刘金松

摘 要：伴随着我国市场经济的不断发展，连锁企业正逐步成为企业多地域经营的重要组织形式之一。伴随着连锁企业规模的持续扩张，其管理问题也在不断暴露，在这种环境下，内部控制体系正在成为各连锁企业管理工作中的重要管理手段。以此为背景，本文梳理了风险控制视角下连锁企业内控体系的问题，并针对性的提出了有关策略。

关键词：连锁企业;风险控制;内部控制体系;策略探究

连锁经营作为市场经济环境下企业规模持续扩张的必然结果，是当前绝大部分规模较大、经营范围较广的企业广泛使用的一种组织形式，庞大且复杂的运营结构即为企业带来丰厚的受益，也使企业面临着前所未有的巨大经营风险。因而，如何实现有效的内部控制是每个连锁企业都必须面对的问题。

一、风险控制视角下连锁企业内控体系的问题

（一）连锁企业管理人员风险控制意识有待加强

在当前社会零售规模增速持续放缓，而行业龙头基本面持续好转，市场竞争白热化趋势日益明显的市场背景之下，各连锁企业都面临着较为严峻的生存、发展挑战。各连锁企业为了实现其生存、发展的目标，必须持续扩张其业务覆盖范围，拓展运营规模，这必然会导致其下门店数量规模快速膨胀，继而给整个连锁企业的管理经营带来一定的影响。

有鉴于当前各连锁企业麾下所设门店在地理范围上分布较广的客观现实，导致各连锁企业很难实现对其麾下各个门店进行统一管理现实情况的出现。以某零售连锁企业为例，其零销渠道版图遍布全国，涵盖200多家网点，近百个城市，管理所需覆盖的地理区域较为广阔。与此同时，各店所处环境、店面形态均不相同，对应各合作方促销活动、结算方式也同样花样繁多且复杂多变，特别是近年来，该零售连锁企业以购物中心为依托，积极扩张门店规模的经营策略，使其在较短期间内成立了数量规模较大的，散布于全国多地的零销渠道，这种情况势必会给企业风险管控工作带来很大的挑战。各店面的具体的管理资料、内控制度执行数据主要存在于各店面，相应的考核评价工作在较大程度上需要依赖现场检查，但同时囿于总部人力资源有限、疫情、成本等諸多因素，很难实现在全国范围内对各店面进行高频率现场检查。而现场督察作为连锁企业风控管理的重要手段，一旦难以落实到位，就可能使得企业在日常经营过程中面临的风险大大增加。

从这个角度来讲，风险控制、管理工作已成为当前连锁企业管理工作的重中之重。但即使是在这样的情况下，少量连锁企业管理人员依然固守其传统“重经营、轻管理”的经营理念，过多的将其工作精力集中于经营、销售等方面，以至于或多或少地对企业风险管理工作有所忽视，有关管理人员风险控制意识仍然有待加强。相应的，这部分连锁企业在推进企业内部控制管理工作之时，也未能真正基于风控视角展开其内控体系的构建，这直接导致了其内控工作覆盖范围不足，进而对企业经营、管理目标的实现造成了消极影响，也不利于企业规避日常经营活动中出现的经营风险。

（二）企业内部控制管理体系亟待完善

企业内控管理体系作为其内部控制的重要保障，与后续内控工作的实际效果息息相关。但是，在实际工作中，部分连锁企业未能在其内部控制管理体系的构建过程当中赋予其管理体系相匹配的管理职能，也未能形成针对于内控制度具体执行情况的评价、考核机制，在一定程度上对企业员工内部控制参与度和积极性造成了消极影响。另外，管理系统部分内容的缺失也导致了其在综合监管、商业战略制定及风险规避等方面存在漏洞，为企业的健康发展埋下重大隐患，既影响了企业的整体运营效率，也使企业在当今市场残酷的竞争环境中处于不利地位。

综合来看，内部体系的不完善体现在如下四个方面：

1、管理模式不够科学和规范

目前，我国企业在管理上大多依然处于各自为政的状态，彼此间协调和沟通严重不足，导致未能形成统一规范的管理模式。一方面企业在获得广阔的发展空间，但另一方面也使某些不科学的管理观念在企业管理过程中无法快速根除，最终，阻碍了企业的长期成长和健康发展。这些错误的管理理念通常以两种形式存在，一是企业经营策略过于保守，经营者因过渡担心市场风险而不愿及时根据市场变化现况而调整管理方式，造成企业运行效率低下、应对风险能力差等诸多问题。这类企业偏向于延续固有经营状态，管理工作往往流于浮表，仅停留在薪资发放、人员奖惩和账目核对等基础内容上。同时，也因为业务机制变动幅度较小，不足以刺激企业引入新型人才而更依赖于老员工的工作经验，导致企业运营理念无法进行正常的更新换代，管理陈旧，矛盾重重。而是企业管理方式过于激进，，盲目跟从市场风向，热衷学习新的管理理念而忽视考察企业本身情况，此类现象在新办企业中尤为多见。通常，企业经营者思维活跃但对所经营行业或市场环境缺乏必要认知，企业发展战略往往处于个人片面追捧而非科学、客观分析，也在一定程度上阻碍了企业的健康发展。

2、人才建设未能引起充分重视

人才资源是企业发展的重要资源和根本动力，完善、高效的人力资源建设在为企业源源不断地吸纳专业人才的同时，也承担着企业内部综合管理的枢纽作用。随着我国教育水平的全面提升，社会人才资源不断得到充实，企业善用这一公共资源则发展迅速，不能善用则会在市场竞争中不断削弱优势。然而，国内企业对普遍表现出对人力资源建设的轻视，处于起步阶段的企业，在经营过程中依然存在着薪资规划不合理、选拔不科学等现象，一方面，企业各空缺岗位得不到有效补充，另一方面大量优秀人才无法发挥自身作用，人力不匹配现象时有发生。

3、企业文化宣传不足

企业文化代表着企业精神，是其价值观、经营方向的综合体现，优秀的企业文化可以为企业发展带来不竭的内在动力，潜移默化地影响着企业的长期发展。在商业竞争日益激烈的当下，企业过分看重短期效益而忽视文化建设的现象已屡见不鲜。从短期来看，企业将所有精力用于业绩增长确实会使资源得到高效利用，但明显存在着长期发展动力不足的缺陷。随着企业生产效益的不断提升和销售渠道的不断开辟，企业发展规模逐渐扩大，其自身凝聚力也会随之下降。应对市场风险的能力不断减弱，受到外来企业文化的影响后，极易造成重大决策失误，不利于企业长期稳定发展。

4、企业人员权责划分不清晰

企业正常运转的部分前提也取决于内部权责的有效界定。管理权限、监督权限需要做到明晰有效，通过合理配置企业资源，使产权主体的积极性得以充分激发。然而，受传统思维影响，大部分民营企业均以企业作为所有人的私有财产，权责界定混乱在管理过程中频频发生，已逐渐不能满足市场经濟发展的根本需求。另外，不明晰的权责界定同时也为政府部门和企业内部管理层的监督管理带来诸多不便，为企业商业经营埋下重大隐患。

二、风险控制视角下连锁企业内控体系问题的相关策略

（一）进一步强化连锁企业管理工作人员风险控制意识

风险管理工作作为当前企业内部控制体系的重要组成部分和企业长期持续健康发展的重要保障，并非仅仅局限于企业管理活动与财务活动之中，而是贯穿企业整个生产经营过程。这种风险控制工作中广泛的参与性对连锁企业中无论是高级管理、决策人员还是普通管理人员在风险控制意识方面都提出了较高的要求。

通过构建企业风险管理工作中各参与方风控意识，能够有效提升企业员工对风险管理工作的参与程度和积极性，而企业内部风险管理工作中各参与方风控意识的成功构建无疑与不断强化的企业管理人员、财务人员风控意识息息相关。

除此之外，企业还应当进一步明确内部各管理层次，管理岗位的具体核算，管理职责，并制定与之配套的考核、评价计划，以规范有关岗位的工作内容和工作流程，保障企业风险管理工作的有效落实。企业通过进一步强化企业管理人员、会计人员的风控意识，明确各相关岗位管理的管理责任，以及后续考核评价工作的及时跟进，就能够使得企业风险管理目标渗透企业内部各部门业务活动的方方面面，有效提升企业员工风险管理工作的参与程度，进一步强化企业内控管理能力。

最后，各连锁企业还应当通过定期开展企业内部风险控制培训、向相关人员发放风险控制手册、举办知识讲座等等方式加强企业日常风险控制知识的传播，以使得企业绝大部分员工都能够对内部风控工作建立初步的认识，进而提升其风险管理的意识，从人员层面提升企业综合管控效率。

（二）从总部、区域、店面各维度建立多位一体的内控防范体系

1、总部管理角度建立健全企业评价考核机制与内部审计机制

明确各层级管理人员的内控责任各连锁企业应当积极发挥考核评价工作在各业务环节的管控职能，对不符合企业内控管理要求的行为进行及时纠偏;与此同时，也要尽快构建起一套相对有效的考核评价制度，以便更好地引导相关人员生产经营行为、强化企业内控制度的落实效果。企业内部考核评价机制的构建必须紧紧围绕企业生产经营目标的核心，在全面、综合考量各成员单位实际经营情况和业务特征的基础上，制定相应的核心评价考核目标与辅助考核评价目标。除此之外，企业还应当将考核评价结果与企业人员业绩考核、薪酬管理等方面相联系，形成管理闭环，继而进一步建立健全企业内部控制体系，为企业经营目标的实现提供坚实的管理保障。总体上需一岗双职，业务谁主管内控责任谁负责。赋予各地财务人员或其他兼职内控人员日常监督检查职责，调整其岗位分工，明确绩效要求。

2、建立多维度培训机制，规避“不知情”问题

连锁企业人员流动相对频繁，特别是一线基层工作人员，对于职业及企业的粘性较低，需建立一套动态的持续的内控知识培训机制。培训的时间周期及培训的形式都需要动态及一定固定周期相结合的形式来开展，从而保证培训能有效传达，全员覆盖。对于新员工入职时或岗位转为时需作为一项必修课，完成了培训知识考试方可转正;现在在职员工，可根据属地原则或集中培训方式建立季度或年度培训，同时附加考试，作为年末评级的重要依据。各级管理人员，特别是区域层面，日常巡查店面过程中需对员工进行重大内控要求的知识点的要求。同时，要加强对基层员工的政策宣导，在要求员工掌握基本技能的同时，给予相关学习目的的说明，使基层员工充分了解到培训对于自身利益的相关性，培训过程避免出现形式化、走过场等现象。连锁企业还应利用多层次宣导手段，激发员工主人翁心态，树立“遇事即觉”、“企业是家”等认知理念，为员工解决部分生活困境，提升基层员工对公司的黏着度。

3、完善风险内控方案，提高抗风险能力

日常多维度检查机制店面经营过程中涉及到多种风险，有资金风险、存货风险、员工用工风险、安全管理风险、运输风险、经营违约风险、税务风险等。一方面内管管理人员内控巡检资源投入有限，另一方面店面各项风险防范涉及核查工作量巨大，所以基于效益产出比原则，把主要精力放在重点风险中。

内控工作坚持做到：事前预防控制，通过建立连锁店培训体系，加强店面财务制度及规范要求的培训;事中检查控制，重点关注并检查各业务中关键节点及主要经营数据，检查工作步骤化、体系化，落实到内控管理的日常工作中;事后改正控制：评估及监督目前的业务流程，对存在缺陷或者不完善的流程进行完善优化，从而防范相关风险，降低资产损失的可能性。

从具体的举措上需通过风险矩阵分析，对公司内的不同店面发生规范风险的可能性及对公司整体的影响程度进行分类，对于店面日常运营的店面涉及到销售及收款、日常报销等业务建立梳理，建立关键点的风险清单及防范检查举措。可通过风险评价矩阵及风险清单的梳理，建立连锁店风险管控地图。

根据店面风险等级及各类资产风险重要性的归类，针对不同类型监管对象提供不同的管控方案：

A类区域（风险等级高店面且非常重要的资产）：属于重点监控店面的重点资产风险，需要加大人力投入，总部也要配置对接人员进行月度监控，并且提高核查的力度，增加现场巡检的频率。比如资金风险，必是重大风险，可以专项进行管理，对于当前市场中绝大多数的连锁企业来讲，通过资金池管理是其目前实现资金集中管理，提升资金使用效率的有效方式。对于企业资金池管理工作而言，不仅仅应当充分注意资金使用效率，避免资金闲置情况的发生，也要同时对资金安全提供有效保障。连锁企业可以通过构建企业财务信息平台与对应金融机构间的实时性沟通渠道，为资金安全提供相应的保障，进而构建起一套科学合理、行之有效的资金监管机制，保障资金安全。

B类区域（风险等级低的店面且非常重要的资产）：属于低风险等级店面对应重点资产风险，指定专人负责，每月核查，按月输出相关资产清查报告形式。

C、D店面：因其風险可能性及影响程度相对较低，基于管理资源有有效性，从监控的频次及投入的资源上可稍微减少。

4、强化内控机制，动员全员参与

从内控机制上，将每个人人都视同内控的巡查人员，公司需建立舞弊举报平台，并在店面张贴举报电话，从环境上减少问题，特别是舞弊问题的发生。内控机制的建立可分步骤分别由企业树立规范、推进全员参与和逐渐完善制度。第一阶段，企业可成立专门的内控管理小组，依照本企业发展的现实需要制定内控标准，并在全企业推广实施;第二阶段，管理小组可借由内宣机制督促全员积极参与，并可将部分参与内容纳入绩效考核当中，根据员工在管控系统推行过程中的具体表现给予适当奖惩，激发全员主动参与;第三阶段，则充分利用各种现代管理工具和手段，对前次管理制度推行过程中暴露的问题进行针对性的改进和完善，最终，确立适合于企业自身的管理体系和管控思路。

5、加强审计检查，创新审计方式

审计工作小组应当创新审计方式，对店面进行审计时可采取突击、临时抽检等方式，尽量确保审计结果的有效性和真实性。对在审计中发现的重大风险漏洞要有及时调控措施，并要按照相关规定，对造成重大损失的管理及执行人员进行相应处罚。审计报告要依照审计章程进行编制，务求内容全面且科学，对于审计过程中发现的连锁企业经营漏洞要及时上报解决和记录在册，不断完善审计流程。同时，企业也要对审计结果做到详细分析，及时处理审计内容，跟进审计中存在的问题，确保审计数据得到有效利用。

6、建立数字化、智能化管理监督平台

随着各智能化工具的普及应用，内控的日常监控也可以借助智能化工具进行智能化审计，配置各位运营指标的合理值，一旦超出合理值，将触发系统的警报，无论从实时性还是成本的角度考虑，这将是未来发展的一个方向。连锁企业也可从该方面着手，建设高效管控平台，提高管控效率的同时也使管控风险大大降低。

三、结束语

综上所述，企业要长久健康发展，必须确保自身实力可以稳步提高，内控体系作为当前连锁企业管理工作的重要保障，其成功构建对企业来说意义重大。企业必须正确认识自身的优势与不足，各连锁企业应当强化、完善内控风险意识、改善内控环境，同时积极构建企业评价考核机制，保证企业内控制度有效落实，为连锁企业内部控制体系的建设打下坚实基础。

参考文献：

[1]吴松梅.浅谈餐饮连锁企业内部控制的现状及改进措施[J].中国集体经济，2020（26）：33-35.

[2]郑丽，王永春.商业零售连锁企业内部控制管理研究[J].中国管理信息化，2020，23（10）：61-62.