陈庆炮

摘要：在全球经济以及全球化程度地不断发展的背景下，跨国并购日益成为大型企业寻求不断发展的重要途径;一方面，通过跨国并购可以迅速占领当地市场，另一方面，也可以快速地增强企业的实力。但是，跨国并购的文化冲突成为了跨国并购成功的一大阻碍。本文通过达能跨国并购W公司的案情去佐证文化冲突的问题，根据原因的剖析，进而给出了对于解决文化冲突的思考以及建议。

关键词：跨国并购 文化冲突 文化整合 跨文化管理

根据全球并购交易分析库官网上的数据，中国企业自2007年到2017年这十一年间，由于中国经济的不断发展，企业经营规模的扩张，政策的支持等因素，中国企业不断地“走出去”进行对外扩张。由于并购经验的缺乏以及文化差异的问题，中国企业跨国并购的效果不是很理想，成功率也比较低。在293家进行了跨国并购的中国企业中，失败率达到了惊人的52%。由此可见中国企业的跨国并购的交易金额和数量处在大规模增长的阶段，但是并购绩效和目标达成却不尽人意。

一、中国企业跨国并购中的文化冲突问题

从我国的跨国并购的现状分析来看，跨文化管理这一环节是跨国并购成功与否的关键因素，而文化冲突又是跨文化管理的关键要素。因此，文化冲突的问题对跨国并购绩效的达成造成了很大的阻碍。

1、并购经验缺乏，文化冲突重视程度低

我国企业的跨国并购活动是从20世纪80年代才逐渐开始，尽管近年来跨国并购的数量以及规模迅速发展，但跨国并购的历史不过四十年。因此，我国企业的跨国并购经验是很缺乏的，特别是在跨文化管理上面。由于并购经验的缺乏，我国企业在跨国并购的时候往往将更多的注意力以及人力物力放在了并购绩效，资金等硬性条件上，往往忽视了跨文化管理中的文化冲突对于并购活动的关键影响。这是目前我国企业在面临文化冲突问题的时候存在的最为主要的不足。对于文化冲突的忽视，体现在并购前的文化评估工作以及文化整合工作的不充分，这其实也是文化冲突产生的重要原因。

2、并购区域跨度大，文化冲突严重

中国企业目前大部分的并购目标企业都来自于欧美国家，而我国绝大多数企业及其员工都是在以儒家思想，宗亲制等为核心的东方文化影响下成长并发展起来的，当东方文化与差异较大的欧美文化产生碰撞的时候，由此企业文化以及价值观的差异过大，文化冲突往往比较严重，文化冲突严重对于我国企业的跨国并购绩效的达成造成了很不利的影响。这也是我国在跨国并购中所存在的最大的跨文化管理问题之一。由于跨国并购的区域跨度过大，往往是文化差异较大的欧美地区，造成了企业文化以及价值观差异较大。这无疑造成了文化冲突的产生以及推动文化冲突不断地加重。

3、管理人才缺乏，文化冲突解决不力

在我国企业跨国并购的过程中，由于各种原因会发生文化冲突，而在文化冲突发生的时候，跨文化管理人才的缺乏，往往使得文化冲突解决的力度不够，甚至会加重文化冲突的程度。同时，跨文化管理人才的短缺也增加了文化冲突产生的概率。特别是在文化冲突发生的时候，跨文化管理人才的缺乏，管理层对于文化冲突的解决方案往往缺乏经验，制定的解决措施以及在执行措施的时候很大程度上并不能很好地解决文化冲突，甚至稍有不慎会加重员工间和管理层间的矛盾，进一步加重文化冲突，影响到跨国并购绩效的达成。

二、跨国并购文化冲突产生的原因

本文根据霍夫斯泰德的五维度理论中的个人主义与集体主义和权利距离这两个维度，基于我国企业跨文化管理中的文化冲突问题，将导致文化冲突的原因归纳为三个方面，即跨国并购前的文化评估工作不充分，双方企业所存在的内部差异以及跨文化管理人才的缺乏。其中，企业的内部差异又从企业价值观的差异和员工的沟通障碍这两方面进行研究。

1、文化评估工作的缺失

从图7我们可以发现的是，在所有跨国并购失败的主要原因当中，文化整合计划不合理占到了17%的比重，对并购后的跨文化管理重要性认识不足为15%，未按整合计划开展工作占到了12%，这三个原因与并购前的文化整合计划以及跨文化管理有着密不可分的关系。由此可见，周密详细的文化整合计划不论在公司整合执行的顺畅度还是对跨国并购成功的影响程度来看都扮演着举足轻重的角色。

而文化整合计划的制定从本质上来说是建立在执行跨国并购的企业对于并购双方企业的文化情况的充分研究与分析的基础上。在企业执行并购前，应该充分评估双方企业的文化差异程度，价值观差异等，评估这些差异是否能够中和以及文化差异的整合措施是否有效合理，符合双方企业的实际情况，综合这些情况再谨慎决定是否进行跨国并购和制定文化整合计划。根据科尔尼咨询公司的调查研究，并购前的文化评估工作其实是整个跨国并购过程中风险最大的工作之一，另外几个是并购后的文化整合工作，跨文化管理人员的能力等。

2、文化整合的准备工作不充分

根据麦肯锡咨询公司对于进行过跨国并购的企业的调查研究，在所有被调研的进行过跨国并购的企业当中，只有不到25%的企业在跨国并购前进行了文化整合的准备工作。由此可见，大多数企业的着眼点都集中在跨国并购的绩效以及资金的充足性这些硬件上面，它们对于跨国并购前的文化整合的准备工作并没有引起足够的重视，这往往容易导致企业盲目的追求企业经营规模的扩张进行跨国并购，从而导致了这些企业在跨国并购的过程中产生文化冲突。因此，跨国并购前的文化整合的准备工作不充分其实是文化冲突产生的重要原因。从并购前都未对文化整合工作引起足够的重视，这也不难理解会有文化冲突大概率产生以及解决文化沖突的措施不力这些现象的存在。

3、企业的价值观的差异

在全球发生的众多跨国并购的案例中，我们不难发现，企业价值观的差异其实主要集中于以中国，韩国，日本等国家为代表的东方儒家文化与以英美法等欧美为代表的西方文化的差异上。文化是企业价值观的核心，这些企业的价值观是建立在有着巨大差异的东西方文化核心上，因此，这些企业的价值观是肯定会存在巨大差异的。企业价值观存在着差异，那么企业所追求的目标和推崇的信念是不一样的，由此会引发双方企业的文化冲突。

东方文化主要是在儒家文化和宗法制的基础上所建立起来的，受到“以仁为本”思想为核心的儒家文化以及血缘关系为核心的宗法制的影响，东方文化重视道德，强调自然和谐和人际关系，注重集体的利益的发展;而以古希腊文化和基督教文化为基础的西方文化有着较大的差异，受到以人为本和自由意识为基本精神的古希腊文化和鼓励人们去不断探索，征服未知世界的基督教文化的熏陶，西方文化鼓励人们追求自由，强调个人利益是最为重要的，私有财产神圣不可侵犯，鼓励人们不断扩张探索。因此，建立在东方文化的核心上的企业价值观往往重视与其他企业间的和谐合作以及合作共赢，同时将企业集体利益放于首位，以团队的力量去战胜困难，更加强调企业员工间的和谐相处;建立在西方文化的核心上的企业价值观则强调企业不断地进行扩张，往往会忽视人际关系的作用，同时会重视员工个人的发展，鼓励员工不断为企业创造利益，满足自身的利益，扩大企业经营规模。

由此可见，这两种企业价值观不论是从企业价值的实现方式，还是从企业的发展目标来看都存在着很大的差异。就企业价值的实现方式来说，东方的企业强调以团队的力量去实现企业的价值，人们从集体的价值当中来满足自我的价值。而西方的企业强调自身价值与利益的最大化，重视个人的发展;从企业的发展目标来看，东方的企业强调的是从与其他企业的友好合作中获取共同利益，重视和谐发展，寻求共赢。但是西方企业的目标是通过并购或者合资不断地进行扩张，扩大经营规模，不重视合作，也忽视与其他企业间的合作关系的维护。这也就能够发现，存在价值观差异的企业在进行跨国并购的时候，文化冲突很容易出现。因为企业的目标和价值的实现方式有着很大的差异，一旦处理不当，会影响企业的文化整合，进而产生文化冲突。

三、针对跨国并购文化冲突的跨文化管理建议

并购前的文化评估与分析对于解决文化冲突，提高跨文化管理的作用主要体现在两个方面，一方面在于并购前的充分的文化审查，可以让企业不盲目的进行跨国并购;另一方面在于整合计划的制定和跨文化管理措施的准备，可以让企业顺利地进行文化整合。

1、并购前的文化评估工作

在进行跨国并购之前，企业首先需要做的便是充分地对双方的企业文化做一个详细的调查与评估，这样有利于详细了解双方企业的文化差异，判断差异是否在可承受的范围内，避免盲目的进行跨国并购。文化审查工作应该从两个部分进行审查：企业与员工。

从企业的审查工作来说，首先应该对企业的价值观进行调查。从企业的目标和基本信念来评估双方企业的价值观差异，看双方企业的目标以及判断是非的标准是否能够相结合。比如，一味强调扩张的企业目标与稳定发展的企业目标是存在很大冲突的，这两者的企业目标很难相结合。然后应对企业的制度文化进行评估。从领导体制和规章制度来评估企业的制度文化的差异，统一的规章制度一定得建立在满足双方企业的实际情况的基础之上。如果双方企业的规章制度差异过大的话，很容易引发员工间矛盾。比如，严格的规章制度下的员工相较于宽松的规章制度下的员工就更加重视规则，但是比较刻板，较少推陈出新。审查企业的文化仪式也很有必要。文化仪式指的是增加企业凝聚力的文娱或者奖励活动等。它是将企业员工联系起来的纽带。对文化仪式的审查可以深入地了解双方企业的差异，从而更有利于跨国并购决策的制定。

从员工的审查工作来看，首要任务是对员工的民族文化的差异进行调研。民族文化是员工的内生动力，对双方企业员工的民族文化差异作了详细的调研后，对于员工间的习俗，饮食文化，交流方式等方面的差异有了更加深入的了解，会有利于企业更合理地做出是否进行并购的决策。员工价值观的差异的审查也是员工审查工作中重要的一环。员工的价值观是长期以来不断树立的，并不能在短时间内就发生很大的改变，因此，如果价值观差异很大的话，在短时间内是很难调和的，在并购前就得审查双方企业员工的价值观的差异，以防偏差过大，导致文化冲突的产生。宗教信仰的差异也应该在重点审查中。宗教的派系间是存在矛盾的，比如印度教与佛教，东正教与伊斯兰教等，这种宗教的矛盾也会延伸到企业的员工之中。拥有不同宗教信仰的员工是比相同信仰的员工更容易发生矛盾的，有的矛盾甚至是不可调解的。因此，在跨国并购前，审查宗教信仰的差异也是很重要的。

2、文化整合前的充分的工作准备

在经过详细的文化评估并做出并购的决定后，就应该考虑文化整合计划的制定以及文化冲突的应急解决措施的准备。制定文化整合计划主要分为三个步骤：成立文化整合小组，制定文化整合方案，塑造新的企业文化。

成立专门的小组主要是针对文化整合计划的制定，监督和实施这整个过程进行把控，可以提高效率，节约公司的时间和人力成本。小组成员主要从双方公司中的高级管理人员当中选拔，他们应该拥有一定跨文化管理能力，较强的沟通能力和人际关系处理能力，也可以外聘具有跨文化管理经验的专家对整个小组的工作做专业的指导。接下来便是制定文化整合计划。基于之前对于双方企业文化差异的审查工作，选择合理的文化整合方式。文化整合的方案得從企业价值观，制度文化，管理模式，员工培训等方面进行全方位的考量，还得包括突发事件处理预案，以防双方企业员工出现矛盾。最后是重新塑造企业文化。在文化整合方案制定成功过后，应该在原来企业文化的基础上，结合文化整合方案，对企业文化进行新的提炼和塑造。新的企业文化会对整个文化整合执行的过程予以理论上的指导，也会在实践当中不断更新。塑造企业文化应在继承原来企业文化的优秀成分的基础上，多次反复吸取员工的建议，结合并购企业的发展战略，对这些内容进行归纳总结。

文化冲突的应急解决措施的准备其实是最为重要的应急预案。文化冲突的发生是很突然的，即使已经做了文化评估以及准备，提前对文化冲突的发生做一些应急预案，从事前，事中，事后这三个阶段去准备应对文化冲突的方案。这样可以减少文化冲突所带来的损失，也可以给跨国并购的成功实施提供一些必要的保障。

3、挖掘企业内部的管理人员

挖掘企业内部的管理人员可以解决大批量人才短缺的困境，也可以缩短人才对工作环境的适应时间，提高工作效率。在培养内部人才的时候，应该筛选学习能力和适应能力较强，沟通能力与交际能力受到大家认可，有相关的跨文化沟通经验的人才进行培养。成立专门的项目对这些人才做针对性的培训，如，跨文化管理的培训，语言能力的培训，适应能力的培训等。同时也应该赋予他们较高的待遇，满足他们的自我实现，心理需求，最大程度的发挥出他们的价值。

6结语

文化差异会产生一定的矛盾从而产生误解与分歧，在同一家公司，如果两种文化发生冲突并且无法相容的话，造成的后果就是无法让公司快速走上并购之后的生产和经营道路，短时间内的损失是领导层可以预见的，但是如果由于文化冲突导致了企业经营的困难，则是引起两个企业无法磨合成功并造成经营管理问题的根本原因。

跨国并购对于中国企业来说无疑是一条迈向国际化的快捷道路，但是跨国并购并不意味着企业的跨国经營会取得成功。企业跨国并购后还有很多工作需要做，其中成败的关键在于文化是否能够融合。而文化这种无形的因素，最初常常会被企业所忽视，文化上的差异导致企业内部的文化冲突，文化整合的失败最终将会导致企业整个并购的失败。因此，我国的企业要想通过跨国并购这条捷径真正的“走出去”，必须得处理好并购过程中的文化冲突和跨文化管理的问题。

参考文献：

[1]崔影慧.跨国并购中文化整合模式风险的识别与测度[J].软科学，2008（02）：22-25.

[2]段明明.文化差异对跨国并购绩效的影响机制研究：一个整合的理论框架[J].科学学与科学技术管理，2011（10）：1-9.

[3]邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究[J].河北大学博士学位论文，2009.

[4]邓锡洋.我国企业跨国并购现状、风险评估及建议[J].对外经贸，2015（11）：37-38.

[5]方虹.中国企业跨国并购现状与趋势[J].专家论坛，2015（03）：59-61.

[6]顾卫平.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（04）：2-7.

[7]李靓.达能跨国并购娃哈哈文化冲突研究[J].湖南农业大学硕士学位论文，2015.

[8]李亚楠.跨国并购企业文化整合可行性研究[J].商业研究，2012（12）：1-6.

基金项目：“国家身份视角下印度对中国与南亚小国合作的影响研究”（2021YUFEYC090）