俞 泓

(扬州职业大学, 江苏 扬州 225009)

随着高职院校进入“双高”建设阶段,高职院校应当如何科学地开展教师绩效考评对于推动教学改革、提高教育质量、坚持正确科研导向等方面都具有全局性和基础性影响。而从高职院校教师绩效考评的实际开展情况看,并没有很好地实现绩效考评的规范化和系统化管理,相关方面的研究也不够深入。文章基于组织协同视角,探索高职院校教师绩效考评的提升路径。

1 高职院校教师绩效考评存在的问题

目前，各个学校都对教师绩效考评开展了积极工作,但与教育部对高校教师绩效考评的要求相比还存在一些差距,尚存在诸多问题。

1.1 考评主体繁多,教师疲于应付

目前,高职院校对教师开展的绩效考评,客观上造成了教师在完成额定的教育教学工作量甚至是超额完成教育教学工作量的前提下,还要应付来自各方面的考评,容易导致教师产生抵触情绪,从而分散精力,影响了课堂教学的质量,不能实现通过绩效考评充分调动教师教育教学积极性的目的[1]。同时,考评中还存在重复考核的情况,如对“课程思政”内容的考核,教师既要接受学生管理部门“三全育人”的单项考核,也要应付教学督导部门的督查,在教学材料中留下痕迹;教学工作中教师既要参加教务部门组织的教学类竞赛,也要参加教学督导部门组织的教学比赛;科研工作中教师既要参加科技部门的科研工作，还要参加教务部门或高教研究机构的教学研究,如此等等的多头考评导致教师疲于应付。

1.2 考评主体间协调不够,考评预期效果弱化

高职院校不同的职能部门在组织对教师进行考核考评时,虽然主观上考虑到部门之间的协调,但在实际操作中通常都是各行其是,各自为政,未能实现考核考评方案预先设计的效果[2]。如教务部门在核定教师教学超工作量绩效时主要依据教师教学工作量的多少,却没有考虑教师教学质量评估的等级高低;教学督导部门对教师教学质量的评估结果,只是作为教师能否参与职称评审的资格条件,并没有作为主要依据之一;人事部门在开展教师聘期考核和年度考核时,由于教务、科技、教学督导等部门对教师进行的量化考评结果缺乏统一尺度,导致聘期考核只能以定性考核为主,这些都在一定程度上弱化了考评的预期效果。

1.3 考评标准存在“弹性”,教师积极性受挫

由于工作需要,高职院校部分教师被安排在相关职能部门的管理岗位或教辅岗位,既担任一定的行政管理或教辅工作,又承担一定的教学任务,俗称“双肩挑”人员。学校在对教师进行绩效考评时,对专任教师、“双肩挑”教师采用的考核评价标准存在一定的差异,考评过程中存在“弹性”把握的现象,往往会出现向“双肩挑”人员倾斜的情况。这在一定程度上容易挫伤一线专任教师教育教学的积极性,导致了一线专任教师想方设法转岗到行政部门的现象[3]。

1.4 考评统筹力度不够,激励导向作用不实

目前,高职院校对教师开展绩效考评的各职能部门隶属于学校不同的分管领导,客观上造成了在绩效考评时很难做到站在学校全局角度,统筹对教师的绩效考评工作[4]。高职院校现行的一般做法和流程是：学校研究确定校内部门预算时,财务部门会将部分奖励性绩效的预算资金按照工作职责下达给各职能部门,人事部门负责年度考核绩效的发放,教务部门负责教学工作量绩效的发放,科技部门负责科研绩效的发放,学生管理部门负责“三全育人”绩效的发放,从而导致部分教师在各类考评之后虽然拿到了奖励,但并不知道为什么会拿钱,拿的是什么钱,绩效奖励没有能够发挥应有的激励导向作用,有时还会带来负面的影响。

2 基于组织协同机制改进高职院校教师绩效考评的必要性

解决上述问题的有效途径是构建组织协同机制。管理学理论告诉我们,每个单位或组织都是由若干业务单元构成,每个业务单元都配有受过良好训练、拥有丰富经验的管理人员和员工,但是,由于每个业务单元工作职责、工作目标各不相同,一旦业务单元之间不能协同工作,必然导致单位或组织整体资源浪费,创造的总体价值小于各部分之和。因此,每个单位或组织的决策层应该构建符合本单位实际的组织协同机制,在不同的业务单元之间创造协同效应,组织、协调、监控决策层战略的有效实施,从而取得1+1大于2的成效。组织协同就是指单位内部不同业务单元之间,按照确定的工作流程,相互协同顺利完成各项工作任务的过程。组织协同机制是管理工作的创新举措,要求各业务单元之间不一定存在领导与被领导关系,而应当分工明确、分享信息、共同合作、完成目标任务。组织协同机制的最大障碍就是“部门墙”,通过拿掉“部门墙”,加强信息交流,促进工作沟通,从而提升管理绩效[5]。

2.1 高职院校对教师进行科学考评的需要

高职院校的重要职能之一是培养高素质技术技能型人才,而人才培养质量的高低关键取决于教师。因此,高职院校应当构建组织协同机制,打破“部门墙”的障碍,设置专门的机构,配备对高职教育有较深研究的专业人员,研究高职院校教师应该具备的素质和能力,制定统一的教师绩效考评方案,统一组织对教师进行绩效考评。无论教师在什么岗位均应接受绩效考评,这样才能保证教师绩效考评工作的公正性和科学性,从而尽量避免教师主观上出现抵触情绪[6]。

2.2 高职院校推进高质量发展的需要

目前,各级教育主管部门每年对各高职院校进行的高质量考核中,除综合性指标外,在其余量化考核的19项指标中,与教师直接有关的就达7项,包括高层次人才及团队、高学历教师、一流课程、科研成果等;与教师密切相关的有8项,包括高水平教学平台、学生培养、科研经费等。说明对高职院校高质量考核结果起决定性作用的是教师水平的高低和能力的强弱。只有通过构建组织协同机制,科学开展对教师的绩效考评,引导教师在教学、科研、社会服务、国际交流等方面创造成绩,才能为学校整体的高质量发展发挥作用[7]。

2.3 促进教师参与学校民主管理的需要

教师参与绩效考评是教师参与学校民主管理的重要方式。只有教师民主参与到教师的绩效考评工作,才能让教师更加理解学校的教师考评方案,提高教师的自我反思、自我提高和自觉协同意识,从而将教师个人的专业化发展与学校的高质量发展有机结合,实现个体与整体利益的共赢。构建高职院校的组织协同机制就是在教师民主参与的基础上,促使学校的发展战略与教师的个体发展达成共识,从而有效地消除学校内部影响战略执行的障碍,在学校内部创造跨部门的战略协同效应。

3 组织协同机制在高职院校教师绩效考评中的应用

3.1 高职院校组织协同机制的构建

高职院校内部管理在组织架构上可分为决策管理层和决策执行层,决策执行层是由业务完成单元和业务支持单元组成。高职院校的业务完成单元主要是指二级院系,他们承担着教书育人的核心任务,同时还要承担教研科研、社会服务和国际交流等任务;学校业务支持单元是指教务、科技、人事、学生管理、财务、设备等职能部门和教学保障部门。高职院校教师绩效考评的组织协同机制是指以学校战略发展目标为依据,以学校每年教科研工作任务为基础,在决策执行层建立各业务单元分工明确、职责清晰、相互协作的教师绩效考评工作机制。通过构建学校组织协同机制,将教师绩效考评中教师的“绩效任务下达”“绩效任务完成”“绩效任务考评”和“绩效考评结果”认定四个方面进行相互分工和协调,尽量确保教师考评结果的客观和公正,激发教师主动承担各项任务的激情,充分调动教师完成各项任务的积极性,从而实现教师的个人发展与学校高质量发展的同频共振。

3.2 组织协同机制下教师绩效考评的职责重组

一是高职院校决策管理层应成立由相关部门负责人和学校学术委员会专家组成的教师绩效考评委员会,委员会主要负责绩效考评工作计划的制定、各业务单元职责界定、绩效考评结果认定和教师申诉解决等工作。二是学校的教务、科技、人事、学生管理等业务支持单元负责绩效任务的下达,包括管理制度的制定、归口的业务管理、各项工作量的下达、为业务完成单元做好服务保障等。三是学校的业务完成单元即二级学院组织教师遵照学校的管理制度规定,分解并完成业务支持单元下达的各方面工作任务。四是学校应组建专门的绩效考评部门或与原有的质量控制评价部门合署办公。绩效考评部门的职责主要是对教师完成的各项工作量进行数量统计、质量评价、考评结果的汇总,并将教师绩效考评结果汇总后报学校绩效考评委员会最终认定。绩效考评部门的人员必须是在高职院校管理和教科研方面卓有成效的专家,在校内要有一定的威望,并且要具备公正无私的品德。

3.3 组织协同机制下教师绩效考评结果的使用

经学校绩效考评委员会最终认定的教师绩效考评结果应当在学校相关的网站、官微等平台进行公示,同时对公示过程中教师的反映或申诉进行及时处理。最终确认的教师绩效考评结果,一是作为人事部门进行职称评审的主要依据,同时作为聘期考核和年度考核的重要依据,教师的岗位分级、职级晋升等也均应当以绩效考评的结果为准。二是科技、教务和学生管理等部门在对教师进行专项评优也应当将教师考评结果作为主要的依据。三是学校将绩效奖励统一归口绩效考评部门管理和分配,这样对教师也可以起到激励的作用。四是学校的其他部门和院系对教师外出进修、学历晋升、参加学术会议、参加专业团队等都可以参考绩效考评的结果。

总之,高职院校通过构建和实施组织协同机制,统筹和协调学校教师的绩效考评工作,可以在一定程度上保证教师绩效考评结果的客观、公正性,这样的绩效考评结果才能为教师所接受,相关职能部门以考评结果为依据开展职称评审、评优、绩效奖励分配等，可以更好地调动教师工作的主动性、积极性,推动学生培养质量的不断提高,不断增强学校服务社会经济发展的能力,从而实现高职院校教师绩效考评的终极目标——推进学校的高质量发展。