■ 中国农业银行大客户部课题组

一、央企数字化转型趋势

在数字化转型的浪潮下，央企作为国民经济的骨干力量，贯彻落实党中央、国务院关于推动新一代信息技术与制造业深度融合的决策部署，打造数字经济新优势，充分利用互联网、大数据、云计算、人工智能等信息技术，着力促进财资管理、电子商务、产业链以及数字基础设施创新转型，重塑企业发展核心竞争力。

（一）财资管理集中高效

近年，国资委、财政部先后提出提升央企财务能力，加快财务转型的要求，央企财务集中发展迅猛，有67 家央企集团设立财务公司，财务公司资金合并归集率在50%以上，集团层面（含财务公司）资金集中度普遍超过80%。央企财资管理全面信息化，将资金、合同、信用、资产、投资、审计等系统集成，促进自身业务与财务深度融合，降本增效显著。来自国资委网站的数据显示，华润集团搭建集中式财务合并系统，直通3000 家法人实体，报表合并从过去的平均45 天（最长3 个月）到现在8 天内完成，资金系统完成从无到有的建设，并实现资金集中度的逐年提升，华润集团与境内外14 家银行实现了银企直联，集团银行账户上线覆盖率达100%。

（二）电子商务发展赋能

（三）产业链创新升级

央企已将产业链发展作为数字化转型的重要举措之一，在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，央企产业链创新发展。部分央企依托产业优势，打造产业链数字化生态协同平台，与内外部合作伙伴共同探索构建互利共赢的数字化产业生态。来自国资委网站的数据显示，国新集团聚焦中央企业应收应付账款处理需求，运用大数据、云计算、区块链等新兴技术，创新开发“企票通”商业票据流通平台，打破电子商业承兑汇票的流通瓶颈，有效提高央企资产配置效率，在聚合央企商业信用、优化资产负债结构、加快存量资金周转、降低产业链融资成本等方面作用初显。

（四）数字基础设施建设

央企积极开展5G、工业互联网、人工智能等新型基础设施投资和建设，丰富应用场景，拓展应用效能，加速突破前沿技术，并围绕企业实际应用场景，将建设成果综合运用到生产、管理、营销、产业协同的各个方面，驱动数字化转型全面发展。来自国资委网站的数据显示，中国石化自主建设的“石化智云”工业互联网平台，目前已承载400 多个工业机理模型、20 多个工业智能算法，连接了75 万余台工业设备，形成了大数据、物联网等11 大类技术服务，支撑中国石化智能制造创新发展。

随着央企数字化转型发展，银行在央企客户的营销服务、产品支持、科技支撑等方面都面临着挑战。同时，央企的数字化转型进程，往往需要引入外部技术支持，与银行的金融科技发展存在互补互利的合作空间，与银企间有机会结成推进数字化转型的伙伴关系。

二、商业银行央企业务数字化转型实践

面对央企数字化转型对银行服务带来的挑战，以农行、工行和建行为代表的国有商业银行，以金融科技为手段，通过构建开放的智慧银行生态体系，凭借金融科技输出优势，与客户协同创新，服务实体经济高质量发展。

（一）以客户为中心，创新驱动业务升级转型

1.紧盯线上化趋势，夯实结算流量基础。支付结算是银行最基本的服务，也是基础的业务数据来源。在支付结算线上化趋势下，央企客户要求通过系统对接和数据传递来完成资金结算。商业银行通过优化服务方案、丰富产品功能，积极争取央企主结算行地位，为“业务数据化”稳固基础。

一是定制专属化服务方案，扩大结算业务份额。针对央企账户集约化、资金集中化管理的特点，着力营销推动央企总部、财务公司上线现金管理服务，持续提升银企直连覆盖率。发挥银企直连的“导入”作用，以专属化结算服务方案为抓手实现央企结算业务“增量提质”。

二是丰富智慧结算服务，促进全流程数字化。在企业自身经营管理数字化转型和社会经济活动线上化趋势下，央企客户对结算业务全流程数字化产生了活跃的需求。商业银行不断丰富结算产品功能，依托先进高效的支付结算平台，将便捷、高效的智慧结算服务从资金收支环节，扩展到事前的资金监管环节和事后的凭证管理环节。

2.延伸产业生态服务，扩展央企业务场景。在供给侧改革、国内国际双循环新发展格局的大背景下，央企客户越来越重视运用数字化手段延伸服务产业上下游企业以及个人客户、员工等生态客群。商业银行通过紧跟线上供应链金融创新与公私联动综合服务，积极扩展服务央企的数字化业务场景。

在与他人沟通的角色上，69.60%的大学生持有积极情感，以强调人际交往中的主动性、指引他人为价值取向；30.40%的大学生持消极情感，以强调人际交往中的被动性为价值取向。

一是创新线上供应链金融，延伸服务产业链。紧跟央企客户搭建线上平台、引入金融资源为产业链赋能的战略动向。加强与央企系统对接合作，将商业银行金融服务延伸到央企产业链上下游，形成批量获客，重点与行业头部企业共同探索线上供应链融资模式创新。

二是加强数字化公私联动营销，综合服务生态客群。以央企为源头，综合服务员工、个体供应商、个体经销商等生态个人客群，推动公私业务相互衔接形成闭环。商业银行通过多种方式与客户进行数字化合作，为央企各级单位的公私联动营销提供“立足点”，不仅满足央企自身的现实需求，更是深化对央企生态客群的共同经营。

3.科技服务撬动营销，开拓银企合作新模式。央企在自身数字化转型进程中，将具有较好信息技术基础的银行作为其重要合作伙伴，积极探索利用银行科技资源推进支付结算、客户关系管理、数据平台等方面的信息系统建设。特别是对于新成立的央企集团，以及在新的业务板块设立的央企分、子公司，迫切需要各类信息系统来支持其快速展业。为助力央企快速发展，巩固银企合作，商业银行在央企客户营销服务中积极探索，竭力开创银企合作新模式。

4.深入挖掘数据价值，探索数据业务化。通过夯实渠道、完善流程、丰富场景，积极推动央企业务升级转型；同时，积极运用数据资源和科技工具，解决“客户在哪里”、“客户什么样”等经营管理难点与痛点。

一是充分挖掘央企数据，助力精准营销。从央企支付结算等场景出发，银行“沉淀”了大量数据，特别是客户支付行为等高价值数据。商业银行通过深入挖掘央企业务数据，用结算数据分析央企交易对手的特征，从央企生态客群中为产品交叉营销筛选目标客户，充分发掘数据价值。

二是广泛利用数据来源，辅助经营管理。针对央企客户名单制管理的特点，商业银行从客户集团维度入手，依托大数据平台、对公数据集市，并积极利用外部数据来源，开展面向多种主题的数据分析项目，为央企业务经营管理提供数据支持。

（二）以科技为先导，提质增效助力实体经济

1.农行“业数”融合创新，全面推进央企业务数字化转型，随着央企客户自身 数字化转型的加速推进，带来银企合作的新需求。农行在央企业务中主动作为，积极创新，在筑牢信息安全基础上，一方面通过瞄准央企需求，优化升级服务渠道，驱动银行“业务数据化”，另一方面打造数据中台，探索“数据业务化”反哺央企营销服务高质量发展。银企协同推进数字化转型初见成效，积极助力央企高质量发展，有效服务实体经济。

2.2017 年以来，工商银行启动了智慧银行 ECOS 建设工程，将 “开放”作为智慧银行的核心特征，重塑开放化新业务架构，实施IT 架构开放化转型，打造一系列跨界合作平台，将业务架构由内部企业级延展至跨界生态。工行在同业中率先推出电子询证函、主题存单等一系列对公业务场景，助力企业财务运营降本增效，提高财资管理效率，为央企客户带来良好的体验。来自新华网的数据表明，工行以 API 开放平台、金融生态云平台为跨界合作抓手，将金融能力开放给2000多家生态合作伙伴，通过金融生态云方式引入财资、交易等15 个行业1.88 万用户，向央企客户推介私有云服务，同时嵌入账户、结算、供应链等金融服务，以技术融合获得合作先机。

3.建行积极推进金融科技输出，修好央企合作外功。建行在系统架构、营销制度、资源配置方面提升央企服务能力，带来丰厚收益。2018 年，建行成立建信金融科技子公司，以科技服务建行集团及其子公司为主，同时对外开展科技创新能力输出。建行在对央企金融科技输出方面有针对性地加强营销资源的倾斜和保障，特别是对于重点战略客户，建行可提供多种支持，与客户协同开展信息系统建设，以此获得客户业务合作先机，带动账户、结算、融资等业务拓展。

三、商业银行央企业务数字化转型存在的问题

一是对央企业务数字化转型战略认识不足。央企数字化转型项目周期长、前期投入大、辐射区域广，营销中容易产生存在长期收益大、短期回报少，集团合作收益大、单一项目回报小等矛盾，商业银行对央企数字化转型营销潜力认识不足，预判不够，综合收益分配不均，战略意图传导效率有待进一步提高，需要提高站位，统筹研判。

二是“科技+金融”综合产品体系尚未建立。央企数字化转型项目需求复杂、研发工作量巨大，存在非银行业务、跨板块产品、行外场景等特殊需求，维护升级运营成本高，银行产品体系的灵活性、丰富性、可复制性普遍有待提升，对客户综合化营销能力有待加强，对数字资源的挖掘利用不够充分，营销竞争态势较为被动。

三是央企数字化转型项目资源配置效率不高。央企数字化转型项目涉及主体多、覆盖范围广，多为系统性工程，尤其在预算划拨、项目审批、人员配置等方面需要充足的资源保障。现阶段，商业银行前中后台对央企业务数字化转型的认识还不统一，部门间协同资源投入的效率还不高，前台营销人员队伍的数字化思维和服务能力还需进一步提升。

四、金融服务央企业务数字化转型的建议

一是保持央企业务数字化转型战略定力不动摇。商业银行总部从战略上做好市场研究预判，坚定央企业务数字化转型的战略方向，总结提炼营销“新打法”。做好系统指导，做深条线培训，将近年来优秀的营销案例、先进营销经验、典型的示范项目总结提炼、复制推广，带动全条线提高认识，强化以数字化转型促营销的主动性、积极性。

二是提高数字化产品的综合营销服务能力。在产品上，从产品体系、服务标准、科技质效等方面入手，打造“拿得出、靠得住、叫得响”的央企客户产品线，提升银行产品竞争力。在机制上，加强“科技+金融”综合营销服务，优化产品交付机制，进一步提高产品研发效率；完善金融科技术输出产品体系，统筹银行业务与非银行业务综合服务。在数据上，深度挖掘数据价值，提升数据使用效率，丰富智慧营销手段。

三是加大政策支持与资源保障的力度。在队伍配置方面，组建央企营销服务柔性团队，配备专属研发人员，补充多条线骨干精英。在考核引导方面，探索设置央企业务数字化转型专项指标，完善考评机制，发挥考核指挥棒作用。针对符合国家重大战略、重大规划、重大工程的合作项目给予资源支持。