刘亚龙 开滦股份吕家坨矿业分公司财务部

在碳达峰、碳中和国际大背景下，在实现中国“30、60目标”引领下，中国将继续践行“绿水青山就是金山银山”的环保理念，坚定不移的开展“污染防治攻坚战”环境综合治理工作，推进降碳减排、改善环境质量目标的实现。在完成降碳减排、改善环境目标的背后是产业结构和能源消费结构的调整，国家会严格控制煤炭消耗总量，扩大清洁能源的消耗量，倒逼煤炭需求量下降。受此影响，煤炭企业间的竞争将会愈加激烈，最终实现优胜劣汰。煤炭企业必须进一步优化成本管理，降低生产成本，以质优价廉的商品赢得市场。人工成本作为最大的成本，在优化成本管理，降低生产成本方面大有作为，是企业成本管理的主要方面，因此，企业必须加强人工成本管理，确保生产成本有效降低，提高企业应对冲击和影响的能力。

一、煤炭企业人工成本现状

煤炭企业受特殊生产作业环境的影响，为保证正常的安全生产，必须投入大量的人力，导致煤炭企业的人工成本相对较高，并随着时间的推移不断增加，导致企业的生产成本不断增加，最终影响企业的竞争力。

以L公司为例：表1为L公司主要成本占比情况，从数据中可以看出，L公司的人工成本比重平均在50%以上，在各项成本费用中稳居“第一宝座”，对企业的成本影响优势最大的。2020年第七次全国人口普查结果表明，我国老龄化趋势进一步增强，处于劳动力阶段的人口比例呈下降趋势，劳动力短缺的局面短期内不会得到改善。煤炭行业作为劳动密集型企业，生产作业过程需要大量的人力，为解决人员补充问题，企业只有提供更加优越的福利待遇，才能不断的引入新的人员，这样势必导致人工成本持续增加。

表1 L公司2016—2020年主要成本占比情况

在人工成本构成中(表2)，工资、五险一金比重在80%以上，属于最大的人工成本项目。但是由于煤矿企业危险系数高和工作环境脏累差的现实情况，为保持人员队伍的稳定和正常的生产，不能以简单粗暴降低工资的方式，来进行人工成本管控；同时随着社保体系的日益完善，企业必须按照国家规定缴纳社保费用。既然直接降低工资或少缴社保费用的道路行不通，那么如何降低企业的人工成本，是摆在企业发展面前的一个真实存在问题。从目前状况来看，只有从减人提效方面着手，才是降低人工成本最根本的解决之道。

表2 L公司2016—2020年主要人工成本占比情况

二、关于减人提效工作的几点建议

(一)建立领导管理体系，统筹规划减人提效

为确保减人提效工作规范有序进行，应自上而下成立三级减人提效管理体系，以保证减人提效工作的有序推进，确保减人提效目标的实现。公司经理层为公司层面减人提效领导体系，研究确定公司减人提效总体规划、目标和配套政策，由各专业主管领导负责本专业减人提效项目的调研和落实。机关各专业部室为减人提效责任体系，负责本专业减人提效工作的推进、督导、具体目标制定；负责将下属单位减人提效目标完成情况，纳入各单位绩效考评。基层单位为减人提效执行落实体系，具体负责本单位减人提效工作方案的拟定和具体目标的兑现。

(二)强化定员管理、优化岗位结构

对煤炭企业来说，人员过多是一个普遍长期存在的问题。企业应以精准定员、极限定员为前提，结合实际情况，逐班组、逐岗位、逐工种进行全面写实分析，充分掌握岗位性质、内容及工作量，制定出符合企业实际的定员定额标准。依托定员定额标准定员定编，解决非生产性用工、因人设岗等问题，打破“人多好干活”的传统思维模式，对工作相似、工作量不满的岗位，实行内部岗位兼并带，取消低效岗，优化用工管理，控制人员数量。

(三)依托智能化矿井建设，科技手段减人提效

近年来国家和各省均对智能化矿井建设制定了指导意见和发展规划，旨在通过对矿井实施智能化建设，将先进的科学技术与煤炭生产相融合，实现煤矿生产、经营等智能化运行。煤炭企业应抓住智能化矿井的建设机遇，将智能化建设与减人提效相融合，依靠科技手段实现设备“远程控制、自动运行”，“有人巡视、无人值守”的智能化、自动化功能，减少现场操作人员数量，从而可以实现企业降低人工成本费用的目标。从智能化对人工成本管理的效果来看，很多煤炭企业通过智能化矿井建设，在人工成本管理上取得较大的成果。如山东能源集团建成的智能化充填系统，充填人员减少16人，减人比例达73%；铁煤集团小青矿建成的智能化综采工作面，生产作业人数由原有的12人减至3人，减人比例75%。

(四)差异化薪酬管理，提高员工减人提效参与度

建立差异化定员工资收入分配工作机制，着眼于实现减人提效工作的系统化、常态化、长效化，以科学定员为基础，以细化减员不减资政策执行标准为突破口，实现工资收入分配与减人提效工作联动。充分发挥薪酬差异分配对员工的激励和约束作用，通过正向激励调动员工减人提效积极性，实现多干活、多创效、多挣钱，让员工尝到减人提效带来的经济收入上的提高，增加员工对减人提效的参与度。

(五)通过内部退休制度，实现人员有序退出

由于煤矿企业危险程度高和工作强度大，使煤矿企业存在较多的弱病残人员，这类人员基本上不能直接从事生产工作，只能从事简单的后勤服务工作，导致企业冗员严重，人力资源得不到充分利用。在这种情况下，企业可根据自己的情况，制定灵活多样的内退制度，如离岗协保、离岗退养、停薪留职等，并制定相应的配套政策，在采取员工自主申报的基础上，通过强制与自愿手段，使符合政策的人员逐渐有序退出，使人工成本逐渐降低。虽然在内退期间必须支付一定的工资及保险费用，表面看起来企业得不偿失，实则为双赢。企业在内退期间可按照最低标准发放工资及缴纳社保，支付的费用与“养人”支付的费用相比还是比较少的；同时办理内退手续的员工一方面可以继续由企业支付工资和缴纳保险费，另一方面又可在社会上重新工作，获取额外的劳动报酬，形成双赢的局面。

(六)加强技术培训，提高员工专业技术水平

依托职工培训中心、技能大师工作室和实训基地，充分发挥技能大师和技术能手的带头引领作用，组织对员工进行多方面培训，不断拓展员工实践操作能力，使员工通过培训具有一精多专的本领，使员工可在不同岗位间转换，实现自然减人后减少新引入人员数量的目标；同时通过专业技术培训，可利用减人提效富余出来的人员组成专业队伍，对内承担部分检修项目，降低委外检修费用；对外可进行劳务输出，承揽检修、装卸等劳务项目，实现对外创收，解决富裕人员的安置问题。

三、关于减人提效的思考

减人提效工作不是一朝一夕就可以完成的，不能盲目地搞一刀切，应将减人提效工作与企业实际情况相结合、与企业的中长期规划相结合，持续推进，长期发力。尽管通过开展减人提效工作，可以有效的降低企业的人工成本，但是也必须考虑开展减人提效工作后可能带来的后果，如富裕人员的安置和长期人员衔接问题等，这些情况需在开展减人提效之前进行统筹谋划，确保减人提效工作顺利进行，以规避减人过程中产生的不利影响。

随着国家对环境的重视程度逐步提高，在实现降碳减排、改善环境目标的进程中，中国的能源消费结构的必然发生变革，煤炭企业将受到最直接、最明显的冲击和影响，煤炭企业间的竞争必然加剧。人工成为作为最大的成本费用，必须不断进行优化管理，促进生产成本的有效降低，确保企业竞争力的有效提升，使企业在冲击和影响中得以生存与发展。