摘 要：介绍了目前某外资企业从最初如何进入到中国以及在中国的发展历程，来表明其现有的一些困境以及一些相关的思考和建议。

关键词：小型外资企业;进入中国市场;角色转变

一、小型外资企业的介绍

欧洲的某外资企业，主要监测旋转设备的振动，具体来说是需要同时遵守德国公司和英国公司的企业规章制度。该外资企业品牌是德国本土品牌，性质为依据德国法律创建的有限责任公司，同时该公司前身又是由两个各自专注于不同领域的丹麦公司和德国公司的部分合并而成，其最初创立已经有70年的历史，虽未达百年，但是在相关行业领域内还是非常专业的。其专注于研发，生产以及销售，目的在于向全球提升品牌知名度以及扩大公司的市场份额。该外资企业的母公司是英国销售仪器仪表的上市公司，旗下多达十几个不同领域内的专业品牌，各品牌的知名度在相关行业内都是数一数二的。其母公司通过对不同业务品牌的投资扩展来实现一定的战略计划，进而达到品牌的拓展以及盈利的目的。

目前该外资企业在全球拥有的员工总数约为两百多人，属于小型外资企业，总部在德国、丹麦、美国，此外在中国、新加坡、法国、英国等地都有公司的员工。其中在中国的北京、上海、广州、沈阳都设有办事处。

1.该外资企业最初进入中国

该外资企业最初以办事处的方式进入中国，与外服合作，仅有北京办事处，当时国内基本没有相关的竞争品牌，国外其他品牌的竞争也不激烈，具体为处在以卖家为主导的市场，销售人员基本不用特别的主动去推销，在办公室仅通过电话传真过来的订单就足以保证办事处的正常运营。

当时办事处相关的产品资料，受网络的限制，只能打印出来，都是纸质资料，而且内容都是德国总部的一手资料，甚至于价格列表也都打印出来便于使用。详细的产品说明手册，清晰完备的行业解决方案，只要花时间去研究是没有问题的。正是由于详尽性，某种程度的不设防性，为今后如雨后春笋般涌现的竞争对手的出现埋下了种子。

2.该外资企业被英国上市公司收购

千禧年该外资企业被英国上市公司收购，开启了长达20年的持有。随着被母公司收购，办事处从仅有的北京扩展到上海、沈阳以及广州，当然销售业务的压力也随之而来，领导班子的重新更换，销售人员的不断壮大，让这个团队重新注入了活力，然而好景不长，国内国外竞争对手悄然地成熟了，各自早已占据了不同的行业并将自己稳稳地写进了短名单的第一名。在过去的八年中，主观原因也好，客观原因也罢，中国区的领导层更换了6次，国外领导层更换了4次，身边的同事也是换了又换，最近几年才有了稳定下来的团队。

然而由于不同领导不同相关政策的原因，德国总部负责技术的元老级别的人员都一个一个地离职了，公司的研发核心被掏空了，以至于促成了新一代产品的外购而不是研发。越来越多的产品系列属于第三方。轻者第三方单个元器件突然间有问题了，供货周期即使是单个产品也长达半年之久，面对单一的供应商，是接受无限期推迟，公司火速寻找可替代的供应商，还是不能承受最终用户罚金而取消订单等，这些貌似都不是很好的选择。重者整个产品线系列都会停产，当然面对重大决策发生时，供应商会提前给出一定的缓冲时间，但是购买方需要发布更多更快的新品来替代停产的产品以便最大程度降低这种影响。

3.母公司对外资企业的影响

母公司的相关政策势必会对子公司产生影响。团队的拓展，无论是研发团队还是销售团队，也都要看母公司的政策风向标，在最大程度上降低费用成本，以提升利润空间。相关政策，子公司不仅要遵守其本国的，更要符合母公司的要求。例如有关出口管制的规定，落实到具体的工作中，没有最终用户声明文件的合同是不能接受的，切实将风险降到了最低，但是不利于业务的发展。面对突如其来的新型冠状病毒，积极响应国家政策的号召，一开始国内国外高风险区出差全部禁止，其他地区具体分析，积极倡导线上沟通解决，在很大程度上既安全同时又节省了成本。值得一提的是，引入更科学的手段，美国的Workday以及日本的Kaizen等进行人力资源的管理以及成本的降低，母公司和子公司更为受益。

二、外资企业在中国市场

随着全球化以及互联网技术发展越来越快，越来越完善以及成熟，最终赢得客户芳心的不仅是价格的优惠，响应的速度、完备的硬件产品、配套的软件产品以及全方位的服务都是关键。

1.市场的开发

相关行业进入中国并不像医疗器械或者药品那样需要做很多的入门准备，不需要特殊的文件要求。该外资企业进入国内市场时的不设防以及消极市场，导致了后期培训这方面只能由别的厂家分享这块蛋糕的美味。国内国外其他品牌都已得到该培训机构的资格正式准入，既可以在中国本地进行广告宣传，又可以进行中文的培训以及证件的发放。而该外资企业虽在其德国总部等其他地区可以进行公开宣传，但是唯独中国，在这片具有无限潜力的国家，不能大张旗鼓地向客户推销，而且只能邀请总部的讲师来进行英文的培训，某种程度上受语言的限制导致客户初步意向之后就没有后续的消息了。可见市场深入的时间有多么的重要。

新型冠状病毒的到来让大家重新认识到了开展线上活动的重要性，外资企业总部一直在马不停蹄地开展线上的资格培训和产品培训，着实吸引着国外忠实的客户。然而随着最近市场团队的重新安排，12个小时的时差确实成了大问题，时间无法调剂，中国国内的客户基本晚上很难能够准时参加相关的培训，这样中国团队需要再根据时间特意安排相关的培训。如何将资源进行最大程度的利用与协调，以达到最大的效果，還需要进一步的研究。

2.营销的工具与手段

营销无论再怎么高大上，基础的还是有可使用的宣传资料。真正让中国国内客户了解德国品牌，建议还是要基于本土语言处理。基础入门的产品资料、说明手册、机器设备的操作界面等都是要有中文的，无论是外资企业总部准备好还是通过国内的办事处来操作，以达到事半功倍的效果。虽然有外资企业通过内网来实现其总部与中国办事处的信息分享，但实际上国内语言也不是基础文件的标配之一。

公司官网、“领英”、“脸书”、“油管”，都可以找到该外资企业的信息，展会在新型冠状病毒之前也是宣传公司品牌行之有效的手段。然而该外资企业的官网最终却没有中文语言的选项，因与脸书和油管由于谷歌退出中国大陆相关，在中国大陆基本看不到相关信息，而且众多客户也根本搜不到该外资企业在脸书和油管的动态。微信在该外资企业的总部看来则是仅仅针对中国的客户，此外由于语言的不同，其总部也没有在一些官方渠道上对中国区的微信公众号做正式的宣传。

该外资企业的产品属于项目型销售，随着越来越多的OEM外资企业进入到中国，和其绑定进行销售给最终用户不失为一种好的方法，且从该外资企业的总部与其在国外当地已经建立关系的OEM的角度出发更为省力。然而实际上这种捷径却基本没有，该外资企业的中国销售团队在对国内对某些知名的大型OEM厂家进项销售时还得从零开始做工作，归根结底还是全球战略的缺失。

另外，该外资企业还积极努力地寻找具有实力的代理商来开发中国的市场。该外资企业是专注于单个行业领域的比较专业的生产厂家，首先需要代理商具有一定规模和英语语言能力，有办公场所，有负责该外资企业产品的销售以及售后人员。代理商如果有进出口资质最好，如果没有也可以通过进出口贸易公司来处理与该外资企业的合同、付款等。代理商还要了解中国的商业环境及国家重点投资的行业，新建项目就会多，机会也比较多，例如随着绿色环保，燃煤的电厂近年新建的项目比较少。还要懂得增值销售，不仅仅是简单地将外资企业的产品卖给客户，而是要最大程度地根据客户的需要进行组装集成等。有些代理商仅看重眼前的利益，而并未去宣传该外资企业的品牌，也并未维护客户，这种非双赢的模式注定是不长久的。

3.供货以及售后

目前供货的方式比较单一，办事处起中间的作用，代理商或者用户向外资企业总部订货，100%前T/T付款，信用证，或者30天账期，货物直接从德国发货，通常办事处所使用的贸易方式为CIP，代理商或者用户自行清关。

产品发生问题，质保期内和已过质保期的处理方法原则上是相同的，即哪个公司做的原始进口就由这个公司来做有关产品的进出口维修。即使找物流公司或者贸易公司来做产品维修，也需要最初产品进口的装箱单、发票、进口报关单等文件。征税是对维修费用金额征税的。如果产品被证明是质保期内且损坏属于非人为的损坏，则德国工厂会免费修理或者干脆就直接发一个新的产品，维修的客户是不需要交纳任何的关税和增值税的。

但终究是需要将产品发回德国工厂进行检测维修的，产品做进出口手续，产品在路上，加上德国工厂检测维修，有时时间长达三四个月，且由于办事处目前在国内没有维修中心的资质且没有产品库存，给客户造成了极大的困扰，这给后期售后问题的及时解决造成了麻烦。有时，有些最终用户非常信任或者依赖生产厂商，产品产生了问题，没有第一时间去咨询销售给其产品的公司，直接与厂家联系并将产品邮寄给厂家进行处理，但此时厂家又不是最初的进口方，处理起来比较难。人民币合同的开展有利于产品维修的处理，但人民币合同还需要依赖于母公司或者代理商，毕竟该外资企业在中国设立的仅为办事处不是分公司，办事处是不具有法人资格的，不能通过办事处直接签署合同，目前该外资企业的母公司也并没有专门的人员来帮助开展人民币业务。

在销售的过程中，技术人员会有一些建议或者想法，反馈给外资企业总部的研发部门，或许是距离、文化背景让沟通显得并不是那么的顺畅，抑或是数字驱动的原因，做改动前需要核算具体有多少金额的潜在项目机会。以上做法不无道理，但都采取一样的方法，研发部门会慢慢失去“敏锐的嗅觉”，难免阻碍了前进的步伐。基于以上，本土化不失为一种可考虑的建议。

4.知识产权的后知后觉

该外资企业在中国并没有中文的注册商标，因品牌为德文，大部分客户反馈并不是很易读，然而简写的英文字母却早已被别的不同行业品牌注册了。当然可以找专业的商标注册公司来处理，但是需要让客户重新接受一个新的名称也已完全失去了商标的本意。

前文中提到该外资企业的前身是由两个各自专注于不同领域的丹麦公司和德国公司的部分合并而成的，而且目前这两个品牌还存在于市场上。新来的销售人员都利用了这两个品牌已有的市场影响力来进行宣传该外资企业，确实最初拉近了客户与品牌的距离，但是从根本上来说客户其实并不知道该外资企业真正的商标是什么，客户思维还是定位在最初的那两个品牌。这和最初是否制定该外资企业以何种的商标进入市场有关，而且如何借助公司的历史而后跳出公司的历史来进行品牌的宣传需要该外资企业总部以及办事处进行深思。

此外为了让员工更好认识信息的重要性，發邮件时无论内部还是外部，邮件发出时必须强制进行分类为无限制、保密、限制和保密，也算是公司内部自我保护意识的逐步完善。

三、对以上的思考及建议

外资企业进入新的国家，由于文化背景、政治制度、经济制度等的差异就会存在较多的困难。在最开始时建议可以逐步制定几年期的发展计划，从一个德国本土公司逐步向全球性公司转变。以办事处进入，核心都保留在国外当地，要确保沟通的顺畅有效，建议设置能够衡量绩效的多指标考核，而非单指标，以便全面信任地了解海外工作的开展情况以及难度，以便提供有针对性的支持，同时达到稳定团队的目的。稳定之后还要考虑人才的培养计划，对有能力又愿意为公司贡献的员工，同样可考虑几年期的发展提升计划，还可实施一年中贯穿分期奖励机制，调动员工的积极性。同时还应和员工定时分享公司整体的销售情况、利润情况、研发方向，积极听取员工的意见，可通过邮件、电话来进行分享，对于一些重要事件的发生也要告知员工，让其感到和公司是一起的。当然如果有股票分红机制那就最好了，股票的价格在某种程度上是公司市值最直观的反馈，例如该外资企业利用其母公司上市的特点，给予一些员工不同持有期的股权进而进行激励。

同时市场活动的兼顾性，尤其是外资企业在做宣传时更应从全球角度出发，以期用最小的力量达到最大的效果。由于某些客观原因无法协调时，针对特殊的市场可考虑本土化，产品资料的本土化，商标的本土化，售后如果不能够在最短的时间内响应也可考虑本土化处理，可考虑建立维修中心或有备品备件可供使用。

使用代理商方面，建议从销售以及服务等多方面进行定期的考核以及沟通交流，有怎样的销售计划，在过程中遇到的哪些困难，需要该外资企业的办事处或者总部如何支持才能完成预定的目标。面对代理商的重心转移，财务状况以及信誉情况不佳者，可考虑相关的惩罚机制并要及时果断地做出决策。

时不时地发生供货商推迟货期，会极大地降低企业在客户心目中的地位。需要不断优化供货周期以及寻找优质的供应商，并与其沟通制定有紧急方案以备不时之需。新型冠状病毒疫情最严重的时候，生产厂家不能够去公司上班进行生产，航班不能正常运输等，应该如何应对突如其来的困境，值得公司每一个人从上到下都应该去思考。

尤其是互联网与智能化的发展，如何将公司的发展战略与时代进步的脚步一致，不仅关系到公司的生存，更是有利于吸引外部资金进入扩大公司规模。考虑借助上市公司的力量来发展，背靠母公司确实是可以考虑的方向，但该外资企业还要制定好自己的内部章程以期最低程度地降低母公司对该外资企业的控制，来达到最大程度地发展。此外还建议该外资企业考虑总公司与办事处的关系与协作，当作一个整体而非是一里一外，来最大程度上做到双方受益，共同扩大市场的占有率同时还提升利润率、客户满意等。

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[5]盧松松.再见，Google搜索退出中国！2010-03-23，https：//lusongsong.com/reed/170.html.

[6]中国国际商会/国际商会中国国家委员会.《国际贸易术语解释通则2020》.对外经济贸易大学出版社，2020-1.

作者简介：侯金霞，对外经济贸易大学国际经济贸易学院，研究方向：管理与实务