张文祥

（国网江苏省电力有限公司南通供电分公司，江苏 南通 226000）

1 电网公司风险要素分析

（1）内部管理。内部管理是电网公司实施风险管理的基础，取决于公司的制度机制和管理结构，包括企业文化、安全管理、卫生后勤、人力资源管理等。电网公司拥有相对完善的治理结构和议事规则，这是电网公司良好的文化基础，近年来随着风控观念的提升，电网公司对风险控制树立了良好的意识，但普遍缺少科学的实际操作指导。

（2）风险评估。风险评估是电网公司对经营活动风险进行识别和科学分析的关键，也是合理确定风险内部控制的核心和基础环节。一是在风险管理之前，要结合各业务部门的实际情况，梳理风险点，明确在实际生产经营过程中可能存在的风险，根据风险特征和类别梳理风险点，以便进行有效的风险评估。二是度量风险，虽然电网公司建立了统一的风险信息库，但是也并不全面，而且风险入库存在一定的滞后性，只能根据事故发生后造成的经济损失来评价风险等级。三是风险预警，风险评估流程存在滞后性，因此必须不断提高风险的预警能力，做到未雨绸缪。

（3）控制活动。控制活动是指公司根据风险应对策略采取相应的控制措施，使风险控制在可承受范围内，常见的应用措施包括不相容岗位分离、授权审批控制、财产保护控制、会计制度控制、预算控制、运营分析控制、重大风险预警、突发事件应急处理等方面，应明确风险管理的流程，确保风控活动能起到最大的效果。

2 电网公司风险管理存在的问题

（1）风险防控意识不足。近年来，随着电网公司业务规模的不断扩大，以及国内外经济形势的影响，电网公司对风险处理能力的要求越来越高，但是目前电网公司普遍存在着风险管理意识淡薄的问题。一方面，缺乏风险评估，如设备安全、电费收取等；另一方面，电网公司在风险控制方面缺乏专业人才，风险控制水平有限，存在着事后处置的固有思维，导致相关部门对风险控制工作缺乏足够的重视和支持。

（2）风险管理组织体系不健全。由于基层单位普遍不重视风险控制管理，导致组织体系不健全，难以组织开展有效的风险控制活动。虽然近年来随着风控理念的深入，形成了理论上的指导，但是目前还只是一个框架，并没有具体落实到基层。风险信息收集、风险应对策略的制定、预警指标和内部控制评价活动的开展仍停留在形式层面，与具体业务的契合度还有待提高。

（3）风险管理识别防范能力不足。主要表现在信息交流不畅、风险事项收集不完整、风险识别等级的建立和风险评估缺乏科学的理论指导，无法准确评估各种风险事项。风险防范措施更是空中楼阁，风险防范能力严重不足，相关工作无法顺利开展。

3 电网公司风险管理的举措

3.1 加强内控组织，提高重视程度

为了进一步提高思想认识，确保风险管理与内部控制工作的顺利进行，全面落实各项业务流程按照内控标准执行，应成立风险管理委员会，由公司主要领导人员担任风控委员会主任、副主任，成员由公司各业务部门主要负责人担任。风险管理委员会定期召开公司会议，统筹各业务部门的风控重点工作。审核本单位的风控目标、主要风险管理策略及内部控制措施；确定本单位的风险评估标准、内部控制评价标准及缺陷认定标准。

3.2 打破专业壁垒，共享数据资源

风险控制委员会是由各专业部门组成的，把风险控制的要求融入到公司的流程、制度、职责、考核、文化等各个方面，由公司决策层、管理层及全体员工共同实施，使公司各专业部门参与内部控制，有助于打破专业壁垒，加强专业间风险协同防控，实现共享数据资源。公司内部的全面风险管理与控制工作，可以从专业的角度分析数据，利用大数据技术有效地整合公司内部控制数据，挖掘数据之间的内在联系，避免内部控制中出现信息失真、信息不对称等问题，提高内部控制工作的效率和准确性，保证内部控制工作的有序进行，从而提高公司的整体经济效益。

3.3 实施过程管控，提高评价时效

公司应围绕内部环境要素、风险评估要素、控制活动要素、信息沟通要素和内部监督要素，确定内部控制评价的具体内容，并根据《公司内部控制基本规范》，全面评价内部控制运行情况。为了提高内部控制评价的时效性，可以针对内部控制实施的各个关键环节制定内部控制进度表。从纵向看，内部控制建设和实施应用的任务分解到各个部门。横向上，按照工作任务的进度要求，设定时间节点，利用内部控制进度表展示内部控制建设和应用任务进度计划，强化内部控制建设进度。分别从自评价、全面内控评价和监督评价三个维度对公司内部控制体系持续改进，形成动态评价系统。此外，建立业务协作考核机制，将全面风险管理与内部控制建设项目纳入绩效考核内容，每月兑现业绩考核。

3.4 开展风险评估，完善风险预警

风险分析、识别与评价是风险控制的重要环节，电网公司应根据行业特点，围绕重大风险进行控制，建立统一的风险信息库。构建公司风险分类体系，规范风险评估的方法和过程，明确各级风险基础信息和应对措施，熟悉各流程环节，确保风险管理的有效落地。建立风险预警响应机制，持续监测重大风险，及时发布预警信息，迅速调整控制措施。

3.5 注重人才培养，保障内控实施

从全面风险管理与内控体系建设的各个阶段创新培训模式，选拔业务骨干组成专门培训队伍，开展风险管理与内部控制专项培训，培养既熟悉财务知识，又知晓业务知识；既掌握内部控制体系，又精通内部控制过程；既能对照内部控制规范要求进行流程诊断，又能熟练操作风控系统，操作开展内控评价的专业人才。此外，还可以组建跨部门团队，成立由各专业部门人员组成的风险管理与内部控制工作小组，各小组成员根据专业职能分工，充分发挥团队成员之间知识与技能的互补性，提供内部控制过程的多维度分析和全方位监控，确保风险识别和控制，有效完成管控目标。

3.6 强化内控宣传，营造良好氛围

公司不仅要让内部控制领导者、实施者具备风险管理的能力，了解并落实内部控制制度、程序等，更要让每一位员工树立内控管理理念，确保公司全体员工参与风险管理，为实现内控目标提供良好的保障。在管理决策层，通过风控委员会宣传国家有关部门对内部控制建设的要求，以及内部控制对公司持续健康发展的作用及意义。在实施层面，通过建设内部控制专题网站、召开专题会议等方式，强化内部控制知识宣传，营造良好的内控建设氛围。

3.7 构建监督机制，实现闭环管控

内部监督制度能使员工的工作行为得到有效的管理，从而增强内部控制的管理效果。通过建立内部审计、监察等机制，结合内部控制的相关要求，明确内部监督的对象、内容、方式和责任部门，充分利用大数据技术和信息系统，随时随地监督经营生产活动信息，依据内外部监督检查、在线监控等，及时发现管理风险，通报各业务环节的风险隐患和存在问题，找出内部控制薄弱环节，进而做出科学的风险防范措施，实现内部控制的闭环管理。

4 电力市场化的概念

市场机制对资源配置的基础性调节作用不断增强，依赖程度不断提高，市场经济体制逐步走向成熟。从历史上看，市场化大致可以分为两类：一是自然经济向市场体制经济的转变，它的显著特征是经济发展过程中自给性不断减弱，而商品不断强化，从而使市场成为经济发展的主导力量；二是计划经济向市场经济体制转变，市场经济体制的显著特征是政府调节和干预能力不断减弱，市场自我调节能力不断增强的过程。电力市场化分为广义和狭义两大类。狭义上讲，电网公司市场化是指电力市场竞争加剧，电网公司与用户通过竞价、协商等方式进行电力市场交易，从而使电力成为一种特殊的“产品”。在广义上，电力市场化是指电力生产、销售、运输和使用关系的综合。电力市场化改革有利于电力行业向竞争性、开放性、计划性发展，从某种意义上说，电力的市场化实际上是放松行业监管，使电力行业走私有化道路，引入竞争机制。电力市场化改革是建立在电力行业自然发展规律与市场经济发展规律共同基础之上，其经济特征既决定了电力市场化改革的可行性，又决定了电力市场化的现实形态，因此电力市场化改革也面临着诸多问题。

5 电力市场化改革存在的问题

5.1 落实配套政策难，市场化进程缓慢

随着市场经济体制改革的不断深入，我国越来越重视建立环境友好型、可持续发展型市场经济。但是，在电力市场化进程中，环保减排、节能降耗仍然需要政府颁布强制措施来实施和推进，而实现电力市场化是一件非常困难的事情。比如，政策明确规定，要关闭高污染、高能耗的小火电，必须引入市场竞争机制，如果没有强制的执行力，这个政策很难落到实处。

5.2 法制建设薄弱，政府缺位现象严重

政府监管力度薄弱，电网公司的垄断难以打破，导致政府在电网公司市场化进程中错位缺位现象严重。目前，政府对电网公司职能部门设置分散，如电价权、电力投资由发改委控制、环保总局负责电力环保监管、电监会负责电力市场和电力安全监管等，各职能部门仅限于各自的职责范围内实行法制监管，这极大地削弱了政府对电网公司的监管力度。目前，我国现行法律规定的电力监管已不能适应电力市场化发展的需要，电网公司在维护自身合法权益方面的法律法规还不健全。

5.3 公众享受电力市场化改革成果难

随着国有电力企业试点的实施，我国电力市场竞争主体逐渐多元化，市场竞争意识逐渐增强。目前，电力企业市场化改革已经初见成效，但这种成果并没有普及到公众中去，而且在一定程度上抑制了市场主体的竞争机制。电力市场竞争效益传导机制尚未完全形成，电价定价机制尚未改变，电力市场交易模式依然单一，电价仍由政府核定，用户自主选择权得不到凸显。简言之，电力市场化改革的成果尚未体现在公众身上，电力市场化供给侧结构升级成果不明显。健康的电力市场化机制应由用户自主选择用电权，我国正进入电力用户时代，公众和企业都有权选择电力交易的方式，可以从电网公司买，也可以参与市场竞争购买，但是目前政府职能错位缺位，这个目标还没有完全实现。

6 深化电力市场化改革的对策

6.1 加快电网公司市场化改革路径的转型

对于大多数处于转型期的国家而言，由于长期受非公有制度影响的农业社会，政府拥有强大的产权结构是其常见的形式。一是中央与地方之间的特殊关系，中央往往需要政策的执行者，也就是地方政府，因为地方政府并没有独立的行政权和司法权，所有的公共事务都是集中在中央手中，这就导致了电力市场改革的路径单一。因此，应打破电网公司垄断地位，明确市场分工，通过市场化降低电力成本，这是加快电力市场化改革路径转型的有效途径。

6.2 加快电网公司市场化改革内涵的转型

电网公司市场化改革除了将电力交易回归市场，还通过对电力市场进行分割和分类，将电力部门从垄断状态中逐步剥离出来，将电力产品变成一种可以自由买卖的商品，从而打破电力核心部门的垄断地位，将电力行业变成“非垄断化”。实现“非垄断化”后，电力行业能够通过市场竞争来提高市场占有率，获得大众认可，从而使大众享受到相对合理的电价。此外，加快电网公司市场化改革内涵的转变，有利于促进政府在市场化机制中的角色调整，也有利于电网公司经营者为公众利益进行保护。

6.3 加快电网公司市场化改革难点的转型

未来电网公司市场化改革的趋势是将自然垄断性质的配电与输电向非自然垄断的发电与售电分离。电网公司与电力用户分开，既能保证电网公司的正常生产，又能保证电力供应的稳定、安全运行，有利于在市场机制下形成独立的发电和售电公司，而垂直整合的电网公司则必须利用其在配电和输电市场的垄断地位，发挥自身优势，提供优质服务，增强市场竞争力，从而获得市场占有率。因此，加快电力市场化改革的难点在于消除电力市场中存在的不公平竞争机制，使市场机制充分发挥其作用。打破垂直整合的电网公司组织结构，电网公司将不再同时垄断发电、输电、配电、售电，很多环节都引入市场，由市场决定，遵循市场化的产业链，建立有效的电力行业市场竞争机制。

7 结束语

综上所述，随着经济环境的不断变化，社会对电网公司的要求越来越严格，电网公司作为国民经济基础产业，必须不断提高自身管理水平，结合自身实际，树立先进的管理理念，通过风险管理对现有结构进行优化调整。在系统中嵌入业务控制流程，提高风险防范的质量和效率。在全员参与、全业务管控、全过程监督的推动下，电网公司必将在稳步发展中取得更大进步，实现可持续发展。