李婧

摘 要：良好的科研项目预算管理是科研项目顺利开展的物质保障。A研究所在分析内外部环境的基础上，将全面预算管理理念应用于科研经费管理，在组织与人员、制度建设、流程再造、业务与财务融合、信息平台建设、绩效管理方面进行了探索，在支持战略的制定和落实、单位管理决策及绩效水平提升等方面取得了良好的效果。在总结经验过程中，分析了在科研经费管理中推行全面预算绩效管理的基本应用条件、关键成功因素（Key Success Factor），以及如何改进应用效果，发挥应用中的优点而克服缺点，提出了对发展和完善全面预算管理方法及推广的建议。

关键词：全面预算管理 科研经费管理 应用 建议

中图分类号：F230  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2022）04-071-03

一、科研经费预算管理环境分析

（一）外部环境分析

一是国务院科研经费改革。党的十九届六中全会提出，要推进科技自立自强，坚持实施创新驱动发展战略，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。国办发〔2021〕32号文就中央财政科研项目的经费预算管理的预算编制、调剂都作出了进一步规定。实施全面预算管理，是当前国立科研机构的社会责任和时代要求。二是“大智移云物区”信息化浪潮。大数据、人工智能、移动互联网、物联网、区块链技术等“大智移云物区”技术是新一代信息化浪潮的代表性技术，提供了组织管理会计水平提高的技术保障。以人工智能为例，国内的RPA（Robotic Process Automation）机器人流程自动化技术可以协助业务人员，按照设定的流程进行自动审批。流程的自动审批不仅可以避免人工操作带来的舞弊风险，还提升了预算管理的规范性和审批效率。三是政府会计制度改革。2019年1月1日，科学事业单位开始实行政府会计制度改革。“双基础、双功能、双报告”的政府会计制度改革，在基本保留原先预算会计的基础上，要求提供基于权责发生制的财务会计信息。权责发生制的会计基础有利于管理会计的推行，也为预算管理提供了更为充足的依据和可靠的数据来源。

（二）内部环境分析

第一，管理理念的不断创新。随着政府机构改革的逐步深入，科学研究事业单位内部的管理理念也在不断进行创新。诸如流程再造等较为先进的管理理念也在实践中逐步被事业单位的管理者所采用。零基预算、战略导向、业务财务融合等理念也在逐步应用于实践。

第二，财务管理人员素质的提升。会计人员作为管理会计尤其是预算管理的主体，对预算管理的水平起基础性作用。近年来，科学研究事业单位不断提高会计人员的知识水平，把紧入口关，持续优化人员结构，财务管理队伍逐步成为“能干事”团队。

（三）实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理的必要性。实施全面预算管理，是由两方面来决定的：一是科学研究事业单位的经费直接或间接来源于国家财政支出中所占比重较高，经费来源决定必须加强预算执行的绩效评估;二是实施全面预算管理是加强项目管理的必要手段，全面预算管理可以统筹资源，弥补资源分配与实际支出之间的不均衡。

2.实施全面预算管理的重要性。实施全面预算管理可以提高预算执行的绩效，能够对单位内资源进行统一规划与调配，强化风险控制，进而为科研项目的顺利开展提供物质保障。

二、A研究所全面预算管理的总体设计思路

（一）全面预算管理的目标

科研经费管理中，全面预算管理的主要目标应包含如下两个层次：第一层次是业务操作层面的目标，即通过对预算的编制、执行、考核实现对资源的规划与调配;第二层次是单位战略层面的目标，以预算管理為抓手，提高项目管理水平，引导项目负责人（或部门负责人）聚焦战略执行，达成单位整体绩效，促进战略目标的实现。

（二）全面预算管理的总体思路

科研经费的全面预算管理总体上应该是将两个层面的目标进行分解与整合，首先将战略层面的目标分解到业务操作层面，然后通过预算的编制、执行、考核的全流程预算管理，实现对科研经费的合理规划、高效利用及资源配置。

（三）全面预算管理的内容

科研经费全面预算管理关注的内容主要在于以下三方面：一是经费支出是否符合总体科研创新战略规划，科研项目的方向是否与建设创新型国家总体方略以及中科院“三个面向”“四个率先”的办院方针、研究所的“一四五”发展规划相吻合;二是关注预算管理程序的各个环节，通过制定相关标准基础与差异分析，项目中期的绩效执行监控与自评，提高预算过程管理能力;三是进行业务财务一体化融合管理，将预算管理嵌入到管理部门、支撑部门及各个科研单元。

（四）全面预算管理的创新

A研究所全面预算管理的创新之处在于：一是综合管理，将组织与人员、制度建设、流程再造融合于预算管理中;二是强调业务与财务的融合发展，以服务科研为目标，将预算管理嵌入科研项目管理;三是借助先进的预算管理信息化系统，降低汇总及控制难度，财务与业务数据的一致性和时效性更强;四是以绩效评价为抓手，开发预算管理报表，为研究所战略决策提供依据。

三、全面预算管理的应用过程

（一）全面预算管理之组织人员

预算管理领导小组和工作小组是推进全面预算管理的组织基础，其中工作小组成员的选派是决定预算管理成败的关键。首先，明确了预算管理的工作体制，即责任管理制，谁的钱谁管预算;其次，选派各部门各科研单元懂业务、了解财务知识的骨干人员负责预算的编制及执行。大部分科研单元都由科研财务助理兼职担任预算管理工作小组成员，科研财务助理一方面了解研究单元的基础情况、科研业务需求，并且在日常工作中负责经费的执行，申请项目时协助项目负责人编制预算，具备兼任预算管理工作小组成员的基础，并且取得了较好的成效。

（二）全面预算管理之制度建设

全面预算管理不仅是达成单位战略目标的重要途径，也是日常管理的必要手段。全面预算管理必须以制度建设为管理抓手。A研究所建立了全面预算管理的制度矩阵：一是预算管理核心制度，《预算管理办法》《预算执行进度管理办法》《财政科研项目预算调剂管理办法》等;二是预算管理配套制度，如《经费支出审批和报销管理办法》《项目间接费管理办法》《项目结余资金管理办法》;三是预算管理相关制度，如《货币资金管理办法》《专家咨询费管理办法》《固定资产管理办法》等。

（三）全面预算管理之流程再造

全面预算管理与传统的预算管理的主要区别在于预算管理的范围与广度，传统预算通常仅仅限定于收入、支出管理，而全面预算在于将传统预算与业务流程的深度结合。A研究所以全面预算管理的理念，结合价值管理的理念，进行了业务流程再造：首先，建立价值评价标准体系，以战略目标作为价值评价的标准;然后，将现有业务流程拆分至业务环节并按价值评价标准进行打分;最后，将各个业务环节重新组合，构建新的业务流程，并将较为成熟的流程以制度的形式进行固化。

（四）全面预算管理之业财融合

全面预算管理的另一个特点是预算管理与业务财务的融合。A研究所在业务财务融合以提高全面预算管理水平方面主要做了以下几方面的尝试与探索：一是预算管理工作小组成员广泛地吸纳科研财务助理及各个部门的业务骨干，让了解业务的人做预算、管预算;二是加强对全面预算管理在业务部门的宣传与培训，将预算管理、预算绩效管理等理念在业务人员心目中“扎下根，开个花”;三是开展调查研究，增强财务管理人员对业务的了解，对科研经费收支规律的了解。

（五）全面预算管理之信息平台

全面预算管理涉及业务与财务两个大方面，覆盖预算的编制、执行及考核三个主要环节，必须使用现代的信息化平台辅助管理。A研究所采用了先进的ARP系统（中国科学院资源规划项目，Academia Resource Planning），目前实现了预算审批后录入系统，系统根据设定的预算模板进行预算执行控制，以固定资产采购为例：采购申请环节，校验拟采购的设备是否有项目预算支持，额度是否充足，如果预算充足就冻结申请金额的预算。采购验收及领用环节，根据实际发票金额将第一步冻结金额释放，同时按照不超过预算金额的发票金额冻结预算。财务报销环节，将第二步按发票金额冻结的预算释放，同时生成预算执行金额。

预算管理信息平台还支持根据科研项目进行经费执行、冻结的查询，根据设定的日期、科目等条件进行查询。未在定制报表之外的特殊数据需求还可以根据报表目的编制自助报表，对管理决策提高支持效率。

（六）全面预算管理之绩效管理

全面预算管理的目标在于提高科研项目的绩效。A研究所切实将全生命周期的绩效管理理念贯穿于科研项目各个阶段。在项目预算编制及审批阶段，强调预算与绩效的相关性，初步建立预算与绩效之间的相关关系;在预算执行阶段，分析项目执行进度中绩效目标完成情况与预算支出情况，并根据实际情况及时调剂预算，确保项目绩效的完成;项目的中期进行绩效监控，年度进行绩效自评，定期监测项目绩效完成情况及预算执行进度。

（七）全面预算管理之预算风险管理体系

为了有效防止预算风险的发生，A研究所建立了内部控制与动态审计相结合的预算风险管理体系。通过保障财务会计信息的真实性、财务账目清楚、财务手续完整，从而实现对预算资金情况的有效控制。另外，通过动态化的内部审计管理工作，能够实现对科研院所内资金的有效监督和约束管理，从而杜绝资金占用、盗用、挪用、截留等问题，有效防止预算风险的发生及对科研院所产生的不良影响。

四、取得成效

（一）實施全面预算管理总体效果

通过实时全面预算管理，A研究所在科研经费的管理中对制定和落实战略的支持作用显著增强，能够通过管理会计报表的开发提升单位决策有用性，提高了单位整体绩效管理水平。

（二）对制定和落实战略的支持作用评价

在制定和落实战略的支持作用方面，A研究所全面预算管理的效果主要体现在以下方面：一是通过全面预算管理“摸清了家底”，明确了单位内部可调配资源，融合现有资源及潜在资源，可以为战略目标的制定提供数据支持;二是通过预算管理平台的定制报表及自助报表的开发，能够快速分析各个研究单元的资源供给与缺口，对于影响研究所战略发展的缺口及时予以资源补充支持。

（三）对提升单位管理决策有用性的评价

实施全面预算管理后，A研究所的预算管理对单位管理决策的作用明显加强。在预算编制阶段，科研项目的收入与支出情况的汇总后，单位可调配资源相对比较明朗，根据资源预计情况统筹战略发展;在预算的执行阶段，管理会计报表可以监控预算执行情况，提供决策所需数据;在决算执行阶段，分析预算与执行之间的差异，总结经验查找不足，结合单位实际的差异分析有助于提高决策的科学性。

（四）对提升单位绩效管理水平的评价

全面预算管理对A研究所的整体绩效水平提升作用体现在如下方面：一是在预算编制阶段就明确了绩效目标;二是绩效监控与预算执行进度结合，“钱”与“事”有机融合在一起;三是绩效评价总结了项目执行过程中的经验与不足，为后续的绩效管理水平提升奠定了基础。

五、经验总结

（一）全面预算管理方法的基本应用条件

1.组织与人员：全面预算管理方法的应用首要条件就是组织和人员，其一是单位领导的重视与支持，才能将全面预算管理作为单位的重要战略;其二是财务人员的意愿与能力，财务人员有意向要做，同时还要具备数据分析、协调、沟通的能力;其三是各个研究单元（预算管理的模块）配备了科研财务助理，他们兼顾科研业务与预算管理，既懂业务也懂财务。

2.信息系统：全面预算管理覆盖面广，管理程序复杂，因此必须有信息系统的支持才能取得较好的效果。

（二）全面预算管理方法成功应用的关键因素

1.对全面预算管理的认识：要在全单位形成全面预算管理、绩效管理、制度管理等意识，了解全面预算管理的重要性、业务覆盖面、操作具体流程，统一认识有利于业务的开展。

2.全面展开逐步推进：全面预算管理与传统的预算管理最大区别在于“全面”，全面的资源观念——现有资源与潜在资源、有形资源与无形资源、账面资源与账外资源;全面的管理流程——涵盖预算的编制、执行、考核的每个细节。由于需要考虑因素较多、任务繁巨，需要逐步推进各项任务，否则容易因为进度太快而影响实行效果。

（三）对改进全面预算管理方法应用效果的思考

在A研究所推进全面预算管理中，人员的培训是提升预算管理方法的重要提升點。科研财务助理并不是专业的财务人员，自身专业背景及推进全面预算管理的意愿等受到多方面因素的影响与制约。提高科研财务助理对全面预算管理的认识，增强制度管理、绩效管理、风险管理意识，有利于提升全面预算管理水平。

（四）全面预算管理方法在应用中的优缺点

全面预算管理方法在应用中可以充分调动资源，提升组织整体绩效。由于预算管理本身就涉及业务与财务两方面内容，全面预算管理专业性较强、涉及面广，对参与人员的要求较高，普通人员如果未经培训难以取得较好的管理效果。如何均衡全面预算管理的成本与收益、原则性与灵活性在实践中也较难把握。

（五）对发展和完善全面预算管理方法的建议

一方面可以加强理论研究，尤其是全面预算管理理论如何在实践中应用的相关研究，比如由会计学会、财经类大学设立全面预算管理的专项研究课题，支持学者进行全面预算管理基础理论与应用研究;另一方面加强对全面预算管理方法实施成功的典型案例的研究，利用“解剖麻雀”的方法分析实践中的经验与不足。

管理信息化平台是全面预算管理的必要工具，理论研究人员与用友、金蝶等国内主流的管理信息化供应商合作开发，可以丰富全面预算管理的内涵。

（六）对推广应用全面预算管理方法的建议

一是发挥会计学会等专业学术团体的宣传推广作用，通过召开研讨会、案例征集、论文评选等扩大全面预算管理方法的影响力;二是大力宣传全面预算管理成功应用典型案例，在企业及行政事业单位两个大类中征集典型案例，扩大宣传;三是在时机成熟后成立全面预算管理委员会的应用指导委员会，负责应用指导;四是重点在会计师事务所、税务师事务所、律师事务所及代理记账机构中进行全面预算管理方法的宣讲与推介。

参考文献：

[1] 李雪梅.企业全面预算管理应用探讨[J].财经界，2019（33）：177-178.

[2] 刘梅玲，黄虎，佟成生，等.智能财务的基本框架与建设思路研究[J].会计研究，2020（03）：179-192.

[3] 黄凌云.科研项目经费管理风险的影响因素及应对措施[J].商业会计，2018（14）：81-84.

（作者单位：中国科学院烟台海岸带研究所 山东烟台 264000）

（责编：贾伟）