赵彦华

摘 要：随着医疗体系运行的深化改革，作为向广大患者提供医疗服务活动的公立医院，其内部运行的各项制度也随之出现了变化。为了尽快适应当前市场经济运行的发展趋势，也为了满足群众的服务性需求，需进一步强化公立医院财务管理及内部控制手段，将全面预算管理理念广泛应用于各大医院之中。因此，更加科学化、合理化的应用全面预算管理理念，对公立医院的经济运行及管理具有重大作用。

关键词：公立医院;全面预算管理;应用

医疗领域的建设工作是我国目前重点落实的一项内容，只有维持有效的医疗条件与服务水平才能保障国民健康发展。我国公立医院作为事业单位，同步兼顾社会与经济效益职能。目前，公立医院医疗制度处于深化改革阶段，逐渐形成职权分明、产权清晰的管理方式，预算管理作为公立医院财务管理中的重点工作内容，对医院各项经济活动运行起到规范作用，而且有助于提升资源使用效益。为此，公立医院需要深入认识全面预算管理对医院发展的重要性，识别存在的问题，采取相对应的有效措施。

一、公立医院全面预算管理应用重要性

全面预算管理是指银行通过预算对内部财务以及非财务资源进行规划、控制及考核等的管理活动。详细来说，全面预算管理工作内容贯穿企业经营管理的全过程并且涉及企业的全部业务活动和财务活动，管理层根据战略规划确定年度预算总目标后将预算总目标按照各职能部门的职责权限层层分解到具体员工，各级员工在企业长期战略规划的框架内执行预算工作，帮助企业更好地实现经营目标。具体而言，公立医院全面预算管理内容主要包括：第一，资本预算。资本是医院发展的核心资源，资本预算是对公立医院资本在银行经营全过程进行分配、规划，将有限的资本分解到各项活动中，平衡银行的经营收益和风险。第二，业务预算。业务预算是全面预算编制的重点，针对医院负债业务、资产业务等各类经营活动的预算。第三，财务预算。财务预算是指对公立医院内部各项现金收支、财务状况等的预算，包括成本费用预算、利息收入预算等。第四，投资预算。投资预算是指对公立医院开展各项投资活动的预算管理，包括固定资产投资预算、权益性投资预算等。对于公立医院而言，落实全面预算管理可以有效提升医院资本规划、风险控制、资金周转效率、业务发展等方面的管理水平。

公立医院通过积极应用全面预算管理，对医院各科室现有资源进行合理规划，促使其充分满足各部门的使用需求，同时详细登记各部门资源的使用情况，从而为后续阶段预算管理工作的开展提供参考价值。通过应用全面预算管理，一方面强化了对经营活动的事前预测，事中反馈与事后控制，形成了动态管理循环，使得经营管理更加精细化;另一方面公立医院通过全面预算管理实现了长期战略规划与经营活动的有机衔接，促进医院战略目标的实现。而且公立医院可以通过对预算目标和实际情况的对比、分析，实时掌握各部门、各环节工作开展情况，审查其是否依据制度、计划进行，有助于促使公立医院领导层在第一时间了解并掌握实际经营情况，进一步完善医院管理制度。除此以外，公立医院应用全面预算管理能够促进自身转型升级工作，实现战略化发展目标。通过应用全面预算管理，有利于公立医院资金的合理配置，进而对各部门预算职责与绩效实行量化模式，推动公立医院实现战略目标。

二、公立医院全面预算管理应用现状存在的问题

公立医院在长期的管理探索进程中，不断借鉴源自于商业经营模式下的手段与理念，在医院成本核算、物资管理等方面均获得了一定成效，但是全面预算管理工作的建设相对较为缓慢。究其原因，是因为公立医院管理系统化研究时间较短，不仅需要考量到医院经营运行的各个方面，还需接受行政事业单位统一化预算管理的要求，应用收支平衡条件下提出的具体管理办法，在保障国有资产安全性的同时，担负起公益性、教研性等责任，而不同预算管理方式从工具及模型都存在差异化。公立医院如何兼顾经营发展与政府部门及社会群体给予的责任，在提升竞争能力的同时，完成各项任务，是当前亟需深入商讨的内容。

（一）预算目标设计缺乏合理性

现阶段，我国大多数公立医院逐渐推行并实施全面预算管理，但是根据实际情况来看，多数公立医院在目标设计环节存在一定的不合理情况。究其原因，主要是因为医院相关工作人员在确定预算的过程中，并未将公立医院既定的发展目标以及内外环境因素作为考量依据，从而造成了所设计的目标与医院自身发展需求出现脱节情况。

（二）预算编制方法缺乏科学性

预算编制是全面预算管理中的事前预测环节，通过科学编制可以确定预算指标，为医院配置各项资源、控制资源使用等提供重要依据。但目前，公立医院在预算编制过程中还存在不少问题，预算指标并不能完全体现实际需求。究其原因，第一，预算编制方法较为传统。当前我国财政部门对行政事业单位的预算管理工作依旧采取控制总量的方式，部分公立医院依旧应用估量法、增量法等相关基础简单的方法开展预算编制工作，分析时以财务数据为主，对政策环境、市场环境等的考量不够，往往编制的预算指标不够切合实际，醫院资源配置不够合理;第二，和医院战略目标相脱节。在满足收支平衡的基础预算条件下，部分公立医院在进行收益估量后，将以往比例作为基础规划安排各项支出，并未将公立医院的长久规划及短期目标作为主要考量依据，或者为了实现制定的支出计划，应用以收定支的预算方法;第三，在预算编制前阶段，并未对项目进行不同类别的划分工作，造成了在预算执行环节中出现预算指标重复使用、预算指标无法使用等情况，或者对已经产生的项目情况进行规划。

（三）预算管理执行力度较差

公立医院在开展预算工作中，一旦出现预算增加或者减少的情况，应当由预算管理委员会反映预算变化情况，经过审核后执行预算编制。目前，多数公立医院中尚未组建专门的预算管理委员会，继而对全面预算编制工作造成负面影响。一旦公立医院内部没有设立预算管理委员会，医院可在预算出现变动的情况下，反馈至上级领导，由医院各级领导召开会议来确定。但是，由于公立医院部分财务人员在专业能力与态度上都存在不足，极易出现忽视预算变化的情况。面对这种情况，多数公立医院实施的预算管理制度均无法真正起到制约性作用，进而对公立医院自身经营发展产生影响。加之部分公立医院内缺乏专项预算职位，将预算工作交由财务部门负责，这种预算开展模式不仅会对预算编制与执行效率及专业度造成影响，而且会使全面预算管理失去真正意义。

（四）缺乏有效的预算绩效考核制度

全面预算管理绩效考核是保障预算执行到位的关键环节，预算绩效考核既是对医院预算执行情况的评估，也是对过程中各人员履职情况的评测，因而也是全面预算管理中的重要一环。但是实践中，多数公立医院存在现行预算考核制度不健全、预算考核依据不足、实际考核指标不够全面等问题，并且预算绩效考核内容与方式均存在不明确性，加之预算绩效考核工作落实不到位，预算绩效作用并未得当有效发挥，无法对预算执行情况进行评估，预算考核结果也未纳入人员考核指标中，医院管理者既难以掌握实际预算执行情况，也无法有效激励和约束内部人员。因而，多数公立医院职工实施全面预算管理的积极性有所欠缺，从而对全面预算管理的落实带来阻碍。

三、公立医院全面预算管理应用优化措施

（一）结合战略目标确定合理预算目标

对于公立医院而言，设计科学合理的预算目标是第一步，这样才能保障预算制度的有利性。一方面，关于目标设计需充分了解掌握医院的实际运行情况，在此过程中，工作人员除了需要收集汇总医院历史数据信息外，还需考虑到当前医院的内部变化趋势及数据信息，应当以合理方式对后期医院内部当前变化情况，对后续发展展开科学预测。在收集整合各项信息时，预算人员在促进其他部门机构的交流沟通，保障所获数据信息的完整性、规范性，规避信息失真问题的出现;另一方面，在设计目标环节引进精细化理念，在获得预算目标成效时，根据公立医院内部各项因素进行精细化划分，促使其更为具体。在设计预算目标的过程中，明确不同阶段的目标。一般而言，应根据公立医院战略发展所涉及的预算目标，形成不同周期的成效，同时确保所设计目标之间的关联，从而促使预算目标设计体现出企业战略发展。

（二）实施预算归口管理与审定

第一，收入预算。所谓收入预算，主要包含财政拨款、外来转款及医疗收益等内容，其中财政拨款与外来转款视为定值，公立医院经济收益中存在难点主要集中在医疗收益与其他收益。医疗收益按照实际收益成本精细化核算的程度采取不同方法，逐渐进行精细化。在编制过程中，医疗管理机构根据相关明确规定，对各业务部门收入进行次均核定，之后由业务部门确定后结合发展规划、人员变化等情况，预估实际业务量，得到业务部门实际收益，经过整合后获取公立医院的整体收益。而其他收益主要以医院上一年度收益情况完成梳理，对确定要发生项目，严格按照合同内容等因素完成申报工作。

第二，支出预算。由于公立医院业务量具有复杂化、丰富化的特征，医院在申报预算前应当明确规划支出预算。纵向为预算事项，横向将预算编制与费用管理作為基本要求，进行费用类别规划，实行双审制度对支出预算进行审定工作。其中，横向各类经费归集于归口管理部门，保障每项预算具有统一的机构负责。归口部门主要负责审定各项目制定的归口费用使用计划是否合理合规，以及费用是否超出标准等。归口部门应当严格按照相关管理条例，根据归口经费编制更为精细明确的填报流程、管理方式等。与此同时，在预算审批环节中，固定成本由相应机构结合成本精细化核算完成核定，由同类预算事项竞争同类预算额度，如经常性开支与业务运行开支，由设置的预算管理委员会根据指定的战略计划开展评审工作，最终形成公立医院的数据库。

（三）科学选择编制预算方法

全面预算管理实施下，公立医院在预算编制时应以零基预算为主，不过相比于传统预算编制方法，零基预算实施难度大，工作量重，全部活动费用都以零基预算进行的可能性和效益性都较低，因而在实践中，公立医院可以选择以零基预算为主，固定预算、滚动预算等为辅助的编制模式，根据各成本支出特点，选择适宜的预算编制方法。比如针对医院内部各人员基本薪资的预测，可以以固定预算或滚动预算的编制方法来进行;针对药品、固定资产购置等受市场环境、政策环境变动影响较大的仙姑活动，医院应严格依据零基预算编制方法来进行，才能更好地将药品、医疗器械价格的变动考量其中，使得预算指标更具有参考性。另外，为保证预算编制结果的合理性，公立医院还需推进财务共享平台建设，优化全面预算管理系统模块，使得医院各环节数据可以实现实时共享，助力业财融合，让医院财务人员可以快速获得所需数据信息，合理编制预算目标，并层层分解到各部门，明确划分责任和任务，规范各人员行为。

（四）保障预算内容的贯彻执行力度

在公立医院预算体系正式制定完成之后，后续步骤则是需要保障各项预算内容的贯彻落实到位，强化预算执行力。首先，公立医院需要对预算体系的各项具体内容进行充分的了解与认知，同时要确保预算执行的力度，促使相关内容均得到贯彻落实。其次，公立医院应当建立完善的预算执行与监管制度，以风险为导向，由内部审计部门主导，监督预算执行情况。同时，在这一过程中，医院还需积极应用信息技术手段，通过信息系统来充分实现各项预算内容的动态化监管，并开展预算分析，及时识别预算偏差现象及其成因。面对预算内容无法得到贯彻落实的情况，工作人员需第一时间了解并识别具体原因，查实是否属于个人或部门制度未落实到具体而引起的，及时反馈给管理者进行处理，对后续预算编制工作提供参考价值。为了保障预算内容的高效执行，公立医院应当将构建预算绩效考核奖励体系，以考核结果作为主要考量因素。从事实层面看，预算体系自身具有预测性，如果进行强制性执行，极易出现不可控因素，进而对职工的主动性与积极性造成不利影响，甚至产生负面效果。因而，公立医院还需建立预算偏差调整机制，比如可以引用事业单位常用的“三级预算偏差调整”方案，根据预算偏离程度，按照5%、10%、20%分成三个偏差等级，根据不同等级，设置不同的处置方法，合理调整，从而既避免了随意调整预算带来的预算执行力偏弱问题，也能更有效地分析预算偏差的主观成因和客观成因，将预算偏离的责任落实到具体，防止相互扯皮，使得预算偏差得不到有效纠正。

（五）健全预算绩效考核制度，加强对预算绩效考核结果的应用

关于全面预算管理的绩效考核工作，需实现职工个人利益与公立医院既定预算目标间的挂钩，加强职工自身的全面预算管理理念，确保企业全体职工均能参与到全面预算管理工作当中，确保其贯彻落实到位。一方面，公立医院需要结合自身实际状况，构建完善且有效的预算绩效考核体系，充分明确该体系中的主要内容、具体流程等。在预算绩效考核中，公立医院还应当选择符合需求的考核方式，设置出有效的因素考核指标体系，其中包含财务与非财务两种内容，以此来保障预算绩效考核结果的公正性;另一方面，公立医院应当有机结合激励制约机制与绩效考核，实现部门绩效与预算目标相挂钩，促使预算考核结果处在可控范围中，根据考核结果，对医院各部门及职工按照既定体系进行奖惩，从而进一步激发职工的主动性与积极性，提高全体人员对全面预算管理的重视。

四、结语

综上所述，随着我国公立医院既定目标愈发坚定，精细化管理模式的研究与尝试，公立医院也形成了相对成熟有效的理论体系与实践，帮助全面预算管理的落实。但不可否认，现阶段我国公立医院的经营管理水平及能力从整体层面上看仍存在着一定的薄弱点，全面预算管理手段在公立医院中的实施具有一定的难度，公立医院还需从预算编制、预算执行以及预算绩效考核等各环节出发，识别问题，解决问题，不断健全全面预算管理体系，才能更好地助力医院实现可持续发展。

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