、不同步的情况[6]。部分中小型贸易类国有企业在业务开展时未防控可能存在的风险，没有注重资金流、票据流、物流的管理和衔接，导致企业资金周转率低、资金占用成本高，发生不利情况后企业要支付更多的费用或减少了预期经济效益[5]。企业缺乏必要的风险分析，没有确定公司的风险管控重点、风险承受度和风险控制对策，企业风险管理不到位，给企业的可持续经营发展带来了不稳定因素和潜在威胁。

2 加强中小型贸易类国有企业成本管控的建议和措施

2.1 提高企业全员成本管控的意识

成本意识是企业成本管控的基本立足点，企业要加大成本管控宣传力度，使公司全体员工不断加强成本意识。企业领导人员必须首先认识到成本管控工作的重要性，自上而下，强调并明确成本管控不仅是财务或者运营管理人员的一项工作职责，还应当作为一种企业文化，加强对全体员工的宣贯力度，树立全员成本管控的意识。企业也可以建立相应的奖罚机制，调动全员积极性，真正把成本管控意识落实到工作的各个环节，实现全员、全覆盖、全过程成本管控。成本管控的方法有很多，如标准成本法、作业成本法、成本规划管理法、全面成本管理法、产品生命周期成本法、战略成本法等[6-7]，企业领导层应牵头加强与先进企业的成本管理对标，并根据自身实际情况，探索出适合企业自身情况并且与企业生产运营契合度高的成本管理体系[8]，真正将成本管理效能发挥出来。

2.2 采用先进的技术手段提升成本管控水平

一是要引进先进的技术或工具。在经济全球化的大背景和趋势下，在现代信息技术飞速发展的时代，中小型贸易类国有企业要积极转变观念，利用成本管控+互联网、成本管控+技术创新的理念加强企业成本管控水平，积极加强符合企业自身经营发展特点的信息化建设或者电子平台，比如进销存系统、ERP系统或者满足公司特殊需求的一些线上办公软件等。企业要充分利用这些新的技术手段提高工作效率，对产品、存货、资金、物流等进行深入分析，科学监管信息流，促进效益提升。

二是提高预算编制精度，健全相关的管理体系。预算编制要层层分解，各相关部门在编制本部门的预算时要对市场情况进行充分考察和分析，预测市场变化情况对产品或者业务开展的影响，再进行合理的预算编制，预算编制总体负责人员将各部门的预算进行汇总后也要结合公司往年的财务指标状况进行二次评估。预算在执行过程中，成本管控相关人员必须如实记录，动态监管和分析，定期开展运营分析会议，通过同比、环比、对标分析等途径，以加强财务业务联动为抓手，找出公司成本管控的薄弱环节。

三是科学设置考核指标。首先公司要将成本管控纳入考核制度并严格执行。其次公司要科学合理的评价成本管控效果，不能只将期间费用是否逐年降低作为评判标准，企业也要将成本费用利润率、销售增长率、EVA等指标一起进行对比分析和评价考核，使各项成本费用可控、合理，成本费用按经营规模比例保持稳定并持续下降。最后对于管理层的成本管控工作不仅可以在年度考核中进行评价，也可以在任期考核中从企业长远发展的大局出发进行效果评价，促进企业领导层不仅要注重当期的显绩，也要考虑利长远、打基础的潜绩。

2.3 提升员工的专业素养和知识水平

实施高管梯队和核心岗位后备人才建设，打造具有企业特色的核心人才补充计划，不断加强团队建设，人才梯队的年龄和知识结构都要合理。还要不断完善人才培养体系，加强员工培训力度，丰富培训的内容，充分利用企业自身的培训平台、集团公司的培训平台，定期组织员工培训学习、与其他公司进行经验交流[1，9]，不断提升员工的市场研判能力、产品和价格的分析能力、财务对业务的指导监管能力，以及领导的管理和决策能力。员工整体素质的提高有利于企业整合资源，向专业化和价值链高端延伸。

2.4 加强风险防控能力，精准把握细节

一是严格客户准入，贸易类企业要建立上下游客户和第三方物流服务机构的信用审查、跟踪、监控、评价机制，选择合适的客户达成共识，进行战略合作，资源整合争取到更多的利润空间或贸易优先权。二是在业务执行中对客户运营情况也要密切关注，一旦出现回款慢、提货慢、下游客户销售慢等情况，要积极采取应对措施，如合同、担保、信用支付、账期等管理手段，减少资金回笼慢产生的资金占用成本。若企业从事进出口业务，则业务人员还要密切关注市场情况和国际形势，时刻关注汇率，择机购汇，也可以考虑与银行或者相关金融机构合作开展锁汇业务等，防止汇率波动带来的成本上升。对物流公司也要保持沟通顺畅，时刻关注物流信息，可以考虑对货物运输或者货物堆存的保险业务，降低风险成本。三是在交货付款时，要严格按照流程和合同条款，经审批后才可支付，结算专员和财务对业务结算开票环节进行反复核对，确保结算单准确无误后再开具发票，保证业务发票正常流转。若企业从事进出口业务，还要注意与国内外客户的结算方式不同可能造成企业资金占用，可以采用信用证、银行承兑[3]、担保、质押等方式保证账款回收，同时要事前测算资金占用费，掌握资金回笼的节奏，确保可以满足公司正常运营所需。

3 结语

综上所述，笔者认为，中小型贸易类国有企业要想在激烈的市场竞争中保有一席之地，达到国资委对国有资本保值增值的更高要求，就必须要认识到企业成本管控工作的重要性和存在的不足之处，从提高企业全员成本管控意识、采用科学先进的新技术手段、提升员工的专业素养和知识水平、加强风险防控能力四个方面提高成本管控水平，探索出一套适合企业实际情况和发展方向的现代化成本管控体系，跟紧时代的步伐，在新时代和新市场环境中立于不败之地。

参考文献：

[1]张文和.中小企业成本管控的问题与对策分析[J].中国商论，2019（13）：151-152.

[2]甄坤.浅谈如何加强企业成本控制与管理[J].中国国际财经（中英文），2017（22）：165-166.

[3]卢芳梅.贸易企业如何降低经营成本及费用[J].现代商业，2013（6）：177-178.

[4]林清华.国有企业成本管控研究[J].中国商论，2020（5）：135-136.

[5]田艳芬.浅议加强企业成本管控的措施[J].知识經济，2019（16）：91-92.

[6]王波，江福国，王燕.大宗贸易企业成本精益化管理的实现[J].中国商论，2017（3）：116-117.

[7]贾琼.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].财会学习，2020（9）：142-144.

[8]江猛.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].中国商论，2019（18）：121-122.

[9]李冬红.行政事业单位成本支出管理与控制[J].财会学习，2018（12）：133，135.

[作者简介]王丹琦（1990—），女，汉族，山东青岛人，中级经济师，硕士，研究方向：企业管理。