文/广东省农业科学院作物研究所 黄童焱

在以科研为主的事业单位中，管理干部队伍作为承担管理服务职能的群体，对保障科研工作顺利开展起着至关重要的作用。青年干部是管理干部中的基础力量，直接决定管理工作的质量和效率，因此，职位轮换是青年干部熟悉各岗位工作的有效途径，是干部转任的一种特殊方式。

一、干部交流轮岗的必要性

当今社会经济飞速发展，面对层出不穷的新知识、新理念及不同工作间存在的内在联系，交流轮岗对于提升干部综合素质、培养复合型人才、激发队伍活力的作用不言自明。通过岗位的调换，可以促使青年干部开阔思路、拓宽视野、增长才干、扩充知识、积累不同岗位的经验；同时，也可以加强廉政建设、克服因循守旧、促进信息交流和先进管理经验交流、密切部门和单位之间的联系、有利于协调配合等。

（一）是优化人才配置的必然需求。管理干部长期在一个部门易眼界局限、思维僵化、工作方式方法固化，从而限制个人能力的提高和发展。通过交流轮岗，实现岗位与人员的试匹配，探寻最优人才配置方案，以期人尽其才、才尽其用，从节省人力成本及提高工作效率的角度来看都不失为一种好的方法。

（二）是避免专业固化的有效途径。一般来讲，管理部门招聘专业较为局限，新入职干部学历集中、资历相仿，管理强调政策延续性的工作属性使从事专业进一步固化。单一型人才之间难以有效比较，在能力素质区分度不高的前提下，影响对青年干部后续的甄选、培养和提拔。实行干部交流轮岗，在工作内容发生变化的同时会有效激励干部常学常新，有利于复合型人才的成长和高素质干部队伍的培养。

（三）是缓解职业倦怠期的有效手段。青年干部长期在同一岗位工作，知识和经验日渐精深，但与此同时更容易产生惰性，形成惯性思维，工作兴趣和创新意愿都会呈递减趋势。交流轮岗到新的岗位后，青年干部被迫走出“舒适圈”，通过良好的引导，可以使其将压力转化为动力。此时的岗位转换便发挥了“鲶鱼效应”，助推干部成长。

（四）是形成协作意识的良好方法。部门或单位之间工作的差异性使不同部门、不同单位的人员易形成本位主义的思想，思考只围绕本部门或本单位利益，缺乏大局意识和协作精神。交流轮岗作为一种全面接触不同部门和单位业务的现实手段，更有利于同事之间互相理解、加强沟通，从而增强全局观念、提升合作精神、提高办事效率。

（五）是减少岗位对个人依赖性的现实方法。一名干部在一个部门较长时间，积累了丰富的工作经验和工作方法，并掌握了某方面工作的核心内容，成为部门倚重的骨干人才，长此以往，部门在决策、执行等方面都会依赖成熟的干部，一方面，难以激发新的思路去优化工作流程；另一方面，在突发情况下，难以在短时间内找到合适的替代者，一定程度上会影响工作衔接。

二、干部交流轮岗的现实效用

（一）有利于提升青年干部学习能力。交流轮岗后，工作内容及要求都发生了变化，要面临许多新状况、新问题，压力会陡然提升。这迫使轮岗的青年干部自觉学习与新岗位匹配的知识，主动拓宽知识领域，激发内生动力，有利于在短时间内迅速提升青年干部的知识储备。

（二）有利于激发青年干部潜能。交流轮岗后，工作任务及工作环境都会发生变化，轮岗的青年干部必须迅速转换角色，主动思考，积极适应，努力让自己融入新的工作集体及氛围中。这个过程可以进一步激发青年干部的潜力，挖掘与新岗位相匹配的能力素养。

（三）有利于促使青年干部换位思考。交流轮岗可以促使干部换一种角度看待原来的岗位，主动反思及总结，改变因循守旧的工作方法甚至是无所作为的精神状态。新岗位不但会开拓青年干部的视野，更有利于其体会不同岗位间存在的问题和难度，进而在之后的工作中更乐于沟通并善于理解。

（四）有利于打破干部队伍的同质化竞争。交流轮岗是消除青年管理干部同质化竞争弊端的有效方式，是实现干部差异化发展的有效渠道和手段。交流轮岗促使青年干部在接触不同业务的同时，主动学习相关知识，在适应新岗位的同时，发掘自身潜能。交流轮岗后的青年干部在知识层面、工作经历、工作效能上会形成较为明显的区分度，为组织甄选提供依据。

三、干部交流轮岗的制约因素

交流轮岗是让青年干部在不辞职重塑的前提下，重新焕发工作热情的有效手段。每个人都需要学习和跨越以获得持续动力。但事实上很多人并不能充分理解轮岗，甚至心生抵触，在很大程度上是因为交流轮岗工作还存在着诸多的制约因素。

（一）交流轮岗机制尚不健全。《党政领导干部选拔任用工作条例》《党政干部交流工作规定》中对干部交流提出了明确规定，但在一定程度上还缺少操作性制度规范。一般来讲，单位中层以上干部受任期制约交流较多，青年干部交流轮岗则较少。在实际操作中，很少形成青年干部交流轮岗计划，对交流后青年干部的跟踪培养、保障激励等措施也相对缺乏，尚未形成完善的交流轮岗机制。

（二）对交流轮岗认识不到位。因在实际操作中，交流轮岗还大多存在于单位中层以上干部层面，青年干部对于轮岗比较陌生，受个人工作经历及眼界限制，青年干部常常有害怕走出舒适圈、害怕接触新事物的心理。提供岗位的单位和部门也存在心态各异的情况，受工作惯性影响，个别部门和单位可能不愿意交流出已有多年工作经验且表现良好的干部，同时也会担心轮岗交流来的干部会影响现有干部的提拔使用。

（三）工作衔接机制不顺畅。干部交流轮岗对工作的连续性和个人开展工作的顺畅性都会有一定的影响。一名干部经过组织多年培养，熟悉本部门各项工作的步骤及程序，对政策的由来及演变过程有充分的了解。新交流干部则需要一个适应熟悉的过程，短期内难以彰显工作成效，甚至可能会出现适应期内延缓工作推进的情况。

四、交流轮岗的原则

交流轮岗是提升干部管理能力的有效手段，如何用好这个途径来提升对青年干部的管理和培养，尚需深入思考，作为单位人事部门，在进行交流轮岗工作时需遵循一定原则。

（一）长期部署、统筹优化原则。轮岗不应盲目，也不应试错。交流轮岗应是一个长效的工作机制。轮岗前，职能部门应结合日常进行了解及针对性调研，对干部综合能力和潜能素质做出全面评估，同时对轮岗岗位做科学的职位分析，明确轮岗目标。通过轮岗实现个人与岗位的适度匹配，完成单位及部门干部队伍的优化组合，保持合理结构和梯次配备，最大限度地提升干部队伍整体素质。

（二）相对平衡、稳步推进原则。交流轮岗工作的推进需经过细致的规划和安排，轮岗应注意把握好流向、流量、频率和轮岗层级，例如，对青年管理干部进行轮岗时，原则上应集中于科长层次或在同一岗位或同一部门工作一定年限以上的科级人员。刚进入青年干部队伍的人员频繁轮岗不利于工作的长效开展，也不利于其个人专业知识的累积。干部频繁轮岗，会导致干部个人对业务工作难以深入钻研，也会引起干部队伍的普遍性浮躁，轮岗应在增强干部队伍活力的同时，保证一定的稳定性。

（三）知人善用、人岗相适原则。科级干部交流轮岗应扬长避短，人事职能部门应将干部考察功夫下在平常，以便能够根据个人特点和性格特征，因势利导，结合青年干部个人意愿进行科学调配，合理安排。以期使轮岗工作发挥最大效用，达到人事两宜、全面提升人才流动的组织效能。

五、做好交流轮岗工作的有力举措

（一）加强组织领导。组织层面应对青年干部交流轮岗工作给予足够重视，各级管理者应给予足够的认可和支持，提高政策认识。轮岗之初即制定培养目标，为轮岗人员提供明确的培养方向和发展导向，让交流轮岗工作更加有的放矢，将轮岗工作作为提升科技创新事业发展的契机。

（二）加强制度支撑。为避免交流轮岗工作的试探性、随机性，应制定相应管理办法，规定交流轮岗的对象、范围、组织实施方式，将酝酿及铺垫工作前置，避免“临时抱佛脚、拉郎配、个别部门借机甩包袱”等情况出现，形成长效机制，使相关部门和人员有充分心理准备。根据部门岗位特点，充分考虑人员优势，突出工作需要与干部成长相结合。达成双向交流意向，以保证工作的平稳与衔接。

（三）加强思想引导。交流轮岗的主体是干部，其效益的高低与干部的主动参与程度有直接关系。要积极建立组织调配与个人及干部个人意愿相结合的互动机制，提高青年干部思想认识，强化大局意识，排除心理障碍。

（四）加强跟踪管理。交流轮岗应是全链条管理，包括前岗与后岗的联系，轮岗前后的工作交接，以及对轮岗人员的培养、考核、成长情况的跟踪管理，并在一定周期内形成轮岗工作评估机制，优化交流轮岗工作流程。

干部交流轮岗，是新时期加强干部队伍建设的必然要求，是激发干部队伍整体活力和工作效能的重要手段。个人可以通过交流轮岗增长才干，组织可以通过多岗位考验来充分考察了解干部，培养“一专多能”的职业能手和事业骨干。