窦艳红

精益管理是源于日本丰田汽车公司的一种管理哲学。其核心理念是以最小的资源投入，创造尽可能多的价值，实现企业价值最大化，与财务管理的目标相同。随着前些年的快速发展，烟草行业已进入成熟期阶段，企业发展由外延式转向内涵式，由粗放经营转向集约经营，行业未来发展更多依靠提升管理水平，向管理要效益，基于此国家局在全行业推行精益管理。精益财务管理是将精益管理思想融入企业财务管理工作中，应用精益管理工具和方法解决财务管理中存在的问题，通过健全财务管理标准、优化财务管理流程、构建持续改进机制实现企业财务管理目标。

一、健全财务管理标准

1.制定预算定额标准。预算定额标准是企业开展全面预算管理的基础，也是促进企业提升财务管理规范化和标准化水平的基本保障。通过预算定额标准体系的建设和应用，建立相关资源消耗标准，科学量化成本费用管理尺度，落实各预算单位、部门及岗位的管理责任，促进企业有效降低企业成本费用，进一步拓展利润空间，确保经营管理目标的顺利实现。以强化精益管理为标准、以优化资源配置为主线制定预算定额标准，建立与业务管理紧密结合，涵盖成本费用、资产配置、物资采购和职工薪酬等业务的定额标准体系，并全面应用于企业预算管理各个环节，为预算编制、分析、考核提供科学合理的依据和标准， 避免了预算编制不规范、开支不合理、控制及评价不科学等问题。

2.制定实物资产配置标准。实物资产作为企业生产经营的必要物资资料，存在品种多、数量大、使用区域广的特点，因未建立完善的资产配置管理标准，各直属单位、部门实物资产购置、配备和报废缺乏统一的标准和依据，以致存在资产闲置或配备不足的情况。以推进实物资产的规范化、精细化和精益化建设为着力点， 对存量资产进行定量定性分析，制定实物资产配置标准体系，建立起账簿完善、归口管理、责任到人、流程规范、运转高效的实物资产管理机制，优化存量资产配置，防止资产闲置浪费，为企业资产使用效益最大化提供基础保障。

3.制定会计基础工作标准。结合各类审计和检查发现的问题，积极制定措施，狠抓整改落实，规范会计核算基础工作，认真执行会计准则和行业核算要求，规范会计核算环节和内容;加强对原始凭证所反映的经济业务的合理性、合法性进行审核，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整，最大限度减少问题和差错，提高会计信息质量;注重提高筛选、提炼、利用复杂数据的能力，更加注重提升高效率、深层次、专业性的分析水平，为精益管理、科学决策提供有效数据支持。

4.完善财务管理考核体系。完善的考核体系不仅是促进管理目标实现的重要措施，也为各项工作开展明确了标准。财务管理考核体系按照主要工作内容分为会计核算、资产管理、预算管理、资金管理四大部分。会计核算工作考核，主要对报账审核、报销手续、账务核对、资料上报、税务管理等日常工作进行考核，进一步加强会计基础工作，保证财务会计信息的真实性、完整性和及时性，提高会计信息质量。国有资产管理工作考核，主要从资产日常管理、信息化管理、资产清查、资产处置、资产出租等方面加强考核，增强对资产全生命周期的管控，提高资产使用效率，确保资产安全完整。全面预算管理工作考核，重点对预算的编制与调整、执行与控制、分析与考核等进行考核，充分发挥预算管理硬约束的作用，督促各责任主体规范预算基础工作，履行分析责任，强化执行力，推动预算管理做精、做细、做实。资金管理工作考核，将资金监管、收支两条线、银行对账、月度预算准确性等指标纳入考核体系，引导员工树立资金价值意识，促进企业资金收益水平提升。

二、优化财务管理流程

以流程建设为基础，将精益管理理念渗透到财务管理的各个环节和流程中去，抓住影响效率、质量、成本的关键环节和节点，实施流程优化，促进各项财务管理工作改进提升。

1.预算管理全员化，增强业财融合度。一是优化预算編制流程，在预算编制过程中，按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，结合定额标准和业务需求编制预算，充分发挥归口部门的作用，分析和判断每项支出的科学性和必要性，提高预算编制的效率和准确性，进一步推动企业的预算编制模式向精细化、效益型迈进。二是强化预算过程控制。在预算执行过程中，根据年度税利目标，细化分解成本费用控制指标，强化落实归口部门管理责任。将任务目标分解到各责任主体，并监控执行进度，及时反馈预算执行差异情况，做到预算过程控制有效、执行有力。在预算分析过程中，按季度对预算执行情况分析，确保月度、季度预算与全年预算有效衔接;充分与各单位、部门沟通，配合其对预算执行偏差较大的项目进行梳理、分析，查找编制和执行方面的不足，给出有针对性的管理措施，实现以预算分析促进管理水平提升。三是突出预算监督考评。充分运用PDCA工作法，将年度预算逐月分解，以月度执行为基础进行及时监控，实现明确职责、全员参与。

2.资产管理动态化，提高资产使用效率。一是加强实物资产日常管理，按照固定资产实物管理、账务管理、使用管理三方共管的特性，建立扁平化的资产管理小组，及时掌握资产变更信息，并将各环节的管理责任明确到人，做到谁管理谁知晓、谁使用谁负责、谁损毁谁赔偿。二是建立企业资产新增和处置工作的联动机制，把实物管理与账务管理对接起来，统一归口管理部门，合理配置实物资产，严格管控资产购置和处置等关键环节，内部调配使用闲置且有使用价值的资产，合理处置闲置且已无使用价值的资产，实现闲置资产主动调配和充分利用，从源头上控制闲置资产产生。三是充分运用资产管理系统，在信息化平台上动态管理各项实物资产，实时掌握资产存量情况，避免可移动资产流失或无序流动。

3.资金管理集约化，提高资金收益率。通过统一管理、统一调度、统一平衡，规划和控制资金流入、转出、周转的时间和金额，提高资金使用效率，降低资金风险。一是抓好资金流入的管控，改变当前银行单据传递效率低、入账不及时的现状，及时核对卷烟销售款，确保货款及时足额回笼。二是抓好资金流出的管控，避免资金申请的随意性，加强财务部门与相关业务部门的沟通协作，实现取得完善的支付凭据后申请资金，通过合理规划大额资金支付时间、严密监控各支出账户日均余额、精确化拨付资金等措施，减少资金在支出户的沉淀量。三是抓好资金归集的管控，采取改变资金划转方式和缩短划转周期的方式，有效提高内部存款占总资金量比重，从而提高资金收益。

三、构建持续改进机制

在健全财务管理标准和优化财务管理流程的基础上，开展对标管理，梳理财务管理中存在的短板和薄弱环节，深入分析、评价，应用PDCA精益方法，构建持续改进机制，促进各项财务管理工作不断提升。

1.开展对标管理，促进持续改善提升。运用对标工具做好持续改善，发挥对标工作的引领和导向作用。利用计划部门发布的对标数据或自行设计对标指标库，开展财务精益管理对标工作，实现市、县两级单位分层分类对标。通过与行业先进单位对标，查找落后指标纳入短板改善计划，完善短板“销号”制度，实施台账化管控，明确改进措施，将任务分解到具体岗位和人员，确保对标一项、整改一项、提升一项、销号一项，缩小与行业先进单位的差距。

2.开展课题研究，实现重点问题突破。通过深入开展课题研究，切实解决实际工作中遇到的新问题、新情况，努力探索符合行业发展方向、具有借鉴作用和推广价值的长效管理机制。以提高财务基础管理为目的，创新财务管理工作新模式，扩大课题研究广度与深度，坚持问题导向，立足实际，注重课题研究的实用性。在预算管理模式、降本增效、实物资产运营管理等多个方面开展探索和研究。

3.强化内控建设，增强规范管理能力。从强化财务内部控制的角度完善相关制度、优化相关流程，认真排查和分析风险源点，揭示和防范风险，进一步加强内部控制建设，促进企业规范管理水平提升。梳理现有制度问题文件，结合流程建设，查缺补漏、减少冗余、整合改进，进一步优化完善制度体系，确保制度全面覆盖各类经济事项，提高内控制度的系统性、指导性和约束性。运用SOP、PDCA、ECRS等精益工具，深入开展流程诊断和流程评估，抓住影响效率、质量、成本、风险点监管的关键环节和关键节点，持续推进流程体系动态改进、精简优化，更好地解决内外部沟通的问题，降低制度性交易成本，实现流程改造、优化和完善，促进流程简洁、高效和增值，健全财务管理工作标准体系。

4.加强队伍建设，促进综合素质提升。高素质的财务队伍始终是推动财务工作发展的重要基础，通过组织教育培训、强化考核等措施，提升财务人员理论知识、业务技能和财务工作执行效果。一是加强思想教育，提高责任意识。财务人员应切实把规范、责任、服務意识落实在工作岗位上，发扬诚实守信、爱岗敬业的职业精神，恪守坚持原则、清正廉洁的职业道德。二是组织学习培训，提高业务水平。按照年度教育培训计划和目标考核任务，全面开展财经法规和内控制度培训，以岗位技能竞赛和考核激励的方式，提高财务人员学习的积极性，促进财务队伍业务能力提升。三是强化过程管理，保证工作质量。分解落实各岗位管理职责，明确标准和进度，通过月度和年度考评，促进各责任人发挥主观能动作用。四是推进职能转型，构建人才支撑。将精益管理理念灌输到每位财务人员意识之中，促使财务人员的角色从专业型向复合型转变，从“事后监督型”向“事前预防型”转变。