李一夫，胡佳瑞，朱建南

(1.哈尔滨学院 经济管理学院，黑龙江 哈尔滨 150080；2.俄罗斯人民友谊大学 文学院， 俄罗斯 莫斯科 117198；3.佳木斯大学 信息电子技术学院，黑龙江 佳木斯 154007 )

引言

进入知识经济时代，企业的竞争也从物质资源的竞争逐步过渡到人力资源的竞争，知识经济最终体现在参与竞争的人的头脑中知识与经验的竞争，而能否最大限度地发挥人力资源的潜能，人力资源的组织便成为了一种至关重要的决定性的因素。

“一只狮子领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狮子”，这个谚语充分说明的就是人力资源中有力组织的重要性，一支满是国际球星的球队如果没有默契的配合也未必会打败一支个体实力虽弱但组织水平一流的球队，好的电影也未必都是由大牌的影星来主演的同样是这个道理，球队的教练或电影的导演就是一个团队超水平发挥其潜能的组织者，组织者最重要的意识就是对每个成员的身份有一个准确的定位，扬长避短，人尽其才。

基于组织身份理论的企业人力资源管理模式，就是这样一种基于“天生我才必有用”的组织身份理论构建的企业人才管理模式。

一、组织身份理论概述

1985年，学者Albert与Whetten基于社会认同理论和心理学的理论提出了“组织身份”这一概念，并用此概念以诠释组织对刺激做出的不同反应[1](P263-295)。组织身份即是在对“我们是谁？”和“我们是如何有异于其他组织？”的提问中提出的。组织身份这一概念的三个明显特征就是核心性、持久性和独特性。核心性是组织身份最为重要的特征，核心性体现在组织为其成员发自内心的爱护与坚守。核心性是组织对“我是谁”的自我定义的关键部分，是组织的灵魂，体现了组织的主要价值观。持久性是组织身份的第二个特性，组织身份的持久性并不意味着组织身份持久不变，而是组织身份的相对稳定，即使组织身份发生了改变，仍然可以继续使用相同的标签来描述。独特性是组织与其他组织区分开来的特性，是组织核心或关键属性区别于其他组织的程度。

然而，Albert与Whetten提出的组织身份概念并未确定核心性、持久性、独特性的标准和嵌入的具体的组织情境。随着研究的深入，越来越多的学者开始关注组织身份的操作化定义，强调组织身份为组织成员和组织外部利益相关者，逐渐将组织身份整合界定为组织成员和组织外部利益相关者植根于组织的使命/愿景、价值、业务、资源、能力及其产业结构，并解构初始的、独特的、核心的、持久的组织特征和本质属性，对“我们是谁”基本描述的心象集合和/或共同认知的集成心象[2](P264)。

二、人力资源管理的基本理念

从1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中提出人力资源管理这一概念开始，人力资源管理的核心已经从“以事为中心”过渡到了“以人为中心”，在现代企业的人力资源管理理念中，人始终是物质和精神价值的创造者，是组织生产、确保公司盈利、财务和经济稳定及其动态发展的最重要因素。关于人力资源管理的解释，各学者普遍接受人力资源管理是指运用现代科学的管理方法，合理地培养、组织和协调人员，使人力和物力长期保持最佳比例的状态，同时，指导、控制和协调人员的思想、心理和行为，充分发挥人的主观能动性，每个人都可以最大限度地施展自己的才能，事事有人管，人人能管事，进而实现组织的管理目标。而人力资源管理的内容主要分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理、薪酬管理、劳动关系管理六大类。这也是人力资源管理的六大职能，其中人力资源规划是人力资源管理体系的基础，而劳动关系管理是人力资源管理体系的根本，其他四大职能即是现代人力资源管理的“选”“育”“用”和“留”四大核心职能，其中“选”的部分是人员招聘与配置，“育”的部分是培训开发，“用”的部分是绩效管理，以及“留”的部分是薪酬管理。

可见，人力资源已成为组织最重要的资产，是企业可持续竞争优势的来源，有效管理企业的人力资源会大幅度地提高的投资回报，人力资源部门需要从整体上衡量组织的效能，并利用组织来实现劳动力的最大化。同时，人力资源管理理论与实践的不断发展提示着企业需要通过结合组织自身特征而挖掘科学合理的、与组织相匹配的人力资源管理模式，才能有利于组织不断发展壮大，超越其他组织，能够在市场竞争中屹立不倒[3](P64 )。而多数关于人力资源管理模式的研究都是围绕人力资源管理模式或者人力资源管理系统与组织绩效之间的关系，且研究的核心内容都包含了人力资源的规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬、员工关系等方面，这些方面的不同组合会产生不同的人力资源管理模式，从而形成独具组织风格的一套稳定的持久的管理系统和操作流程。

中国正处在经济转型时期，很多企业为了解决转型过程中的组织、管理、社会经济、技术、法律及其他方面问题，不断寻求人力资源管理的规范化、科学化，高绩效的人力资源管理模式越来越被重视。从组织身份理论的视角出发，将组织身份理论与人力资源管理理论相结合，分析不同组织身份下的人力资源管理模式，为建立高绩效的人力资源管理系统提供参考。

三、企业人力资源管理中存在的问题

随着现代企业经营管理理念的不断发展变化，企业的人力资源管理体系也处于不断发展变化之中，但是当前不少企业在人力资源管理过程中还存在着不少的问题。

1.人力资源管理体系难以支撑企业的发展战略

当前不少企业尤其是一些大型的企业集团，其企业内部业务部门的下属机构在人力资源管理方面难以形成有效的约束，整体上企业的人力资源管控约束力度不足，造成了企业人力资源管理在实施方面缺乏系统性，也难以根据企业的战略发展来制定科学合理的人力资源统筹规划，更难以在人员引进培养、人才输送等方面发挥应有的作用，无法对企业的战略发展形成有力支撑。

例如，有些企业的部门结构设计不科学，公司主要由总经理负责各部门相关事宜的协调工作，公司的发展战略想要顺利实现，以总经理为核心的简单组织结构并不能充分保证各部门的有效沟通，这种类型的组织结构使得高层领导面临较大压力，更不利于公司战略的实现。此外，企业的部分管理者对员工群体的认知及了解程度偏低，不能做到针对所有员工科学制定职业规划，大部分员工把自己同企业的关系仍然定位为雇佣与被雇佣，而不能上升到事业合作伙伴的高度，这也是制约该企业人力资源管理体系作用于员工群体不能充分发挥作用最为关键的问题[4](P311)。

2.人力资源管理与企业的业务管理之间出现脱节

有的企业人力资源管理还存在着功能定位不够清晰地问题，主要集中在人力资源的招聘培训以及绩效管理等方面。例如，企业在制定招聘计划时，虽然能够充分考虑企业的特点对员工提出专业性要求，但对于职业分析力不够科学，招聘团队不专业、招聘渠道单一、招聘制度不规范；对培训管理缺失针对性，更多的只对新员工进行培训，培训对象不全面，培训形式、培训内容较为单一，忽略员工的职业发展；在绩效管理方面，存在着考核操作不规范、考评内容过于简单、管理者与员工缺乏有效沟通和反馈等问题。

因此，企业的人力资源管理在一定程度上存在着与业务管理脱离的问题，导致了企业人力资源管理过程中经常出现沟通效率较低的问题，企业内部的业务部门以及员工所提出的各种人力资源管理方面的需求难以得到及时有效地解决，人力资源管理服务企业经营发展的效率不高。

3.人力资源管理的流程和效率标准方面存在问题

对于很多小型或微型企业来说，在人力资源管理方面还存在着流程和效率标准不够一致的问题。例如，有些微型企业在招聘过程中随意性与主观性较大，招聘工作开始之前没有制定出较为全面具体的招聘计划，招聘岗位也没有科学的岗位说明书，无法准确定位招聘人员的胜任条件与标准，导致招聘到的人员岗位胜任能力不足，与岗位不匹配；所以，即使入职也会因为岗位胜任能力问题、所学专业不对口问题、薪酬待遇问题、工作环境问题等调岗或离职，不仅降低了员工的工作积极性，更会造成企业员工流失与人才浪费，给企业带来较大损失[5](P59-72)。

而对于那些下属机构相对较多的大中型企业来说，同样在人力资源管理方面存在着流程和效率标准不够一致的问题，人力资源政策的统一性较差，人力资源管理的标准也缺乏一致性，人力资源管理整体流程相对较为繁琐复杂，尤其是当企业制定出台一些新的人力资源管理政策时，难以得到及时的宣传解读以及普及，影响企业人力资源管理效率。

四、基于组织身份理论的企业人力资源管理模式

现代企业人力资源管理是先进行人力资源需求预测，从而根据需求预测的结果进行人力资源规划，再通过相应的招聘、筛选、培训等过程对组织内外的相关人力资源进行有效吸纳与运用，以满足组织当前及未来发展的实际需要，从而保证组织目标的实现与成员发展的最大化，并实现组织绩效的最优化。根据组织身份理论，并结合国内外学者有关人力资源管理理论的相关文献成果，企业的人力资源管理模式可从人力资源规划、招聘、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六大模块建立。作为衡量人力资源管理实践活动的六项指标，这六项指标在一定程度上能够深刻体现并全面涵盖人力资源管理的内涵，寻找出适合组织长远发展的最佳人力资源管理模式。

1.人力资源规划模块

在企业人力资源规划模块中，首先要结合企业战略目标进行科学地人力资源需求预测，然后明确人力资源开发利用的方式与流程，制定人员配备、安置、使用计划等内容，保证企业人力资源供给与需求的平衡，防止企业人员过剩或不足，指导企业人力资源活动的开展与体系建立。

不同组织身份的企业在人力资源规划模块中，主要是对人力资源规划依据选择的侧重点不同。例如，国有企业的人力资源规划中优先考虑的是对人员的需求，然后才是企业的整体战略目标；而民营企业在人力资源规划中首先要考虑的则是企业的战略目标，然后才是企业对人员的需求。

2.员工招聘模块

企业的招聘工作是企业对人力资源的甄选与吸纳，为实现企业发展目标提供充足的人力资源保障，一般包括制定招聘计划、招募、选拨、录用以及评价等五个环节。在招聘过程中更要坚持公平、公正、公开的原则，使应聘人才在公平环境下参与竞争，同时有助于确保录用人员的质量。更需要注意的是在招聘录用结束之后，应聘者与岗位之间的合理配置问题，要根据岗位要求与员工特点进行科学分配，使员工能够胜任岗位，满足各个岗位对人员的需求。

而不同组织身份的企业在员工招聘模块中，会根据岗位的职业要求与对员工的素质能力要求，选择不同的招聘渠道，变革传统的招聘流程。例如，民营企业在招聘模块中，招聘渠道与招聘流程都更多的选择网络化形式，因为网络技术的快速发发展为招聘单位与求职应聘者搭建了良好的双向选择平台，从中能够获取更多更新的信息，既能够节约招聘方与应聘方的时间成本，也能够有效降低双方的经济成本。

3.员工培训开发模块

企业的培训开发模块主要目的就是要提高员工的工作能力，挖掘员工的潜在实力，不仅使员工能够胜任工作岗位要求，提高工作绩效，还能够使员工更好的为企业发展服务，使员工与企业之间达到最大程度的契合与匹配。一般来说，培训开发主要包括培训内容、培训方式、培训效果评估等方面。无论组织身份的差异是否明显，企业在员工培训开发模块中都集中关注岗位职责、岗位技能及岗位知识等方面的培训内容，以减少工作中的失误，提高岗位工作效率。同时，各类不同的企业在培训方式上也主要集中在上岗培训和在岗培训这两类上，保证员工具备与企业发展相适应、相匹配的素质和能力。

4.绩效管理模块

在企业的绩效管理模块中，主要包括目标管理、绩效考核及激励控制三个子模块。目标管理模块强调员工与企业目标之间的协调一致，以顺利达成企业总体战略目标；绩效考核模块一方面要制定清晰明确的考核标准对员工的产出与效率进行评估管理，另一方面要建立绩效结果反馈机制，使绩效结果落到实处；激励控制模块是运用多样化的激励方式对员工的工作主动性、积极性等内容进行有效管理。不同组织身份的企业对绩效管理的应用重点有所不同，例如，民营企业进行绩效管理主要是为了对工作成效进行评价与改进，并由此确定薪酬奖励的依据，工作业绩是绩效管理的第一因素。

5.薪酬福利管理模块

企业人力资源管理体系中的薪酬福利模块主要包括薪酬子模块中的经济性薪酬和非经济性薪酬，福利子模块中的保险福利、补贴福利及员工服务福利。薪酬与福利是企业对员工提供劳动与贡献的补偿，能够提高员工的忠诚度，保障企业的稳定发展。不同组织身份的企业在薪酬福利模块的组成内容选择上差异较大，例如，民营企业重薪酬轻福利，通过有竞争力的薪酬水平吸引、留住、激励员工，提升员工对企业的满意度与忠诚度。

6.劳动关系管理模块

在企业人力资源管理工作中，必须在保证企业与员工良好劳动关系的基础上，明确劳动双方的责任、权利以及利益分配，严格执行劳动合同内容，这样不仅可以维护双方的合法权益，也有助于形成良好的企业文化，让企业具备更强的竞争力，促进企业的稳定、持续发展。劳动关系管理一般包括劳动合同管理、劳动纪律管理、劳动安全卫生管理等。无论组织身份如何区分，在劳动关系管理模块中都必须通过完善的人力资源管理来减少劳动纠纷问题的产生，做好对劳动关系的协调工作，使企业与员工之间形成和谐良好的劳动关系。

结论

企业的人力资源管理活动不仅要充分了解企业相关的规章制度、企业文化、组织结构等内容，更需要明确企业的组织身份特征，才能从人力资源规划、招聘、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理等方面采取与企业整体发展战略相适应的人力资源管理实践，改善企业人力资源管理过程中存在的问题，参考借鉴其他企业的发展经验，努力挖掘与自身相适应的高效率人力资源管理模式。特别是组织身份的不同所带来的人力资源管理行为的差异对整体企业绩效与战略目标的影响十分显著，因此明确组织身份，掌握其核必特征和发展需求对一个组织来说十分重要。