黄世忠

【摘要】本文基于“三重底线”理论， 依据星巴克最新公布的财务报告和ESG报告， 分析星巴克如何统筹经济价值、社会价值和环境价值， 如何兼顾股东利益、社会福祉和环境保护， 如何构建有利于可持续发展的共享价值创造模式。 本文分为三部分： 第一部分分析星巴克千亿市值与“资不抵债”的原因， 说明“资不抵债”是星巴克向股东归还资本导致的， 而不是经营不善造成的， 其持续经营能力无虞; 第二部分在简要介绍共享价值创造理论渊源的基础上， 剖析星巴克如何以人类福祉、环境保护和咖啡同盟为主题主线， 创造社会价值和环境价值; 第三部分是小结和启示， 指出包容、共享、绿色已然成为星巴克的企业文化底色， 塑造了其独特的价值创造模式， 为星巴克的可持续发展奠定了坚实的经济、社会和环境基础。

【关键词】三重底线;价值创造;共享价值;可持续发展

【中图分类号】F252      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）23-0003-10

美国当地时间2021年10月28日， 全球咖啡连锁巨擘星巴克公布了截止于10月3日的2021会计年度财务业绩， 向投资者交上一份业绩靓丽的“成绩单”，  一举扭转了2020年新冠疫情下的业绩颓势， 290.61亿美元的营业收入和42亿美元的税后利润分别比2020会计年度增加了23.57%和354.05%， 2021会计年度结束时其股票市值再创新高， 达到1300.55亿美元。 然而， 与业绩如此优秀、市值如此坚挺形成巨大反差的却是连续3个会计年度“资不抵债”， 2021会计年度结束时股东权益赤字为53.14亿美元， 资产负债率高达116.93%！ 面对这种冰火两重天的业绩和财务图像， 投资者不禁要问： 星巴克的可持续发展前景如何？

一、千亿市值与“资不抵债”原因分析

表1列示了星巴克2012 ～ 2021会计年度的财务指标。 从表1可以看出， 星巴克过去3个会计年度均“资不抵债”， 但其股票市值卻连续3年超过千亿美元。 这种有悖财务学原理的蹊跷现象背后蕴藏着什么逻辑？ 是星巴克经营不善， 导致“资不抵债”？ 答案显然是否定的。 星巴克过去10个会计年度实现了不菲的经营业绩， 除2020会计年度受新冠疫情影响外， 其余9个会计年度的营业收入均实现正增长， 税后利润整体上也呈现增长态势。 2013会计年度税后利润锐减， 是因为赔付给卡夫特（Kraft）公司28亿美元的诉讼仲裁损失; 2019会计年度税后利润比2018会计年度大幅下降， 主要是因为2018会计年度包含了14亿美元的一次性并购所得税收益; 而2020会计年度税后利润下降主要是受新冠疫情的影响。 剔除这些特殊因素后， 星巴克过去10个会计年度的盈利能力稳定增长。 是星巴克过度分红， 导致“资不抵债”？ 显然也不是。 从表1可以看出， 除2013和2020会计年度外， 星巴克过去10个会计年度的分红均低于年度盈利， 分红率介于33.67% ～ 50.45%之间。

在通常的认知里， “资不抵债”往往与经营不善相伴而生。 既然星巴克业绩优秀、分红适度， 为何还会“资不抵债”？ 从表1还可看出， 星巴克的留存盈利从2018会计年度开始锐减， 2019 ～ 2021会计年度留存盈利持续处于赤字状态， 最终导致连续3年“资不抵债”。 2018年起， 星巴克到底发生了什么？

查阅年报可以发现， 经股东大会批准， 星巴克董事会在2018年启动了一项总额为250亿美元的“加速股票回购”（Accelerated Share Repurchase， 简称ASR）计划， 通过委托金融机构从证券市场回购股票的方式， 向股东归还资本（Return of Capital）。 回购股票所需的资金中， 71.5亿美元来自2018年第四季度将星巴克咖啡特许经营权（不含在星巴克门店的咖啡销售中）永久授予雀巢咖啡， 其余的主要来自发行长期债券。 从表1可以算出， 2018 ～ 2021会计年度， 星巴克回购股票累计支付了190.55亿美元。 根据会计准则的规定， 回购股票的价格高于股票发行价格的部分， 除了冲减股本和股本溢价（资本公积）， 差额部分冲销留存盈利（未分配利润）。 可见， 股票回购是导致星巴克在持续盈利的情况下出现留存盈利赤字的主要原因。 股票回购同时减少了星巴克的资产总额和股东权益， 而为了筹措股票回购的资金， 星巴克一方面将咖啡特许经营权永久授予雀巢咖啡， 此举导致其递延收入增加了71.5亿美元并确认为一项长期负债（按40年分期确认为营业收入①）， 另一方面加大长期债券发行力度， 2018 ～ 2021会计年度累计发行了123.08亿美元长期债券， 而偿还长期债券累计仅为11.07亿美元， 由此导致应付长期债券净增加了112.01亿美元。 股票回购导致资产总额和股东权益同步减少， 同时增加了对债权融资的需求， 导致负债居高不下， 最终造成了星巴克“资不抵债”的局面。 必须说明的是， 除了股票回购， 增加现金股利分派也是星巴克向股东归还资本的一个重要财务政策， 2020会计年度尤其明显， 分红比例高达208%， 这无疑是典型的归还资本行为， 此举也进一步加剧了星巴克的“资不抵债”程度。

通过股票回购和股利分派将资本归还给股东， 是积极的市值管理策略， 归根结底是为股东创造价值， 从侧面表明了星巴克是一家对股东负责的上市公司。 星巴克于1992年6月26日在纳斯达克上市， 每股发行价为17美元， 募集了2900万美元的资金， 当日收盘时市值高达2.73亿美元， 此时距离其董事长兼首席执行官舒尔茨（Howard Schultz）以400万元美元收购陷入经营困境的星巴克只过了5年。 从其网站上能够查阅到最早年报的1997会计年度算起， 在1997 ～ 2021会计年度这25年里， 星巴克发行的股票（包括兑现股权激励计划而发行的股份）只有38.48亿美元， 而归还给股东的资本（包括股票回购和股利分派）却高达316.62亿美元。 虽然此举导致星巴克“资不抵债”， 但资本市场却给予正面回应， 星巴克股价呈上升态势， 虽在2020年受新冠疫情影响短暂大幅回调， 但随后快速回升， 并在2021年再创新高（如图1所示）， 股票市值继续保持在千亿美元之上。 这也表明， 资本市场有能力将经营不善导致的“资不抵债”与资本归还导致的“资不抵债”区分开来。

资本归还导致的“资不抵债”， 是否会危及星巴克的持续经营能力？ 对此， 有两种不同看法。 一种看法认为， 净资产是抵御财务风险的最后一道防线， 过度的股票回购和股利分派导致星巴克“资不抵债”， 弱化了其应对风险特别是突发风险的能力， 有损其持续经营能力。 2020年新冠疫情造成其营业收入、税后利润、经营性净现金流量和自由现金流量锐减， 星巴克被迫暂停股票回购并增加长期债券发行， 似乎佐证了这种看法。 另一种看法则认为， 自2001年开始星巴克长期实施股票回购政策， 实际上是该公司向资本市场发出的对持续经营充满信心的强烈信号， 表明其治理层和管理层有信心依靠内生性现金流量和外部债权融资确保公司的持续经营。 星巴克股价总体上保持上涨的趋势， 说明资本市场更认可这种看法。

另一个值得关注的问题是， 实施资本归还行动导致“资不抵债”是否有损星巴克债权人的利益？ 表面上看， 星巴克连续3个会计年度的资产负债率超过100%， 无疑将降低其还本付息的能力， 增大违约风险， 从而给债权人造成损失， 但星巴克从未发生过债务违约， 即使遭受像新冠疫情这样的“黑天鹅”事件也依然能够如期还本付息， 说明这种担忧的理论成分多于实际成分。 事实上， 债权人是否愿意将资金借贷给星巴克， 看重的是星巴克的现金流量（尤其是自由现金流量）创造能力， 而不是其资产是否大于负债。 从表1可以看出， 2012 ～ 2021会计年度星巴克创造的自由现金流量基本上都高于其发行的长期债券， 只有2014和2020这两个会计年度例外。 2014会计年度自由现金流量出现负数， 是因为支付了28亿美元的诉讼赔偿， 剔除这一偶发因素， 当年自由现金流量也高于其发行的长期债券; 2020会计年度自由现金流量远低于其发行的长期债券， 则是受全球性新冠疫情影响的结果， 到了2021会计年度， 这种局面就被扭转了。

综上所述， 星巴克“资不抵债”是长期实施资本归还政策导致的， 而不是经营不善造成的。 这种“资不抵债”与经营不善造成的资不抵债性质迥异， 不可同日而语： 前者彰显了星巴克为股东创造价值的决心和对持续经营能力的信心; 后者则不仅危及持续经营能力， 而且可能使股东血本无归。 当然， 仅仅从财务层面评估企业的价值创造和持续经营能力是不够全面的， 因为企业经营活动会产生很多的正外部性和负外部性， 这些外部性问题是评估企业价值创造能力和持续经营能力的重要因素， 但其并没有在财务报告中得到体现。 因此， 有必要进一步分析星巴克的ESG报告， 从经济、社会和环境方面， 评估星巴克的共享价值创造能力和可持续发展前景。

二、彰显共享价值理念的ESG报告

传统上， 财务管理往往只强调为股东创造价值， 税后利润成为最受关注的“底线”， 对企业可持续经营能力的评估主要侧重于经济因素， 极少对社会福祉和生态环境表示关切。 这种重视股东而轻视其他利益攸关者的价值导向、关注经济效益而忽略社会效益和环境效益的思维习惯， 不利于企业的可持续发展， 甚至可能引起社会公众质疑企业的正当性。 为此， 哈佛大学竞争战略大师波特（Michael Porter）教授和哈佛大学肯尼迪政府学院高级研究员克莱默（Mark Kramer）在《哈佛商业评论》上先后发表了《战略与社会： 竞争优势与企业社会责任》（2006）和《创造共享价值： 如何改造资本主义并释放创新和增长浪潮》（2011）两篇论文， 提出了共享价值创造模式。 他们将共享价值（Shared Value）定義为在提升企业竞争力的同时改善企业经营所处社区经济和社会条件的政策和经营实践[2] 。 他们指出， 考虑社会和环境影响的利润与不考虑这两方面影响的利润不能等量齐观， 只有企业效益、社会效益和环境效益都得到提升， 才是真正意义上的共享价值创造。 他们主张， 股东一家独享的价值创造模式应向利益均沾的共享价值创造模式跃升。 从“创造价值”到“创造共享价值”， 尽管只有两字之差， 却蕴涵着价值观的嬗变和升华， 后者更加契合ESG和可持续发展理论的价值主张（Value Proposition）。 这种价值主张要求企业将价值创造的范畴由经济价值延展至社会价值和环境价值， 兼顾股东和其他利益攸关者的正当利益诉求[3] 。

共享价值创造的理论渊源可以追溯至英国可持续发展咨询大师埃尔金顿（John Elkington）于20世纪90年代创立的“三重底线”（Triple Bottom Line）理论。 “三重底线”一词最早由埃尔金顿在《迈向可持续发展的公司： 可持续发展的三赢企业战略》[4] 一文中提出， 1997年他发表了在商界和政界产生广泛影响的畅销书《使用刀叉的野蛮人： 21世纪企业的三重底线》[5] ， 对“三重底线”进行了更加深入和系统的探讨， 形成了“三重底线”理论体系。 “三重底线”包括经济底线（Economic Bottom Line）、社会底线（Social Bottom Line）和环境底线（Environmental Bottom Line）。 经济底线是指企业创造经济价值的能力， 通常表述为获取利润（Profit）的能力; 社会底线是指企业必须关心公平正义问题， 重视人类（People）福祉特别是人力资本的开发; 环境底线是指企业必须选择环境友好型的发展方式， 努力将其经营活动对地球（Planet）的不利影响降至最低。 因此， “三重底线”理论有时也被称为“3P”（Profit、People、Planet）理论。 传统上， 企业的管理层只关心利润这条底线， 对人类福祉和保护地球这两条底线关注不够， 这种做法既不合乎伦理规范， 也不利于企业的可持续发展。 “三重底线”理论认为， 只有通过同时创造经济价值、社会价值和环境价值的方式为社会进步做出贡献的企业， 才是可持续发展的企业[4，5] 。

除了按规定披露强制性的财务报告， 星巴克已经连续20年自愿披露《全球环境与社会影响报告》（Global Enviroamental & Social Impact Report）， 并聘请独立的会计师事务所和工程咨询公司对这份ESG报告进行鉴证。 早在2001年星巴克就做出承诺， 将以透明和定期的方式报告其努力改善咖啡种植户的经济条件， 将环境碳足迹最小化， 对所服务社区做出积极贡献， 为所有合作伙伴和全体员工营造具有包容性、归属感和均等机会的文化， 致力于成为在人类福祉、地球环境和经济利润方面均发挥积极作用的公司。 换言之， “三重底线”已经成为星巴克创造共享价值的重要指导思想。 综观星巴克2020会计年度的《全球环境与社会影响报告》[6] 及相关附件， 可以发现“三重底线”理论和共享价值理念贯穿其中， 主题主线突出， 堪称ESG报告的范式。

由于经济价值的创造已经在财务报告中反映得淋漓尽致， 星巴克的《全球环境与社会影响报告》主要聚焦于反映社会价值和环境价值的创造， 从人类福祉、地球环境和咖啡同盟等三个维度进行报告和披露。

（一）增进人类福祉， 维护公平正义

投资于每个利益攸关者（从员工和顾客到供应商和咖啡种植户等）， 为人类福祉做出积极的贡献， 为利益攸关者创造共享价值， 这是星巴克孜孜以求的抱负。 这里所说的人类福祉， 既包括经济利益， 也包括公平正义。 星巴克为此提出了许多增进人类福祉、维护公平正义的政策目标。 具体举措包括：

1. 涵养包容性文化。 一是禁止歧视不同性取向人士②， 力求成为提供最平等工作场所的雇主， 连续9年的“人权行动平等指数”保持了100%的最高得分。 二是继续在工作场所推动对残疾人士的包容， 2015 ～ 2019会计年度的残疾人士平等指数测评均获得100分。 三是致力于塑造共荣共享的企业文化， 与员工共成长、让员工分果实成为星巴克不懈的追求， 2020会计年度继续获评“最佳雇主”称号。

2. 提升员工多样性。 星巴克为此制定的目标是， 到2025年， 零售领域的员工③中至少40%为BIPOC（黑人、原住民、有色人种）、55%为女性， 制造领域的员工中至少40%为BIPOC、30%为女性， 在企业扮演经营角色的高级管理层中至少30%为BIPOC、50%为女性。 截至2020年8月， 在星巴克的40多万名员工中69%為女性、47%为BIPOC， 高级管理层中女性占51%、BIPOC占19%， 在董事会成员中有色人种和女性所占比例分别为45%和36%。

3. 制定多元招聘政策。 承诺每年招聘5000名美国老兵和军属， 至2020年底在美国招聘10万名纳入“机会青年”项目的年轻人， 至2022年底在全球招聘不少于1万名难民。 2020会计年度， 星巴克实际招聘了5221名美国老兵和军属、2620名难民， 并继续推进“机会青年”项目的招聘。

4. 坚持薪酬平等原则。 确定了在美国100%实现性别和种族薪酬平等的目标、在全球范围内100%实现自营门店性别和薪酬平等的目标。 第一个目标已经在2018会计年度实现， 第二个目标还没有完全实现， 但在2019会计年度这个目标已经在很多发达国家和中国实现。 不分性别、不论种族的同工同酬， 在星巴克已经蔚然成风。

5. 举办反偏见培训。 为了提升对包容性、多样性和公平性的了解， 星巴克推出了由15门课程组成的面向社会公众免费开放的反偏见培训项目。 培训项目录取的人数从最初的5688人增至2020会计年度的54740人， 其中星巴克员工占48.5%、非星巴克员工占51.5%。

6. 资助在线大学教育。 2014年发起“星巴克大学生成就计划”， 向符合条件的美国员工提供覆盖第一个学士学位100%学费的资助福利， 目标是到2025年有2.5万名专职和兼职员工通过亚利桑那州立大学的在线教育项目获得大学教育和学士学位。 截至2020会计年度， 已经有4500名员工从亚利桑那州立大学毕业并获得学士学位， 在读人数高达1.4万名， 其中20%是家族的第一代大学生。

7. 关注员工身心健康。 除了继续向每周工作20小时以上的美国专职和兼职员工提供健康保险、100%学费资助、期权激励、带薪产假、儿童和成人后援护理， 星巴克还根据员工的反馈， 在2020会计年度扩大了心理健康计划， 美国的员工可免费接受20个心理疗程， 美国门店的经理和助理经理以及其他非门店员工可参加星巴克与“全国行为健康理事会”联合举办的“心理健康基础”培训， 以应对和处理身心健康问题。

8. 开设面向特殊群体的门店。 2020会计年度， 星巴克在美国传统上服务较不发达和人口文化多样性较高的社区， 增设了17家门店， 员工绝大部分从社区里招聘， 计划到2025年门店数增至100家。 在亚洲开设了3家侧重于改善儿童教育、青年创业和咖啡种植户经济条件的社区门店， 开设了向聋哑人和其他有听力障碍人士提供就业机会的社区门店， 在印度开设了2家全部由女性员工组成的社区门店， 为妇女交流职业规划和职业发展提供第三空间。 此外， 2020会计年度星巴克还在美国投资设立了68家军属社区门店， 并通过各种渠道为美国退伍军人提供心理健康咨询。

9. 推动食物分享计划。 与“喂养美国”④（Feeding America）组织合作， 在2016年发起“星巴克食物分享计划”， 星巴克所有美国门店均必须向食物银行和移动食品储藏室捐赠合乎质量要求的未售出食品， 如糕点、三明治和沙拉等。 2020会计年度， 星巴克共捐赠了890万份食品， 并捐赠100万美元用于建设救济穷人的移动食品储藏室。 最近， 星巴克决定未来10年将对“喂养美国”的投资金额追加至1亿美元。

10. 支持特定供应商发展。 “星巴克供应商多样性和包容性计划”旨在帮助特定供应商更好地发展和运营， 特定供应商的认定标准为美国和加拿大居民中的少数族裔、LGBTQ、退伍军人且拥有供应商51%以上的权益。 2000年以来， 星巴克向特定供应商采购了近80亿美元的咖啡豆等原材料， 仅2020会计年度就采购了6亿多美元。

除上述常规举措外， 为了帮助其员工和其他合作伙伴应对新冠疫情， 星巴克在2020会计年度宣布将员工的工资水平提高10% ～ 11%， 通过1997年设立的星巴克基金会捐赠了2700万美元用于抗击新冠疫情， 投资1亿美元帮助受疫情影响的芝加哥BIPOC群体， 鼓励1.1万多名员工以志愿者的身份参加抗疫活动。

（二）关注生态环境， 践行绿色发展

星巴克的价值链覆盖咖啡豆的种植与加工、咖啡的采购与运输、门店的开设和运营、咖啡的制作和服务等环节。 这些环节既涉及土地、水资源、建材的利用问题， 也涉及二氧化碳等温室气体的排放问题， 还涉及咖啡残渣和包装物等废品的处置问题。 因此， 生态环境保护历来备受重视， 生态环境一直都是其董事会的重要议题。 星巴克致力于实现的环保愿景是： 对地球的给予多于向地球的索取， 努力在资源环境方面做出积极贡献。 星巴克深知， 仅仅依靠自身的努力是不够的， 必须多方携手合作才能实现这一愿景。 主要举措包括：

1. 制订三大减半计划。 2020年1月， 星巴克在生态环境领域制定了面向2030年的三大远景目标： 范围1、范围2和范围3的二氧化碳排放量比基年（2019会计年度）减少50%; 咖啡生产和运营的直接用水比基年减少50%; 运往填埋场的废弃物比基年减少50%。 这三个旨在降低碳足迹、水足迹和废弃物足迹的减半计划， 是在聘请外部机构进行科学测算的基础上制订的， 谓之“基于科学的目标行动计划”（SBTi）， 其中范围1和范围2的二氧化碳减排目标与将全球气温降低1.5摄氏度的宏大目標相吻合。 为了在2030年前实现三大减半目标， 经过科学研究和广泛的市场调查与测试， 星巴克制定了五大战略： 扩大基于植物的菜单选择⑤; 停止使用一次性包装物转而采用可重复使用包装物; 投资于供应链中的可再生农业、重新造林、森林保育和节水项目; 投资于更好效果的废弃物处置项目; 更新更可持续的门店以改善运营、制造和交付效率。 为了实现在环境方面做出的承诺， 星巴克专门成立了由高级领导人员组成的“全球环境委员会”， 并将高级领导人员的薪酬与环境目标的实现程度挂钩。 此外， 星巴克还建立了环境目标和环境战略的正式审查机制， 向董事会及其公司治理与提名委员以及可持续发展领域的权威专家广泛征询意见。 2019和2020会计年度， 在三大远景目标中， 二氧化碳排放减半计划已完成11%， 用水减半计划已经完成4%， 废弃物减半计划已经完成12%。

2. 发起减塑行动。 塑料咖啡杯及塑料吸管的使用带来了严重的环保问题。 为此， 星巴克制订了到2022年热咖啡杯至少含有20%可再循环成分、100%的热咖啡杯可堆肥和降解的计划， 并在2021年全部取消塑料吸管， 以无吸管杯盖取而代之。 星巴克计划在2016 ～ 2022年期间将可重复使用的咖啡杯数量增加一倍， 并在英国、德国等国家尝试对使用塑料咖啡杯额外收取费用， 而对于自带咖啡杯的则给予价格优惠。 减塑行动还包括资源的循环利用， 譬如， 员工穿戴的绿色围裙基本上由PET塑料杯回收的纤维制成， 星巴克在上海的850多家门店于2021年4月引入咖啡渣制成的吸管， 取代过去冷饮用的塑料吸管。

3. 推广可再生能源。 用可再生能源替代化石能源， 可以大幅降低二氧化碳排放。 星巴克制订了2020年底之前100%的门店运营均采用可再生能源的计划， 这一计划目前已在美国、加拿大和欧洲的门店实现， 但在中国和日本遭遇实际困难， 因此迄今只有72%的全球门店采用可再生能源。 2020会计年度， 星巴克大力投资于太阳能等绿色能源项目， 可向纽约州的2.4万户居民、小企业、非营利组织、教堂和大学提供清洁能源电力， 加利福尼亚州550家门店和华盛顿州140家门店的烤箱全部使用了清洁能源电力。

4. 实施更绿门店计划。 传统门店在建筑材料和日常运营方面产生了大量二氧化碳排放。 为了解决这一问题， 星巴克于2018年联合世界自然基金会（World Wildlife Fund）制定了旨在降低碳排放、节约用水和减少废弃物的《星巴克更绿门店框架》（Starbucks Greener Stores Framework）， 拟在2025年前设计、建造和运营1万家更绿门店， 并聘请独立第三方对更绿门店是否达标进行技术认证。 更绿门店更新方案要求使用的建筑材料可在将来循环利用、升级改造或降解， 门店的吧台采用模块化设计， 可根据需要拆卸和组装， 门店采用可降低能耗的智能化照明设备。 尽管对更绿门店的投资高于传统门店， 但能耗降低效果显著， 北美的更绿门店可降低30%以上的能耗， 相当于美国3万户家庭每年的用电量， 温室气体排放量也因此大幅减少。 2020会计年度， 星巴克在美国和加拿大建造了2317家经过认证的更绿门店。 2021年9月北美之外的第一家星巴克更绿门店落户上海， 明年计划在日本、英国和智利设立更多的更绿门店。

通过上述环保举措， 星巴克2018～2020会计年度取得的成效如表2所示。

（三）构建同盟关系， 赋能咖啡种植户

“咖啡的供应链包括种植、烘焙、销售和终端消费等环节， 其中有种植户、合作社、各层大小经销商等， 涉及多种风险。 咖啡种植的环境面风险有过度使用除虫剂、污染土壤、破坏水资源等， 社会面风险有雇佣童工、强制性劳役、工作环境不安全、工资低于法定标准等。 另外， 咖啡中间商有议价优势， 其涉入会对小农形成剥削， 让他们的付出与所得不成比例， 在贫穷边缘挣扎”[7] 。 解决这些问题对于创造共享价值至关重要。 为此， 星巴克以供应链管理为契机， 致力于与供应商、咖啡种植户等利益攸关者建立一种休戚与共、永续发展的咖啡同盟关系， 突出表现为严格执行既能够维护咖啡种植户及其工人的权益， 又合乎环保标准的负责任咖啡采购， 以确保咖啡产业拥有可持续发展的未来。 特别难能可贵的是， 星巴克在全球咖啡行业拥有十分强大的市场地位， 但它并没有滥用这种市场地位去压榨咖啡供应商和咖啡种植户， 而是秉持共享价值创造理念， 尽可能关心咖啡价值链中各利益攸关者特别是欠发达国家的咖啡种植户的权益。 星巴克还通过技术培训、普惠金融等方式赋能咖啡种植户， 提高咖啡豆的生产效率和效益， 通过优质优价的采购政策激励咖啡种植户改善咖啡豆的质量， 而咖啡豆质量的提升反过来也使星巴克受益匪浅。 这种互惠互利的共享价值创造模式， 颇受咖啡供应商和种植户的好评， 既为星巴克赢得了良好的社会声誉， 也使星巴克与供应商和种植户之间的纽带关系更为密切， 进一步夯实了星巴克的咖啡同盟基础。

1. 践行道德采购。 为了确保咖啡产业的可持续发展， 2004年星巴克与保育国际组织（Conservation International）联合制定了《咖啡与种植户公平规范》（Coffee and Farmer Equity Practices， 简称C.A.F.E.）⑥， 并聘请环境与可持续发展第三方权威认证机构SCS全球服务公司进行独立核查和认证。 C.A.F.E.主要从四个领域进行规范： 第一个领域为经济透明度标准， 咖啡供应商必须提供采购咖啡豆的支付凭证， 包括直接支付给咖啡种植户的款项， 以便星巴克能够了解咖啡豆来自哪个种植户和采购价格是否公允。 第二个领域为社会责任标准， 咖啡种植户必须保护其雇佣工人的权利， 包括安全和人道的工作环境、公平的工资福利、合理的工作小时、合适的劳保用品以及享受医保和教育的机会， 固定工和临时工的工资水平不得低于该国或当地的法定最低工资水平， 严禁雇佣童工。 第三个领域为环保领先标准， 倡导节约用水、改善土壤、保护生物多样性、减少农药使用和节省能源消耗的可持续的咖啡种植和加工方式， 对将自然林地改造为咖啡种植地和违规使用杀虫剂的行为采取零容忍态度。 第四个领域为质量标准， 所有咖啡必须符合高质量标准， 星巴克只采购、烘焙和出售最高质量的阿拉比卡豆咖啡， 愿意支付高于市场行情的溢价以支持咖啡种植户的盈利能力， 对于持续参与C.A.F.E.且取得最好业绩的供应链相关方， 星巴克还将支付额外的奖励。 为了落实C.A.F.E.， 星巴克承诺100%的道德采购， 只采购经过SCS全球服务公司认证的符合C.A.F.E.的咖啡。 2020会计年度星巴克道德采购占比为98.6%， 之所以没有实现100%道德采购的承诺， 是因为新冠疫情导致SCS全球服务公司未能亲自到所有咖啡种植户进行实地核查。

2. 捐赠优质咖啡树。 精品咖啡需要品质优良的咖啡树， 后者既可增加咖啡豆产量， 提升咖啡豆品质， 为种植户带来更多的经济收入， 又可降低虫害， 减少使用杀虫剂， 为生态环境改善带来积极影响。 长期以来， 星巴克通过资助农艺师和在哥斯达黎加成立农艺研发中心， 精心培育优良咖啡树， 并制订了到2025年免费向世界各地咖啡种植户捐赠1亿棵抗锈病（因气候变化导致的咖啡疾病）、高产优质咖啡树的计划。 作为该计划的一部分， 星巴克在2020会计年度向墨西哥、危地马拉和萨尔瓦多的咖啡种植户捐赠了1000万棵咖啡树， 至2020会计年度结束时累计捐赠了5000万棵咖啡树。

3. 免费提供农艺培训。 为了帮助咖啡种植户提升种植技术， 星巴克实施了“开源农艺”行动， 在卢旺达、坦桑尼亚、哥伦比亚、中国、哥斯达黎加、印度尼西亚、危地马拉、埃塞俄比亚、巴西建立了9家咖啡种植户支持中心， 计划在2025年向世界各地的20万咖啡种植户（不论其是否将咖啡豆出售给星巴克）提供免费农艺培训， 培训内容包括如何应对气候变化对咖啡种植的影响、如何控制土壤侵蚀、如何进行除臭处理、如何进行遮阴管理等。 2020会计年度， 尽管受到新冠疫情的影响， 仍有4万咖啡种植户参加了有助于提高咖啡种植效率和盈利能力的农艺培训。

4. 提供普惠金融支持。 针对欠发达国家2000多万小规模咖啡种植户不能获得金融机构信贷支持的问题， 星巴克设立了“星巴克全球咖啡种植户基金”， 向他们提供种植咖啡所需的资金， 用于购买咖啡苗、工具和除虫剂等。 2020会计年度， 星巴克为此投入的資金总额为4200万美元， 2020年底决定将此项基金规模扩大到1亿美元。 此外， 为了帮助小规模咖啡种植户渡过新冠疫情难关， 2020会计年度星巴克向危地马拉和尼加拉瓜的咖啡种植户分发了280万美元的应急救助资金。 值得一提的是， 星巴克向咖啡种植户提供的普惠金融支持， 有一部分资金是通过发行绿色债券筹措的。 2016年5月， 星巴克发行了5亿美元利率为2.45%的10年期绿色债券， 这也是美国的第一只可持续发展债券， 用于合乎C.A.F.E.的咖啡采购、建立咖啡种植户支持中心、向咖啡种植户提供普惠金融支持等， 并聘请权威的ESG研究和评级机构Sustainalytics对该只绿色债券发表专业意见。

5. 建立双向互动机制。 为了增进顾客与咖啡种植户的相互理解， 星巴克开发了咖啡数字化溯源工具， 便于顾客与咖啡种植户的双向互动。 顾客通过数字化溯源工具， 可瞬间了解其所喝咖啡从咖啡豆到杯中咖啡走过的完整历程， 了解咖啡种植户的境况和故事， 而咖啡种植户通过数字化溯源工具则可知晓其辛苦劳作的咖啡豆最终卖到了世界上哪个星巴克门店。 星巴克还资助了一些顾客深入世界各地的咖啡种植户， 体验绿色咖啡的艰辛种植过程。

综上所述， 星巴克以人类福祉、地球环境和咖啡同盟为主题， 以社会影响和环境影响为主线的报告框架， 既符合ESG报告的理念， 也契合星巴克的实际。 星巴克的《全球环境与社会影响报告》视野宏大， 充满着浓厚的人文情怀、环保关切和从善向善气息， 连续多年获得ESG评级机构的好评和推崇。 值得注意的是， 星巴克的《全球环境与社会影响报告》并没有单独说明与环境和社会相关的公司治理。 这并不代表星巴克不重视公司治理， 恰恰相反， 环境议题和社会议题历来备受其重视， 且被纳入董事会和管理层的决策程序， 但董事会和管理层对这些议题的讨论和决策情况已经在年度报告和代理声明（Proxy Statement）中反映， 为了避免重复， 就没有在这份报告中加以说明。 另外必须说明的是， 星巴克早就声明拥护并将致力于实现《联合国2030年可持续发展议程》， 其在经济、社会和环境议题上采取的很多举措与该发展议程提出的17个可持续发展目标（Sustainable Development Goals， 简称SDGs）相契合， 对这些目标的实现做出了实质性贡献。 人类福祉方面与联合国可持续发展目标直接相关的包括SDG#1（无贫困）、SDG#2（零饥饿）、SDG#3（良好健康和福祉）、SDG#4（优质教育）、SDG#5（性别平等）、SDG#8（体面工作和经济增长）、SDG#10（减少不平等）、SDG#11（可持续城市和社区）， 地球环境方面与联合国可持续发展目标直接关联的包括SDG#7（买得起的清洁能源）、SDG#13（气候行动）、SDG#15（陆地生物）， 咖啡同盟方面与联合国可持续发展目标直接对应的包括SDG#9（产业、创新和基础设施）、SDG#12（负责任消费和生产）、SDG#13（气候行动）、SDG#17（实现目标的伙伴关系）。

三、小结与启示

本文的分析表明， 星巴克“资不抵债”是积极实施资本归还政策的结果， 此举为股东创造了实实在在的经济价值， 得到资本市场的高度认可， 彰显了其对可持续发展能力的信心。 评价企业的可持续发展能力， 不应局限于财务报告分析， 而应将财务报告与ESG报告结合在一起分析。 唯有如此， 才能克服财务报告视野过于狭隘、对企业外部性视而不见的局限性， 客观地评价企业创造的显性经济价值和隐性社会价值与环境价值。 共享价值创造模式和可持续发展理论告诉我们， 只有同时关注经济底线、社会底线和环境底线， 致力于兼顾股东利益、社会贡献和环境保护的共享价值创造， 才称得上是负责任的企业公民， 企业才有存在的正当性和永续经营前景。 星巴克的可持续发展能力不仅来自其良好的财务业绩， 而且在很大程度上来自其对人类福祉、地球环境和合作伙伴的深度关切和价值追求。 从这个意义上说， 财务报告与ESG报告之间是一种相互补充、相得益彰的关系。 财务报告以定量为主的结构性信息， 是ESG报告不能相媲美的， 但ESG报告以定量、定性相结合呈现的非结构信息， 所揭示出的企业经营正外部性和负外部性， 也使财务报告相形见绌。 两者各有利弊， 将两者结合在一起才能优势互补， 才可透析企业可持续发展能力。

星巴克的经济价值、社会价值和环境价值兼优， 企业文化、企业声誉和企业活力俱佳， 是一家股东满意、员工拥戴、社会认可的优秀企业， 包容、共享、绿色已然成为星巴克浓厚的企业文化底色， 塑造了其独特的共享价值创造模式， 为星巴克的可持续发展奠定了良好的经济、社会和环境基础。 星巴克堪称典范的共享价值创造表明， 为股东创造价值与奉献社会和保护环境之间并非零和关系， 而是多赢关系。 在ESG理念和可持续发展理论日益盛行的时代背景下， 星巴克的共享价值创造模式值得其他企业学习借鉴。 但星巴克的实践告诉我们， 共享价值创造并非易事， 至少需要以下六个方面的配套条件。

1. 共享价值创造需要人文情怀。 以创始人⑦舒尔茨为代表的高管团队对员工发自肺腑的关爱、对咖啡种植户及其雇佣工人福祉的关切， 致力于通过“一个人、一杯咖啡、一个社区”的愿景， 营造关爱员工、服务顾客、回馈社区、贡献社会的企业文化， 折射出高尚的人文情怀。 诚如舒尔茨2017年在清华大学演讲中指出的： “同理心⑧（Empathy）、怜悯心（Compassion）、人文心（Humanity）和爱心（Love）这些词汇也许不经常在商学院的教科书里出现， 但这些恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。 ”离开这“四个心”所代表的人文情怀， 企业将沦为一味追逐利润的经济动物， 无法统筹兼顾股东、员工、顾客、供应商、种植户之间的利益， 难以协调企业效益与社会效益和环境效益之间的冲突。 正是基于这样的考虑， 舒尔茨将星巴克定义为“一家以人文精神为基础的绩效驱动型公司”。

2. 共享價值创造需要包容文化。 星巴克对不同种族、不同性别、不同性取向的员工均平等对待， 对消费多寡甚至不消费的顾客均以礼相待， 对将咖啡豆卖给和不卖给星巴克的咖啡种植户均免费提供农艺培训， 彰显了其海纳百川的包容文化。 如果缺乏包容文化， 共享价值创造将困难重重， 企业的凝集力和向心力将难以形成。

3. 共享价值创造需要行善品德。 创立伊始， 星巴克就将超越利润的行善（Doing Good）作为企业的一项重要价值追求， 企业上下形成了回馈社区、贡献社会的良好氛围。 捐赠未售出食品给“喂养美国”的创意就来自基层员工， 并得到星巴克高层的大力支持。 此外， 向BIPOC群体捐款、向欠发达国家的咖啡种植户提供资助也映衬出星巴克的行善品德。 所有这些善举， 都会稀释企业的利润和股东的价值， 难免给共享价值创造带来阻力， 此时， 崇高的行善美德就成为消弭反对声音、化解实施阻力的磅礴精神力量。

4. 共享价值创造需要环保意识。 增加环保投入往往会减少企业利润， 进而影响股东和员工的经济价值。 不论是更绿门店更新行动， 还是C.A.F.E.， 虽然增加了环境价值， 但减少了经济价值。 在没有法律法规强制要求的情况下， 星巴克自愿投入巨资保护和改善生态环境， 致力于实现对环境的贡献大于向环境的索取的愿景， 而且将节能降耗以及减少碳排放、用水和废弃物纳入高管人员和员工的绩效考核， 足以证明星巴克具有强烈的环保意识。 没有这样的环保意识， 统筹兼顾经济价值、社会价值和环境价值的共享价值创造将成为空中楼阁。

5. 共享价值创造需要股东支持。 尽管从长远看， 增加对员工、供应商、咖啡种植户、社区等利益攸关方的社会投入， 有助于增强星巴克的可持续发展能力， 对于股东也是有利的， 但在短期内， 这方面的社会投入无疑将对股东的经济价值创造产生挤出效应。 与其他公司不同， 星巴克公开宣称将员工的利益放在金字塔的顶端， 中间是顾客， 最底层才是股东。 要践行这样的价值观， 坚持共享价值创造， 寻求股东的理解和支持变得十分重要。 如第一部分所述， 星巴克给股东的回报远大于股东对星巴克的投入， 这或许是星巴克的董事会和高管层能够说服并获得股东支持共享价值创造的最根本原因。 换言之， 共享价值创造的一个前提条件是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”， 只要把蛋糕做大了， 即使股东的份额降低了， 但分到的蛋糕在增加， 股东就没有理由不支持共享价值创造。 而做大蛋糕必须厘清价值动因， 对于星巴克这样的服务型企业， 员工的贡献以及顾客、供应商和咖啡种植户的支持， 在价值创造中的作用一点也不亚于股东的投资。 关切同盟者的利益， 激发他们参与星巴克价值创造的热情， 从长远看也会让股东从中受益。

6. 共享价值创造需要监督机制。 共享价值创造不仅需要自觉行动， 也需要监督机制， 涉及环保投入和环保实效时尤其如此。 如果缺乏独立的监督机制， 则低碳转型、绿色发展往往沦为公关噱头， 甚至出现“漂绿”行为。 在引入外部监督机制方面， 星巴克的做法令人印象深刻。 不论是社会公益项目， 还是环境保护项目（如更绿门店计划和C.A.F.E.）， 星巴克都千方百计聘请知名的国际公益组织和权威的环境认证机构参与其中， 进行独立核查和认证。 此外， 在没有任何强制性规定的情况下， 星巴克聘请Moss Adams会计师事务所对《全球环境与社会影响报告》中咖啡、茶叶和可可的道德采购以及全球咖啡种植户基金所涉及的数据进行独立鉴证， 聘请Burns McDonnell工程公司对其温室气体排放所涉及的数据进行独立鉴证， 极大地提升了其《全球环境与社会影响报告》的公信力。

【 注 释 】

① 2018年9月28日，星巴克将属于无形资产范畴的咖啡特许经营权永久授予雀巢咖啡，与雀巢咖啡共同组建全球咖啡联盟（Global Coffee Alliance），将取得的71.5亿美元对价确认为一项长期负债，符合会计准则的规定，因为星巴克负有向雀巢咖啡提供知识产权和产品再销售技术支持的义务。星巴克采用直线法，将这项冠以“递延收入”的长期负债分40年确认为营业收入，2019 ～ 2021会计年度分别确认了1.75亿美元、1.79亿美元和1.79亿美元的收入。将授予咖啡特许经营权取得的对价，分期确认为营业收入，似有违会计准则之嫌，而确认为其他收益更符合交易实质。

② 禁止对LGBTQIA（女同性恋者、男同性恋者、双性恋者、变性者、疑性恋者、男女同体者、无性恋者）进行任何歧视。

③ 星巴克将员工称为伙伴（Partner），将服务员称为咖啡师（Barista），以示对员工的尊重、凸显平等的关系。基于行文习惯，本文仍使用员工而不是伙伴，以免产生歧义。

④ “喂养美国”是美国最大的饥饿救济慈善组织，该组织通过200多家食物银行和6万多个食品储藏室接受食物捐赠并向美国穷人免费提供餐食。据“喂养美国”估计，2020年美国约有3800万民众存在食物不足问题，其中约1300万为儿童。2021年美国需要食物救济的人数增至4200万人。

⑤ 为了减少因使用牛奶和肉食而产生的温室气体排放，2020会计年度星巴克在加拿大、中国和美国用燕麦乳替代牛奶，在三明治里用Beyond Meat公司生产的植物性肉类和Impossible Foods公司生产的素食肉替代动物肉。

⑥ C.A.F.E.后来延伸至茶叶和可可的采购，星巴克承诺100%的茶叶和可可采购必须符合C.A.F.E.。

⑦ 星巴克1971年在西雅图成立时，三位初始创始人均为文艺青年，分别为英语教师鲍德温（Jerry Baldwin）、历史教师西格尔（Zev Siegl）和作家鲍克（Gordon Bowker），他们将公司命名为Starbucks，该名称来自美国作家梅尔维尔（Herman Melville）的小说《白鲸记》中极具性格魅力且酷爱喝咖啡的捕鲸船大副，公司标识取自希腊神话中擅长用天籁之音迷惑水手的塞壬（Siren）海妖，蕴含星巴克咖啡具有惊人的诱惑魅力。星巴克刚成立时只销售烘焙的咖啡豆，并不开设门店，也不提供堂食。1982年舒尔茨加入星巴克，出任营销总监，1985年因其经营理念与三位创始人冲突而离开独自创业。1987年舒尔茨在西雅图著名律师盖茨（比尔·盖茨的父亲）的帮助下，筹措到400万美元收购陷入困境的星巴克[8] 。舒尔茨收购星巴克后，广开门店（迄今自营门店和授权门店已经超过3.2万家），重塑企业文化，致力于将星巴克打造为家庭和工作之外的“第三方空间”，给顾客（每天超过1000万人次）以全新的体验，给员工（超过40万人）以家的感觉。

⑧ 舒尔茨出生于穷苦人家，7岁时其父亲（收集和运送尿布的卡车司机）在工作中摔断腿而被公司无情解雇，既没有工伤赔偿，也没有医疗保险，整个家庭因此陷入困境。这件事深深刺痛了舒尔茨幼小的心灵，他发誓有朝一日若成为公司的老板，一定不会让这种不公平、不合理的人间悲剧发生在他的员工身上。迄今为止，星巴克成为咖啡零售业中为数不多的为全体员工（全职和兼职员工）免费提供医疗保险（在中国甚至为员工的父母提供免费医疗保险）、为美国员工提供大学学费资助的公司，显然与舒尔茨的同理心分不开。在舒尔茨充满人文情怀的企业文化影响下，星巴克已经发展成为一家把员工的价值和利益放在首位的以人为本的公司。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] Starbucks.1997～ 2021 Fiscal Year Annual Report[R/OL]. www.starbucks.com/investor-relations.

[2] Porter M. E.， Kremer M. R.. Creating Shared Value： How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth[ J].Harvard Business Review，2011（1-2）：62 ～ 77.

[3] 黃世忠.ESG视角下价值创造的三大变革[ J].财务研究，2021（6）：3 ～ 12.

[4] Elkington J.. Towards the Sustainable Corporation： Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development[ J].California Management Review，1994（2）：90 ～ 100.

[5] Elkinton J.. Cannibals with Forks： The Triple Line of 21st Century Business[M].North Mankato： Capstone Publishing Limited，1997.

[6] Starbucks.2020 Fiscal Year Global Environmental & Social Impact Report[R/OL].www.starbucks.com，2021-04-05.

[7] 邱慈观.与星巴克相比，瑞幸关心ESG吗？[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/I6E3OJebltuNqayzjlocuw，2020-05-15.

[8] Schultz H.， Yang D. J.. Pour Your Heart into It： How Starbucks Built a Company One Cup at a Time[M].New York： Hype-

rion，1997.