摘 要：随着社会主义市场经济的不断发展，国家加速推进战略性新兴产业，诸多行业趋于饱和，企业发展面临更激烈的竞争。成本是企业能否创造利润的关键因素之一，企业应从内部成本根源上着手，针对存在的成本管控意识与战略相脱节、管控体系不健全、传统管控技术效率低下等问题做出长足努力。在此背景下，本文就企业成本管控实践中的现存问题和相应对策展开分析讨论，以期为企业加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鉴。

关键词：成本管控;价值链管理;成本精细化管理

一、引言

在新时代“双循环”的宏观经济背景下，国际国内经济联系更为密切，各项资源要素的流动性不断加强。同时伴随着社会主义市场经济的迅速发展，我国不断扩大对外开放水平，使得很多企业不仅面临着资源稀缺的瓶颈，生产发展和转型升级受到限制，而且行业竞争壁垒逐渐降低，行业发展趋于饱和，传统利润空间不断被压缩。尤其是在新冠疫情的影响下，实体经济盈利水平普遍下降，这一困境就更为突出。当前企业难以在短时间内有效完成转型升级，且传统利润空间也难以在短期实现新的突破性增长的环境下，企业管理者应该从多重视角出发推进创新发展，通过合理途径科学有效开展成本管控，优化企业价值链。

采取有效的方法加强成本管控具有十分重要的价值。首先，加强企业成本管控有利于提升企业整体管理水平。成本是企业管理中的重难点，尤其是对一些大型集团而言，其生产发展中成本占比很大，企业经营范围广泛、业务涉及多领域，成本费用条目复杂，流动性强且具有多样性、联动性、综合性，涉及到各个部门之间的联系。因此，合理有效的成本管控有利于改善企业的整体管理水平。其次，成本费用管理的强化是提升企业价值的重要途径。企业价值与现金流量息息相关，简单来说可以理解为企业价值是现金流量的折现值。加强成本管控，降低支出即降低现金流出量，这在现金流入量稳定的情况下，相当于间接增加了企业的现金净流量，提升了企业市场价值，为企业外部的投资、融资赢得了有利的环境。此外，优化企业成本管控有利于推动企业转型升级。采取合理有效的方法管控成本对企业适应“双循环”等经济新形势以及实现企业转型升级具有重要意义。

成本管控对企业培养竞争优势和实现战略性发展具有十分重要的价值，但是现在仍存在成本管控脱离战略目标、管控效率低下等问题，本文就以此为切入点，研究优化企业成本管控对策，以期为企业加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鉴。

二、企业成本管控实践中的现存问题分析

1.未形成战略的成本管控意识

企业的成本管理控制应当贯通全局，覆盖内部价值链和外部价值链。但是从目前的情况来看，大部分企业未能做到这一点，仍然以单一的静态成本管理模式为主，即主要从内部生产环节上进行成本的管理控制，未能与企业的发展战略相结合。这种做法忽视了外部价值链在成本管理控制中的重要作用，不能为企业长远发展战略提供科学的成本管理計划。在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须具备良好的成本竞争意识和管控能力。企业应当将成本管理意识上升到战略的高度。以产品定价策略为例，撇脂定价法的特点在于以短期高价进入市场立即收获利润弥补成本;成本领先战略的特点在于以低成本迅速占领市场，常以“价格拉锯战”的形式表现出来;差异化战略的特点在于打造自身品牌特色，以不可复制性形成企业核心竞争优势，这使得企业可能需要为此投入更多的成本，但从长远和全局角度来看其收益将远大于成本。企业的成本管控不能片面停留在内部生产环节上，需融合外部价值链，结合市场的需求和变化，以企业发展战略目标指导成本管控，以有效的成本管控为战略的实现提供数据参考和决策依据。

2.未建立科学的成本管控体系

（1） 成本管控环节缺失

企业在成本管控过程中通常存在过分关注损益表的情况，只单纯看到了数据，一味追求成本的压低削减，而忽视了从动态角度来看，成本的适度增加在一定情况下能起到综合平衡的效果。在内部价值链方面，多数只关注到了加工环节的原料、燃料的消耗，主要针对直接材料、直接人工、制造费用进行控制，未能向前追溯到设计研发、采购，向后延伸到包装、销售环节。在外部价值链方面，未能纵向拓展到上游供应商、下游经销商，横向考虑到竞争对手的情况，忽视了各环节间的有效衔接和信息共享为彼此的成本管控提供的数据支持。

（2） 成本管控制度空乏

企业进行成本管理过程中基本都会建立相关的成本管控制度，但最终实现效果通常达不到预期，这反映出成本管控制度的落实不到位、执行力较弱。其原因在于，一是成本管控目标不明晰，标准不具体，空乏冗杂。导致企业成本管控难以落实到实处，发挥作用有限，无法到达整体理想效果。二是可操作性差，措施不够具体化，流于表面，忽视了细节以及隐没成本的整治。三是追踪控制缺乏，绩效考核体系不完善，奖惩制度不健全，未能建立有效的经济责任制，将成本管理具体地落实到每个责任主体上，未能将财务指标、非财务指标相结合，综合考虑权力、责任、利益的统一与权衡关系，不利于调动企业员工的积极性，影响成本管控的效果。

（3） 成本管控流程混乱

目前企业的成本管控常根据单一部门设置，以该部门为核心设计成本管控流程。这样会导致该部门与其他各部门相脱离，纵向联系受阻碍，横向发展被割裂。同时，还存在部门职责不明确、岗位职责模糊、机构重叠、职能交叉等问题。在这种情况下，管理者需要在各部门间反复协调工作，由此导致企业资源的浪费和执行效率的低下。此外，管控重点不明确。成本管理控制是一个广泛存在且综合性很强的工作，涉及到企业的各个部门和流程，其管控应当具有全面性和综合性，但是这并不代表着不加区分地在各个环节上进行重点控制，应当明确各因素形成成本的主次地位，以关键成本指标为重点，针对性发力，细化到人，有计划有重点地进行。

3.未掌握高效的成本管控技术

（1） 信息化水平低下

信息时代的不断发展对企业运用信息技术的能力提出了更高的要求。目前存在部分企业信息化建设水平不高，表现在仅将信息技术简单应用于成本核算方面，而对管控、评价和分析的关注度不够。这样的成本管控只是起到了记录核算、事后反映的作用，虽然降低了企业在成本核算上的难度，但是在事前的分析预测、计划上未发挥价值，也未能为预算控制、决策制定提供有效依据，无法充分利用大数据的优势优化成本管理工作、提升成本管控的效能，不利于企业发展。

（2） 精细化成本管理与信息系统融合度低

大部分企业的精细化成本管理并未与信息系统紧密结合起来，也使得成本控制目标无法高质量完成。企业构建完善的信息数据库是以信息系统为基础的，但存在未能及时将成本信息数据录入系统中或是数据记录不全面、类别混乱不清等问题，精细化程度不够，使得企业难以将数据整合成数据分析模型，导致为决策提供的分析不精确、综合性弱、无法实现实时有效监控，进而对企业精细化成本管理工作产生负面影响。

三、企业成本管控改良对策分析

1.培养树立成本管控全局意识

企业的管理者应该立足于长远发展战略的高度，以全局意识指导成本管控工作，转变成本管控传统观念。一是由事后控制向事前、事中控制转变。大部分企业都保持传统观念采取的事后管控，通过成本核算、分析和考核为下一步的决策提供依据。这种观念下的成本管控存在仅能反映最终结果、无法及时调整等局限性。企业应当更多地转向事前管控，提前深入市场、分析市场行情以及竞争对手的情况，进行成本预测、计划和决策;以成本计划指导事中管控，及时尽早地发现问题并提出解决方案，节约资源，提高效率，以实现企业成本效益最大化。二是由经营性控制向规划性控制转变。经营性控制更多地反映企业的被动应对，在生产过程中出现了问题才想办法解决。管理者应更多地转向规划性控制，以主动的态度提前制定科学规划，从产品的研发设计、生产布局等源头措施上入手，优化工艺设计，减少单位成本消耗，以科学合理的规划来指导生产制造。三是由静态管理向动态管理转变。衡量企业是否盈利的标准单以销售收入大于生产成本为依据是不完全合理的。应当把握企业各成本之间的联动关系，如优化产品研发设计可能会有利于产品生产制造费用的降低，再如促进产品质量监控落实到位也有利于售后服务费用的降低。

2.建立价值链视角下的成本管控体系

（1） 关注价值链各个环节

企业应当建立完善的成本管控体系和健全的管理机制，提升管控的综合性和全面性。在内部价值链的基础上不断外延，将各个环节相互联系起来，不再一味盲目照搬传统管理模式。在内部价值链上，前后环节相衔接，细化到设计、采购、生产、销售各环节，优化管控流程，实现内部价值链重组。在外部价值链上，与上下游企业相融合，优化资源配置，提高资源利用率和生产效率，促成供产销一体化产业链的构建，实现成本效益和规模效益。

在企业内部价值链的管控上，涉及到企业日常经营的整个流程，应当有针对性地选择各个流程的成本管理策略。在研发设计上，销售部和市场部需要进行市场调研，提供市场需求信息，使得生产出来的产品契合市场需求，同时精简人员，加强核心研发人员的培养，减少不必要的资源浪费。在采购环节上，利用信息技术建立完善的供应商数据库及评价分析系统，结合成本等因素选择适合自己的供应商，建立长期合作伙伴关系，提高原料供应的稳定性和持续性。在生产环节，适当提高技术投入，减少人力成本，整合工作流程，加强对成本动因的分析和控制，减少沉没成本及非增值活动。

在企业外部横向价值链上，通过SWOT分析，明确企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁，并与竞争对手相比较，了解竞争对手生产经营的相关资料。以此为依据，进行自身战略合理定位、明确发展方向，弱化企业存在的成本劣势，优化价值链，着眼于产品的研发和创新，争取形成成本竞争优势和差异化优势。

在企业外部纵向价值链上，应当将上游供应商与下游客户价值链相結合。对于供应商，要不断优化供应商数据库，实行类别管理，针对不同类型的供应商选择不同的战略。对于瓶颈型的供应商，不可过分依赖，应及时开拓其他合适的供应商，形成多重保障，降低供应成本及风险性;对于一般型供应商，应提高供应精确性，减少供应商的数目，优化供应流程，降低采购成本;对于战略型的供应商，应当建立长期战略合作关系，以期实现共赢。对于客户，要进行市场调研，了解客户需求，提高客户认知度和满意度，维持稳定的客户关系，提高市场占有率，扩大品牌效应。

（2） 设计科学的成本管控制度与流程

企业应当完善成本管控制度体系，以战略指导实际工作，结合自身特点，找到成本管控的关键点。不同的企业由于其经营业务、发展方向不同其关键点不同，譬如传媒行业成本管控的关键点在广告宣传费用上，一般的商业企业成本管控的关键点则分布在采购、运输、存储、销售各环节上。将识别出的关键点作为成本管控的着力点，有利于提高成本管控的质量和效益。同时，采取有效措施将管控工作落到实处，细化工作内容，职责到岗，责任到人，提高可操作性和员工积极性，建立反馈机制，以问题为导向优化成本管控制度体系。

3.加大成本管控信息系统建设力度

（1） 打造成本精细化管理信息平台

企业进行成本精细化工作需要建立成本管控信息平台与共享中心，将价值链与成本精细化管理信息平台相结合。从内部价值链视角出发，要将生产、销售、采购等各环节的数据全面录入数据库当中，进行整合分析处理，得出成本核算结果和结论分析建议，减轻成本核算负担，以促进成本核算和管理的及时有效地进行。从外部价值链视角出发，要利用信息技术拓宽信息收集渠道，收集外部信息，及时了解市场动态和竞争对手的生产运营情况。内外部信息资源融合，将人力、物力、财力等资源消耗量化分析，提高企业精细化工作管理水平，为管理者做出决策提供科学依据。

（2） 应用数据进行成本管控效果评价

信息技术是开展成本精细化管理的重要抓手。着力加强成本管控信息平台建设的同时，还要着力细化采购成本、物流成本、库存成本、订单成本管理等模块的设计，使其与外部环境动态结合，利于实时跟进企业生产经营情况。在进行平台设计与利用时，要重视数据评价工作，利用数据对管控效果做出反馈与评价，为后续工作计划提供数据支持。除此之外，大数据支持的精细化管理信息平台还应当与企业绩效考评和企业发展战略进行有效结合。

四、结语

在市场竞争日趋激烈的环境下，培育良好的成本效益观念，培养战略性成本管控意识，对企业可持续发展具有指导性意义。企业应当及时转变传统财务成本观念，运用价值链分析法，内部促进生产流程各环节相衔接，外部推进供产销一体化与市场需求相契合;横向关注竞争对手生产经营情况，纵向联系供应商和消费者，建立长期战略合作伙伴关系。考虑以大数据为依托建立精细化成本管控系统，建立信息共享中心，做好成本记录、核算、分析、预测，与绩效考评相挂钩，严格审核控制各项成本费用支出，及时正确地进行成本核算和成本分析，为企业经营管理提供有效的信息，以内部成本有效控制促进企业实现效益最大化。

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作者简介：王慧（2000.04- ），女，汉族，陕西省石泉人，西安石油大学，财务管理专业，本科生，研究方向：企业成本管控