刘永玲

摘 要：市场经济的高速发展，为我国企业的创新和改革带来了机遇和挑战。如何抓住机遇，应对挑战，在激烈的竞争中站稳脚跟，仍然需要注重内部财务管理。基于财务共享的运营资金管理模式成为一种新时期全新的管理模式，能够帮助企业提高内部管理效能，获取更为强劲的竞争力，也能够有效降低运营、资本管理中的风险及成本，更能够提高企业发展的绩效。鉴于此，本文将着重分析基于财务共享的运营资金管理模式、绩效情况。并提出具体优化策略，旨在更好地促进企业内资金管理水平的提升。

关键词：财务共享;营运资金;绩效研究

近年来，越来越多的企业开始先后尝试成立建设财务共享中心，希望能够引进先进的信息技术，打造一种信息化、动态化的管理模式，将原本相对分散的财务信息更好地集中起来，打破时间、空间的限制，整合公司资源的同时降低成本，提高资金管理效率。也正是因为如此，很多企业在纷纷介绍了财务共享中心，推进了财务转型升级以后，取得了长足的发展，更是为内部的运营资金管理绩效产生了积极影响。营运资金管理的理念是应该将企业集团的整体利益放在第一位，在此基础上再根据集团企业内部的实际问题选择资金管理模式。财务负责人委派制度是一种新型的财务管理模式，实施委派制度能够产生众多有价值的意义。特别是在保证集团企业的财产流失、防止集团企业内部贪腐行为的发生、对集团企业的资产实现保值增值等都具有积极地作用。

一、相关概念界定

（一）财务共享作用机制

财务共享是指企业内将原有相对分散的财务管理资源及模式集中在一起，引入先进的信息技术，打造一种现代化的共享平台，更有利于实现资源的优化配置，提高财务管理水平。而财务共享的作用包括以下几点，首先是预算管理，作为运营资金管理中最为关键的部分，也决定了企业内部运营资金管理绩效的好坏，具有全面控制及约束資金流转的一系列作用及管理的效果，也会直接影响甚至决定着后续的控制管理、考核管理和监督管理等等。而在财务共享模式下，共享中心进行统一的预算管理，能够对各个公司的预算情况进行下达和分析。也能够满足运营资金的预算管理、差异性、灵活性等多方面的要求，更能够加强预算执行预警效果。其次是控制管理。作为运营资金管理中的又一重要组成部分，会贯穿于整个企业运营的始终，也是企业内部控制中的关键与核心，对于运营资金风险防范而言有着积极作用。各个子公司、分公司通过财务共享中心系统上传融资申请，节省了层层审批的时间，各个专业化的模块展开分工核算，每项业务也有着多重的审批程序，能够尽量的减少错误的发生。特别是在结算管理过程中，建立专门资金结算中心与银企互联平台，是一方面能够降低收支管理风险，另一方面也能够提升企业的综合绩效，最后是考核管理。企业规定的资金在接受考核管理时，只是数与实际完成数的对比，例如关于资产报酬率、成本费用率等等，都可以列入到考核管理的范围中。而财务共享中心通过采用信息化、集成化的模式，能够计算出统一的考核标准，并且细分到具体的业务部门中，更能够强化财务工作人员的个人意识。

（二）运营资金管理分析

运营资金管理实质上是对于流动资产及流动负债的一种管理，能够提升资产使用效率，确保公司经济效益的最大化。通过一系列科学合理的计算，合理规划企业内所要持有的资金和流动负债，并对其进行充分的应用，实现企业呈现出一种良好发展的态势。因此，企业运营资金管理，最终目标及财务管理的目标是趋于一致的，都是需要通过加速资金周转速度的方式来有效的改善运营资金管理的绩效情况。一般来讲，对于运营资金管理绩效进行评价时，需要明确绩效评价的指标。具体来讲，是指运营资金中各个单元的要素充分表达出来的情况加以评价，主要是用来计算生产运营时的周转周期，并通过具体财务指标衡量绩效评价效果。但是，在尚未进行改良之前，各个指标的研究中，研究范围相对固定，无法对于每一个指标进行逐一的分析，甚至会造成整体的运营资金管理效果，脱离了公司运营实际情况。而基于全新的渠道理论下，运营资金的管理绩效评价指标变得更加丰富，扩大研究范围的同时也增加了关于运营资金的要素，提高结果分析的精确性和准确性。更能够帮助企业尽早的发现实际问题，提高运营资金管理水平。

二、基于财务共享的营运资金管理模式现状及绩效影响分析

（一）现状分析

在企业以往的营运资金管理的过程中，往往会存在以下几点问题，首先是营运资金信息不够及时透明，无形中降低了最终的决策效率。由于许多企业以网上为名打造一种信息化的平台，使得营运资金信息很难及时，有效地传达到公司的管理层中。特别是对于许多大中型企业而言，一旦信息传递不够及时，再加上复杂的组织结构和广泛的业务领域，更会导致最终决策难度的增加，或是出现资金信息分散之后的情况，内部无法实现一种共享信息的模式，也很难充分发挥出财务管理中的核心价值，更是难以形成资源整合模式。再加上信息孤岛、信息不透明以及组织结构复杂，一部分子公司有大额融资需求，而另一部分子公司的运营资金显示，这种情况更是十分常见，内部资金无法形成一种良好的流动，也无法为企业注入更大的活力。其次是全流程的监督管理力量较为薄弱，且运营资金管理的效率低下。许多大中型企业对于内部营运资金由于缺乏事前、事中和事后的有效控制，监督管理力度明显不足，导致整个集团因管理方面的费用持续性上升，但是管理的效果却不够理想，运营资金观念意识薄弱，对于资金分配使用缺乏规划以及相应的知识和技能。还有一些企业的管理层人员轻视信用政策，再加上监督管理力度，很容易导致企业内应收账款中出现坏账的风险，资金不及时，难以做到连续有效的监控。各个子公司若是按照月份或者季度进行报告时，会因为信息系统平台不完善导致信息出现误差，更是严重降低了其信息可靠性。

（二）影响分析

在企业日常经营管理的过程中，运营资金往往会起到十分重要的组成部分，而财务共享服务也需要作用于企业运营资金管理的始终。来财共享模式对于运营资金管理绩效有着以下几方面的影响。

首先是基于采购环节方面的影响。当财务共享服务能够帮助企业获得更为理想的溢价优势时，通过利用先进的信息技术，依托互联网平台，能够在短时间内知道所需要采购的成本的价格以及供货商承受范围，更能够有目的、有计划的提高营业资金管理水平。通过企业与原材料供货商彼此之间出现的交易关系，对于采购成本的控制而言至关重要。因此，在完成财务共享服务中心建设以后，实现一种财务发展的智能化，结合行业数据和历史数据，对于供应商的数据库进行优化管理，以后也能够从中选择出质优价廉的供应商。此外，财务共享服务也进一步增加了企业管理中应付账款的能力，确保企业能够对即将到期的应付账款做出及时处理，在增加供应商方面信誉的同时，形成了一种良性的议价循环。在这个过程之中，需要企业对整体进行把握，对整体进行控制，这就要求企业在进行资金管理的过程中也要遵循整体性的原则，保证企业的正常运营和发展。在对企业资金运营进行管理的过程中，不能够把具体的营运项目割裂开来，因为每个环节之间都有一定的关联系，一旦某个环节出现问题，这对于企业的资金管理都会产生非常大的影响，例如在对采购流程项目进行资金管理的时候，不能够把预付账款和应付账款项目分割开，充分保证各个项目之间的联系，这样对于整个流程的运行有非常重大的意义。

其次是生产环节，当内部的财务共享模式应用到生产环节中，也有利于打造一种信息化的平台来实现采购环节的最优化。生产环节作为企业经营管理中最为重要的环节，过程是指通过购买供应商原材料、生产成本，并且将其销售给其他的客户企业。而企业管理者也需要对于企业内部的生产环节、流程进行客观的评价和分析，提前改造并不利于财务共享服务模式的部分，为今后的财务共享服务打下坚实良好的基础。再加上财务中心与企业经营活动和所属行业等一系列的内容紧密相关，因此在建设财务共享服务时，往往要使用自己所研发的系统，或者根据企业所使用的财务共享服务进行适当的修改。这样不仅有利于企业在整个价值链中掌握主动权，更能够实现采购和供应链环节上都能够抢占先机。

最后是营销环节，通过营销环节构建财务共享中心，能够加速应收账款周转效率，进一步改善企业运营资金管理绩效水平。在营销环节中，商品转变资金的速度也直接影响甚至决定着营销环节中，资金周转的速度，更能够很大程度上提高营销环节中运营资金周转的效率。因此，在实施共享模式以后，在财务共享中心建设、业务往来以及资金管理中心加快应收账款周转效率时，都能够实现信息的实时共享。

三、基于财务共享的营运资金管理绩效优化策略

基于财务共享这一大环境下，为了更好地推动企业营运资金管理绩效优化，则需要从以下几方面入手。

首先，要加强信息系统的建设力度，提升资金风险的管控能力，提供充分的信息支持。通过上述分析得知，许多企业内部因为信息技术应用的力度不足以及观念的滞后性而影响了资金绩效的管理，因此，更是需要在新时期充分借助财务共享服务平台，这种新型的平台优势来进一步提升运营资金的效益。也要注重其中的重要条件则是信息技术平台的建设，包括当前业务特征重新设计、财务信息系统、ERP以及银企直联等等，做到搭建跨集团以及打破时间空间的限制，形成一种数据云计算框架，从而更好地对于企业以及各个子公司之间的无障碍沟通负责。构建财务共享服务中心是可以利用数据缓存、数据分析、分布处理等一系列的模式，对于现有的财务系统加以改造，选择符合自身经营实际情况，最为匹配的模式，建立一个低成本的共享中心。而共享中心在后续发展时也要不断的加强新先进信息技术的引入，不断的完善报表系统、资金系统等等。而在进行财务共享中心建设，使资金结算方面，虽然平台的构建能够从某种程度上缓解资金的压力，但是大额资金集中处理所带来的风险仍然是不容忽视的。这更是需要注意将资金统一集中在共享中心进行调度。格外关注的是，对于资金结算平台的使用细则和公司章程也务必要加以明确，做到严格规定，不断的加强资金管理水平和预算执行的力度。特别是对于一些下属的单位，资金申请方面要加大监督和管理和审批的力度，确保在制度范围内实现资金的有序流通。出現盲目性、无计划性的项目投资，提升优质融资投资的决策率。

其次，财务共享模式的建设需要满足所在行业的特征，加速促进资金管理模式及绩效管理的转型、优化和升级。由于财务共享服务模式所实施的并非是单一固定的模式，而是可以结合所在行业的发展情况进行适当的调整和完善，结合行业自身业务特征来促进资金管理模式转型、优化和升级。许多企业在激烈的竞争中都会不得不出现一种社交操作，往往会导致企业内部应收账款的资金占用量相对较大。针对这种情况，对于运营资金管理绩效的改善，更加侧重于疏通上游和下游方面的供应链管理，也需要构建财务共享中心的模式来完善往来中心及资金结算平台，理顺材料流转的通道来降低存货积压量。除此之外，也要注重财务共享中的角色定位，强化资金管理效率的提升。财务共享是要以财务管理转型作为基础和前提，以共享服务作为切入点，由原有的管钱、管物、管账，朝向一种能够实现管理会计的模式发展。确保财务共享服务中心可以不断的搭建全新的平台，列入全新的业务，使得财务共享服务中心不会再单纯局限于原有的会计业务的处理，而是会朝向预算管理和风险控制方向加速转变。

最后是要完善企业内部人员的制度为全新的资金管理模式的运行提供充分的人力物力和财力的保障。由于财务共享作为一种新颖的管理模式在市场经济的高速发展下进一步提升资金管理绩效，仍然需要有着较长的路要走。而二十一世纪的竞争也是人才的竞争。还要会计管理活动的两大重要职能主要包括反映和监督。在集团企业中采取财务负责人委派制度充分发挥了会计管理活动中的监督职能，从而实现了母公司对子公司所有经营活动的全过程、全方位、动态化监督。集团企业向子公司派出财务负责人，并对子公司的日常会计核算、财务管理等工作进行管理与控制，并以此为依据掌握子公司在经营管理中的最新财务数据和状态。从另一个角度来看，通过这种管理方式，集团公司的负责人能够对子公司的主要管理者的管理能力、管理效率进行充分了解。如：某集团企业向子公司委派了其财务部门的某一主管领导到子公司担任财务管理工作，被委派到子公司的财务负责人积极参与了子公司的经营项目决策、财务计划的制定，从而实现了对子公司财务状况的全面掌控。因此，为了更好地实现财务共享模式的效果，则需要从人员方面入手。管理者需要加强内部人才的培养，特别是高级管理人员而言，更是要认同并且支持财务共享的建设，向下级工作人员普及并且积极宣扬财务共享理念和优势质量，能够在财务共享模式不断推动的过程中得到更多的支持和认可，也要加强对于现有工作人员业务能力方面的培训，让工作人员能够更好地熟悉关于现代化信息化一些财务管理软件和营运资金管理内容。当发现财务共享建立过程中出现多个部门人员整合的过程中，也要确保财务人员做到首当其冲。职能机构重新划分，也要妥善安置已有的员工，让更多的员工即便是在经过岗位调整以后，也能够仍然保持对于财务共享工作的积极性和努力性，加速促进企业营运资金管理绩效的优化、转变和升级。

四、结论

总而言之，为了更好地推动新时期企业内财务共享又好又快的发展，打造一种良性的营运资金管理绩效模式，则更是需要结合企业所在行业的实际情况。实现企业内部财务管理又好又快的发展，提升营运资金管理绩效水平，促进企业经济效益、社会效益的双赢。

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