孙谋轩，朱方伟，国佳宁，关 月

大连理工大学 经济管理学院，辽宁 大连 116024

引言

在现代社会，风险和危机充斥在组织环境中[1]。团队被认为在抵御风险和危机方面优于其他类型组织结构，因此逐渐成为众多企业的首选组织形式[2]。然而，外部环境的持续变化以及黑天鹅、灰犀牛事件的频繁发生，迫使团队不仅要时刻做好应对突发性变化和极端事件的准备，还要学会坦然接受挫折和失败，并从中尽快恢复[3]。作为一种从逆境中恢复过来的能力，韧性对团队愈发重要[4]。因此，如何提高团队韧性成为摆在管理者面前的一项重要的现实课题。

团队领导者在团队活动中起主导作用，其领导风格对团队韧性的塑造有重要影响[5]。在众多领导风格中，变革型领导因其注重下属的情感变化、强调精神的感召力以及通过愿景表达和个性化关怀使团队成员正确认识和应对危机的特征，被认为与团队韧性的关系尤为紧密[6]。但在相关研究中团队韧性多作为中介变量出现，用以解释变革型领导对团队有效性与团队健康程度之间关系的影响[7]，并未对两者之间的关系做更深入的研究，这也限制了对于变革型领导对团队韧性影响机理的认识和把握。

团队韧性展现的一个重要前提是团队对当前状况形成客观的认识并做出理性的回应，本质上是一种团队层面的、持续性的意义建构过程[8]，这一过程同时还受到团队领导者的影响。因此，团队意义建构为本研究解释变革型领导如何影响团队韧性提供了指引。鉴于此，本研究以意义建构理论为基础，探索性地考察变革型领导对团队韧性的影响机理和边界条件，以期为团队韧性的培养和强化提供理论依据和实践指导。

1 相关研究评述

韧性是由拉丁语“Resilire”一词演变而来，本义为“反弹”“弹回”，在组织管理领域被广泛应用于研究组织和员工面对逆境时如何抵御、反弹或恢复[9]。团队韧性这一概念源于组织韧性和员工韧性的研究，因此在定义上也承袭组织韧性和员工韧性，指团队从逆境中恢复过来的能力[4]。尽管在后续研究中学者们又从流程、行为和结果等不同视角对这一定义进行丰富，但这些定义大多涉及3个要素，即对逆境的积极适应、韧性的动态性和持续的团队生存能力[3]。首先，团队韧性的主要表现是团队能够很好地应对逆境，从破坏性事件中恢复过来，并在此过程中始终表现出一种顽强的意志[10]。其次，团队韧性不是针对某种一次性挑战而做出的一次性努力，而是面向不断变化的趋势做出的持续性预测和连续性调整。这一过程是动态的，并受团队内外部因素的共同影响，因此团队韧性是可以培养和强化的[11]。最后，团队韧性的结果是更强的团队生存能力和更高的团队绩效，这也是团队韧性区别于团队适应性和团队效能等概念的最主要特征[12]。

团队韧性具有非常明确、积极的后效，且可以通过后天培养和强化得到提升，因此学者们主要关注团队韧性的前因[13]。通过对已有研究的梳理，本研究发现团队韧性的影响因素可以分为个体资源、团队资源和情景因素3类。个体资源包括团队成员的性格、知识、团队精神和技能等[14]，个体资源与团队韧性的关系并非线性，个体资源只有在得到有效配置后才能带来团队韧性的提升，而盲目堆砌个体资源反而可能降低团队韧性[2]。团队资源包括团队认同、团队结构、共享价值和团队成员间的关系质量等[6]，团队资源的作用在于将个体资源向团队层次拓展和汇聚，从而对团队韧性形成“1+1>2”的积极影响[15]。相比之下，针对情景因素的研究非常有限，已有的关于团队韧性的研究大多从团队成员视角出发，一定程度上忽视了团队领导者在团队中起到的重要作用。而在实践中，当不利状况发生后，团队成员通常会下意识地寻求领导者的意见和帮助。作为一种重要的情景因素，领导力的有效发挥可以促进团队认同、共享价值和团队凝聚力，对团队韧性的形成和展现产生积极作用[5]。而在众多领导风格中，变革型领导被认为与团队韧性的关系尤为紧密[16]。

变革型领导这一概念起源于20世纪80年代，自诞生起至今，变革型领导一直是领导力研究中的热点主题之一。变革型领导是一种适应性强、灵活性高的领导风格，领导者通过赋予下属自身承担任务的重要意义和价值，使其内在动机和高层次需要得到激发，促使下属能够为了组织利益而牺牲自身利益，从而达到超过原有期望的结果[17]。与交易型领导等其他传统领导风格相比，变革型领导并不以与下属进行短期交换为目的，而是以构建高水平的激励和道德为目的与下属建立联系[18]。

变革型领导可以分为针对个体的变革型领导和针对团队的变革型领导，两者的区别在于产生的影响分别指向个体层面和团队层面[19]。针对个体的变革型领导包含理想化影响力、鼓舞性激励、个性化关怀和智力激发4个维度[20]。个性化关怀和智力激发均为作用于个体的领导行为，理想化影响力和鼓舞性激励不仅可以作用于个体，也可以作用于团队。以理想化影响力和鼓舞性激励两个维度为基础，学者们提出针对团队的变革型领导，包含强调团队认同、传达团队愿景和团队建设3个维度[21]。强调团队认同是指领导者强调团队成员之间的共同特征和成员身份，传达团队愿景是指领导者对团队前景有吸引力和理想化的描述，团队建设是指领导者在团队成员之间促进合作、解决摩擦和增加相互信任的行为。当危机发生后，在变革型领导的作用下，团队可以更从容地应对逆境并做出有效调整，以尽快从挫折和失败中恢复过来。然而，对变革型领导与韧性关系的研究目前主要集中于个体层面，对团队韧性的关注较少[22]。在为数不多的研究中，如DJOUROVA et al.[20]和DIMAS et al.[7]，大多将团队韧性作为中介变量，用以解释变革型领导对团队有效性、团队健康水平和团队绩效的影响。变革型领导如何作用于团队韧性，已有研究缺少具有针对性的探讨。

综上，尽管已有研究从个体资源和团队资源两个方面对团队韧性的影响因素进行探究，却忽视了领导力作为一种重要的情景因素对团队韧性的形成和展现可能起到的积极作用。虽然有学者提出变革型领导与团队韧性之间存在正向关系，但更多的是以团队韧性为中介变量对变革型领导的作用进行解释，并未对两者之间的作用关系做更深入的研究。鉴于此，本研究基于意义建构理论，探索性地引入团队意义建构这一概念，构建理论模型，通过实证检验变革型领导对团队韧性的影响机理。

2 理论分析和研究假设

2.1 变革型领导与团队韧性

对团队韧性的研究中学者们普遍认为，一个由高韧性个体组成的团队未必是一个高韧性团队[4]。原因在于，一方面，当逆境来临时，高韧性个体往往将注意力从团队转移到自身，甚至可能不惜以牺牲团队利益为代价换取个人利益[23]，这显然不利于提升团队韧性；另一方面，团队成员对同一问题可能有着截然不同的认知和回应，团队在整合认知和回应的过程中会产生分歧和矛盾，进而导致分裂和对立，而团队成员之间天然的高互依性更是会放大这一结果，同样无益于强化团队韧性[12]。

变革型领导有助于克服上述两点问题。如前文所述，针对团队的变革型领导包含强调团队认同、传达团队愿景和团队建设3个维度。首先，变革型领导强调团队成员之间的共同特征和成员身份，这有助于促使团队成员将团队身份纳入自我概念[24]。此时，团队的成败与团队成员的得失紧密地联系在一起，在团队成员之间形成更有效的同步，进而产生一种凝聚力和效率感，有利于团队更加迅速地从逆境中恢复过来[25]。其次，变革型领导会与团队成员分享团队愿景，使团队成员明确团队未来发展对团队和个人的意义，并激励团队成员朝着团队需要的方向努力，使团队成员齐心协力、共渡难关。最后，变革型领导是团队内部的“黏合剂”，可以提高团队成员之间的信任水平，为团队内部顺畅的协作和沟通提供基础，帮助团队成员在危机面前放弃偏见、搁置质疑，对问题尽快形成适应性解决方案[26]。因此，本研究提出假设。

H1变革型领导正向影响团队韧性。

2.2 团队意义建构的中介作用

意义建构理论认为，社会现实是一条延绵不断、不可知晓、不可预测的经验长河，社会现实并不独立于人们的认知，而是取决于人们的认知和意义建构[27]。意义建构是指个体借助环境中的线索，对新奇的、意想不到的或令人困惑的事件形成理解的过程，旨在通过内在解释与外在行为之间的循环对主体间的意义进行创造[28]，从而为个体提供释义以应对情景的不确定性和模糊性[29]。当危机发生后，会在团队成员之间产生高度的不确定感和焦虑感。团队成员通过团队意义建构努力创造新的意义以理解当前状况，做好精神上的应对准备，减轻自身的不确定感和焦虑感[30]。因此，团队意义建构是一个团队层面的、持续性的意义构建过程，反映了团队成员如何对危机形成一致、共享的理解，使模糊的情景变得相对有秩序和可预测[8]，这为团队从危机中恢复过来提供了基础。意义建构理论也表明，领导者在给赋意义和塑造意义的过程中发挥重要作用[31]。因此，意义建构理论为解释变革型领导对团队韧性的影响提供了良好的理论框架，本研究以此为基础构建理论模型。

个体意义建构是一个包含注意、解释和行动的循环往复过程，在团队层面对应团队沟通、团队反思和团队实验行为[27]，三者发挥不同作用。团队沟通是团队成员之间准确、及时地交换信息的过程；团队反思是指团队成员基于一段时间内接收到的新信息对已有信息进行更新，并主动对团队目标、策略和流程进行的公开反省[32]；团队实验行为是指团队成员在沟通和反思的基础上，对不利状况做出的探索性尝试，以求扭转当前不利局势[33]。团队意义建构有助于团队对当前不利情景做出合理解释，这种解释不是由团队中的某个个体给出，而是由团队成员依据最初的预感或判断通过不断沟通和更新获得。通过团队反思，团队可以充分地对团队目标、策略和流程进行思考和调整[34]。积极进行反思的团队不仅能够更迅速地收集和交换信息，做出有效决策，还能帮助团队发现并识别团队目标、策略和流程中的问题，使团队成员更好地认清眼下的事态发展和环境变化[28]。团队实验行为则是团队将建构出的意义转化为实际行动的过程，这一过程使团队获取新的信息，进而通过沟通和反思对眼前的问题形成更好的理解并做出更周全的准备[35]。因此，如果团队具备良好的意义建构能力，会对当前不利状况形成客观清晰的认识，并做出理性的应对，也更容易从逆境中恢复过来；如果团队不具备良好的意义建构能力，则只能通过不完整的信息形成不充分的理解，进而做出模棱两可的选择，并在此过程中陷入不断询问“究竟发生了什么？”“我们该怎么做？”的死循环，最终致使团队瘫痪[36]。因此，团队意义建构正向影响团队韧性。

当不利情景发生后，团队成员通常会下意识地寻求领导者的意见和帮助。变革型领导会对局势做出判断并及时与团队分享，在面对不确定性时，这种最初的判断是团队意义建构的起点[37]。在团队反思的过程中，团队成员之间可能产生矛盾和分歧，进而导致对立和分裂，此时变革型领导的团队建设功能便会显现。变革型领导会对团队中的冲突进行协调，统一团队成员的不同意见，形成群策群力，从而加强团队反思的效果[38]。在实施团队实验行为的过程中，变革型领导不仅勇于承担责任和风险，还通过增强团队成员的团队认同，在团队成员之间形成更有效的同步。因此，团队意义建构受到变革型领导的正向影响。

鉴于团队意义建构既正向影响团队韧性，又受到变革型领导的正向作用，本研究认为团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间起中介作用。因此，本研究提出假设。

H2团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间起中介作用。

H2a团队沟通在变革型领导与团队韧性之间起中介作用；

H2b团队反思在变革型领导与团队韧性之间起中介作用；

H2c团队实验行为在变革型领导与团队韧性之间起中介作用。

2.3 团队规模的调节作用

团队规模是指团队成员的数量，也反映了团队领导者直接领导的成员数量，与管理幅度有相似之处[39]。作为最直观的团队结构特征变量，团队规模一方面决定了团队内部过程所嵌入的情景范围，另一方面对团队展现出的有效性有直接影响[40]，因此是探究变革型领导对团队韧性的影响必须考虑的因素。具体而言，团队规模在变革型领导对团队意义建构的作用中以及团队意义建构向团队韧性的转化过程中均发挥重要作用。

从变革型领导对团队意义建构的作用看，已有研究表明，团队规模的扩大稀释团队的独特性，进而降低团队成员对团队的认同感[38]，大大增加了领导者通过强调团队认同对团队意义建构进行强化的难度。随着团队规模的扩大，团队内部的关系数量势必会成倍增长，领导者不得不付出更多的时间和精力用于团队成员之间的信息共享和关系协调。一方面，加重了领导者的管理负担，使领导者更倾向于采取交易型领导风格[26]，不利于团队内部的信息流动和交换；另一方面，也使领导者难以与团队成员建立高质量的关系，使变革型领导无法有效传达其愿景，也无法有效发挥“黏合剂”的作用，无益于团队反思和团队实验行为的展现[41]。因此，本研究提出假设。

H3团队规模对变革型领导与团队意义建构之间的关系起负向调节作用。

H3a团队规模对变革型领导与团队沟通之间的关系起负向调节作用；

H3b团队规模对变革型领导与团队反思之间的关系起负向调节作用；

H3c团队规模对变革型领导与团队实验行为之间的关系起负向调节作用。

从团队意义建构向团队韧性的转化过程看，首先，随着团队规模的扩大，团队中会分化出小团体。这些小团体的“领导者”大多不能甚至不愿正确地整合和传递信息，致使团队的信息中心化程度增加，从而降低团队沟通对团队韧性的正向作用[42]。其次，形成团队反思的一个关键因素是团队必须有直面错误的信念[43]。而随着团队规模的扩大，团队成员容易形成“不做出头鸟”或“事不关己高高挂起”的心理，会有更多的团队成员在团队反思过程中选择沉默、随大流或相互推诿[44]，从而降低团队反思对团队韧性的积极影响。最后，团队实验行为是对现状的一种挑战，势必会打破团队中某些既有的“舒适圈”[8]，而团队规模的扩大使团队实验行为触动更多团队成员的利益，增加团队实验行为实施的难度。此外，FU et al.[45]研究发现，团队规模的扩大也容易助长团队成员“搭便车”的心理，影响团队实验行为的质量和效果，同样不利于团队韧性的提升。因此，本研究提出假设。

H4团队规模对团队意义建构与团队韧性之间的关系起负向调节作用。

H4a团队规模对团队沟通与团队韧性之间的关系起负向调节作用；

H4b团队规模对团队反思与团队韧性之间的关系起负向调节作用；

H4c团队规模对团队实验行为与团队韧性之间的关系起负向调节作用。

通过上述分析，综合H3和H4可以发现，团队规模的扩大会削弱变革型领导通过团队意义建构对团队韧性的促进作用。因此，本研究提出两阶段被调节的中介作用假设。

H5团队规模负向调节团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间的中介作用。

H5a团队规模负向调节团队沟通在变革型领导与团队韧性之间的中介作用；

H5b团队规模负向调节团队反思在变革型领导与团队韧性之间的中介作用；

H5c团队规模负向调节团队实验行为在变革型领导与团队韧性之间的中介作用。

本研究将全部研究假设汇总后，提出本研究的假设模型，见图1。

图1 假设模型Figure 1 Hypothetical Model

3 研究方法

3.1 研究样本

本研究的调查对象为国家级创新型企业中开展产品开发和技术革新等创新项目的项目团队。之所以选择国家级创新型企业中的项目团队，是因为国家级创新型企业的管理制度较为健全，且具有较好的行业、类型和规模分布[46]。同时，与其他类型团队相比，创新项目团队在研发过程中更容易遭遇突发性变化、不确定性或极端事件等不利状况[8]，因此对团队韧性有更为深刻的感触和理解。

为降低共同方法偏差的影响，在问卷设计方面，参考姚柱等[32]和赵红丹等[47]的研究，用A和B两套问卷，采用团队领导者-团队成员配对的方法收集调研数据。A问卷包含团队的基本信息、团队意义建构和团队韧性，由团队领导者填写；B问卷包含变革型领导，由每个团队中随机筛选的3名团队成员填写。

问卷调查时间为2020年9月7日至10月16日，采用纸质和网络两种方式，在北京、辽宁、山东和广东的102家国家级创新型企业的130个团队中发放130份A问卷以及对应的390份B问卷。对收回的问卷进行人工筛查，删除通篇一个选项和填答明显不认真的不合格问卷，最后得到有效的114份A问卷和332份B问卷，有效回收率分别为87.692%和85.128%，最终得到有效的团队领导者-团队成员配对数据103份。

在配对的有效样本中，团队领导者以男性居多，占66.990%；平均工作年限为10.582年；学历以硕士居多，占64.078%。团队成员男女比例大致持平；平均工作年限为10.044年；以本科学历居多，占67.314%。103个团队所属企业类型情况为，中央和地方国有企业占36.893%，外资和合资企业占28.156%，民营企业占34.951%。从总体看，样本分布广泛且具有代表性。

3.2 研究工具

本研究选取的均为已有研究中较成熟的测量量表，以确保本研究调查问卷的信度和效度，并由两名英语专业的教师分别完成翻译和回译工作，以保证量表内涵的一致性。所有量表均采用Likert 5点评分法，测量变革型领导的量表中，1为几乎不，2为很少，3为有时，4为经常，5为总是；其余量表中，1为非常不同意，2为不同意，3为不确定，4为同意，5为非常同意。

(1)变革型领导，采用WANG et al.[21]开发的测量指向团队的变革型领导量表，包含团队认同、传达团队愿景和团队建设3个维度，共有16个题项，本研究中该量表的Cronbach′sα值为0.961。

(2)团队意义建构包含团队沟通、团队反思和团队实验行为3个维度，采用NEILL et al.[48]和PARK et al.[49]开发的测量团队沟通的量表，共有7个题项，本研究中该量表的Cronbach′sα值为0.925；采用OERTEL et al.[50]开发的测量团队反思的量表，共有4个题项，本研究中该量表的Cronbach′sα值为0.935；采用ROUSSEAU et al.[51]开发的测量团队实验行为的量表，共有3个题项，本研究中该量表的Cronbach′sα值为0.909。

(3)团队韧性，采用TALAT et al.[33]开发的测量团队韧性的量表，共有4个题项，本研究中该量表的Cronbach′sα值为0.910。

(4)团队规模，采用调查对象报告的团队成员数量测量，本研究中团队规模的平均值为20.136，因此，以20人为界，大于20人为大团队，小于等于20人为小团队。

(5)在模型中存在一些可能影响模型关系的变量，例如，下属感知的变革型领导可能受上下级共事年限影响，一般来说共事年限越久，下属对领导者的行为方式可能越了解[52]。本研究用年数作为测量标准，本研究中上下级平均共事年限为3.845年，标准差为3.180。此外，团队领导者的受教育水平和团队所属企业性质也是领导力研究中经常参考的控制变量，本研究也将这两个变量作为控制变量。各变量的测量题项见表1。

4 数据分析和结果

4.1 信效度分析、聚合分析和共同方法偏差检验

为确定各变量的信度和效度，本研究采用Spss 24.0对各变量进行可靠性分析，具体结果见表1，变革型领导、团队沟通、团队反思、团队实验行为和团队韧性的内部一致性信度和组合信度均大于0.700，表明各变量均通过信度检验；各变量的平均方差萃取量均大于0.500，说明各变量聚合效度良好。

本研究中是由3名团队成员评价变革型领导，因此在变量操作上需要将团队成员数据聚合到一起，使之成为团队层次的变量。具体地，在聚合过程中选择组内一致性Rwg(j)、组内相关ICC(1)和ICC(2)共3个常用的指标检验数据聚合分析的合适性，结果表明，变革型领导的Rwg(j)=0.982，ICC(1)=0.593，ICC(2)=0.814，符合数据聚合要求[53]。

为了检验变革型领导、团队沟通、团队反思、团队实验行为和团队韧性的区分效度，本研究采用Mplus 7.4对各变量进行验证性因子分析，具体结果见表2。由于样本容量没有达到测量题项数量的10倍以上，直接采用原始题项建模容易产生较大的参数估计偏差。为避免上述问题，本研究在提取潜变量时，采用题项打包法[54]以减少每个变量的指标数量。针对变革型领导，依据其3个维度生成3个指标；针对团队沟通，运用因子平衡法，按照因子负荷从高到低将各题项依次放入新的指标组合中，得到3个指标。最终模型拟合结果见表2，5因子模型结果表明，χ2(109)=188.168，CFI=0.960，TLI=0.950，RMSEA=0.084，SRMR=0.039，全部进入标准范围。

为检验共同方法偏差，本研究首先进行Harman单因子检验，使用探索性因子分析方法，得出第1个因子解释力(方差解释率)为32.764%，小于50%，得到的全部5个未旋转的因子特征根值均大于1，累积方差解释率为76.008%，这一结果表明样本数据不存在严重的共同方法偏差。在此基础上，采用验证性因子分析方法，由表2的单因子模型结果可知，χ2(119)=655.406，CFI=0.726，TLI=0.687，RMSEA=0.209，SRMR=0.075。以上指标均不达标且远离标准范围，说明模型拟合不佳，即所有的测量项不应该同属于一个因子，表明数据通过共同方法偏差检验，本研究没有严重的共同方法偏差问题。

表2 验证性因子分析结果Table 2 Results for Confirmatory Factor Analysis

4.2 相关分析

在回归分析前进行样本描述性统计分析，并检验本研究中涉及的变量之间的相关性，结果见表3。此外，本研究还进行了方差膨胀因子分析(VIF)，以检验解释变量之间潜在的多重共线性。

表3 变量的均值、标准差、相关系数和AVE平方根Table 3 Means, Standard Deviation, Correlation Coefficients and AVE Square of Variables

相关分析结果表明，变革型领导与团队韧性显著正相关，相关系数为0.727，p<0.001。变革型领导与团队沟通显著正相关，相关系数为0.626，p<0.001；与团队反思显著正相关，相关系数为0.701，p<0.001；与团队实验行为显著正相关，相关系数为0.573，p<0.001。团队沟通与团队韧性显著正相关，相关系数为0.742，p<0.001；团队反思与团队韧性显著正相关，相关系数为0.811，p<0.001；团队实验行为与团队韧性显著正相关，相关系数为0.737，p<0.001。此外，所有模型各变量的VIF值在1.025～4.429之间，最大值远远小于10，表明变量之间不存在严重的多重共线性问题。上述结果为后续的假设检验提供了基础。

4.3 假设检验

本研究采用层次回归分析法对假设进行检验，检验过程和结果见表4a和表4b。

(1)主效应检验

由表4b的模型10可知，变革型领导对团队韧性具有显著正向影响，β=0.728，p<0.001，H1得到验证。表明变革型领导水平越高，团队韧性越强。

(2)团队意义建构的中介作用检验

由表4a的模型2可知，变革型领导对团队意义建构具有显著正向影响，β=0.718，p<0.001，表明变革型领导水平越高，团队意义建构能力越强。由表4b的模型11可知，团队意义建构对团队韧性具有显著正向影响，β=0.704，p<0.001，表明团队意义建构能力越强，团队韧性会得到明显提升。而加入团队意义建构后，与模型10相比，变革型领导对团队韧性的回归系数下降但仍然显著，β=0.223，p<0.010，表明团队意义建构部分中介变革型领导与团队韧性之间的关系，H2得到验证。

由表4a的模型4可知，变革型领导对团队沟通具有显著正向影响，β=0.624，p<0.001，表明变革型领导水平越高，团队沟通程度越高。由表4b的模型12可知，团队沟通对团队韧性具有显著正向影响，β=0.472，p<0.001，表明团队沟通程度越高，团队韧性会得到明显提升。而加入团队沟通后，与模型10相比，变革型领导对团队韧性的回归系数下降但仍然显著，β=0.434，p<0.001，表明团队沟通部分中介变革型领导与团队韧性之间的关系，H2a得到验证。

表4a 假设检验结果(1)Table 4a Results for Hypothesis Test(1)

表4b 假设检验结果(2)Table 4b Results for Hypothesis Test(2)

由表4a的模型6可知，变革型领导对团队反思具有显著正向影响，β=0.693，p<0.001，表明变革型领导水平越高，团队反思程度越高。由表4b的模型13可知，团队反思对团队韧性具有显著正向影响，β=0.607，p<0.001，表明团队反思程度越高，团队韧性会得到明显提升。而加入团队反思后，与模型10相比，变革型领导对团队韧性的回归系数下降但仍然显著，β=0.308，p<0.001，表明团队反思部分中介变革型领导与团队韧性之间的关系，H2b得到验证。

由表4a的模型8可知，变革型领导对团队实验行为具有显著正向影响，β=0.578，p<0.001，表明变革型领导水平越高，团队实验行为程度越高。由表4b的模型14可知，团队实验行为对团队韧性具有显著正向影响，β=0.497，p<0.001，表明团队实验行为程度越高，团队韧性会得到明显提升。而加入团队实验行为后，与模型10相比，变革型领导对团队韧性的回归系数下降但仍然显著，β=0.441，p<0.001，表明团队实验行为部分中介变革型领导与团队韧性之间的关系，H2c得到验证。

由此可知，团队意义建构的中介作用通过3条路径产生，表4b的模型15中团队沟通、团队反思和团队实验行为对团队韧性均具有显著正向影响，也印证了这一结论。

为进一步验证团队沟通、团队反思和团队实验行为的中介作用，需要对其显著性进行检验。由于小样本通常难以满足Sobel检验对参数分布的正态分布假设的要求，而偏差校正Bootstrap法则适用于中、小规模的样本，其置信区间估计也更准确。本研究利用Mplus 7.4对模型进行验证，其中，测量模型部分在前文已进行验证性因子分析，得到17个观测变量和5个潜变量，对模型采用Bootstrap法进行1 000次放回抽样。检验结果表明，团队意义建构3个维度的总间接效应值为0.617，95%置信区间为[0.418,0.816]，不包含0；团队沟通的间接效应值为0.157，95%置信区间为[0.052,0.262]，不包含0；团队反思的间接效应值为0.272，95%置信区间为[0.097,0.447]，不包含0；团队实验行为的间接效应值为0.188，95%置信区间为[0.064,0.313]，不包含0。团队意义建构、团队沟通、团队反思和团队实验行为的中介作用全部显著，H2、H2a、H2b和H2c再次得到验证。

(3)团队规模的调节作用检验

本研究通过Spss 24.0对模型中团队规模的调节作用进行检验，检验结果汇总见图2。

图2 调节作用检验结果Figure 2 Results for Moderating Effect Test

①检验团队规模在变革型领导与团队意义建构之间的调节作用。首先，变革型领导与团队规模的交互项对团队意义建构具有显著的负向影响，β=-0.014，p<0.010，表明团队规模负向调节变革型领导与团队意义建构之间的关系，H3得到验证；其次，变革型领导与团队规模的交互项对团队沟通具有显著的负向影响，β=-0.011，p<0.050，表明团队规模负向调节变革型领导与团队沟通之间的关系，H3a得到验证；再次，变革型领导与团队规模的交互项对团队反思具有显著的负向影响，β=-0.014，p<0.050，表明团队规模负向调节变革型领导与团队反思之间的关系，H3b得到验证；最后，变革型领导与团队规模的交互项对团队实验行为具有显著的负向影响，β=-0.019，p<0.010，表明团队规模负向调节变革型领导与团队实验行为之间的关系，H3c得到验证。

为了更加直观地反映团队规模的调节作用，依据简单斜率分析的结果，图3给出团队规模对变革型领导与团队意义建构及其3个维度之间关系的调节作用，可以看出，随着团队规模的增加，变革型领导对团队意义建构的作用反而降低。

图3 团队规模对变革型领导与团队意义建构之间关系的调节作用Figure 3 Moderating Effect of Team Size on the Relationship between Transformational Leadership and Team Sensemaking

②检验团队规模在团队意义建构与团队韧性之间的调节作用。首先，团队意义建构与团队规模的交互项对团队韧性具有显著的负向影响，β=-0.013，p<0.050，表明团队规模负向调节团队意义建构与团队韧性之间的关系，H4得到验证；其次，团队沟通与团队规模的交互项对团队韧性具有显著的负向影响，β=-0.018，p<0.050，表明团队规模负向调节团队沟通与团队韧性之间的关系，H4a得到验证；再次，团队反思与团队规模的交互项对团队韧性具有显著的负向影响，β=-0.019，p<0.010，表明团队规模负向调节团队反思与团队韧性之间的关系，H4b得到验证；最后，团队实验行为与团队规模的交互项对团队韧性具有显著的负向影响，β=-0.021，p<0.010，表明团队规模负向调节团队实验行为与团队韧性之间的关系，H4c得到验证。

为了更加直观地反映团队规模的调节作用，依据简单斜率分析的结果，图4给出团队规模对团队意义建构及其3个维度与团队韧性之间关系的调节作用，可以看出，随着团队规模的增加，团队意义建构对团队韧性的作用反而降低。

图4 团队规模对团队意义建构与团队韧性之间关系的调节作用Figure 4 Moderating Effect of Team Size on the Relationship between Team Sensemaking and Team Resilience

(4)被调节的中介作用检验

为进一步检验被调节的中介作用，本研究利用Mplus 7.4进行Bootstrap检验，结果见表5。由表5可知，在小团队中，变革型领导通过团队意义建构对团队韧性的间接效应显著，β=0.778，95%置信区间为[0.524,1.010]，不包含0；在大团队中，变革型领导通过团队意义建构对团队韧性的间接效应同样显著，β=0.219，95%置信区间为[0.106,0.354]，不包含0；大团队与小团队之间的差异也显著，95%置信区间为[0.267,0.822]。表明团队规模能够调节团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间的中介作用，H5得到验证。

表5 被调节的中介作用Bootstrap检验结果Table 5 Bootstrap Test Results for Moderated Mediation Effects

在小团队中，变革型领导通过团队沟通对团队韧性的间接效应显著，β=0.495，95%置信区间为[0.260,0.701]，不包含0；在大团队中，变革型领导通过团队沟通对团队韧性的间接效应显著，β=0.096，95%置信区间为[0.014,0.191]，不包含0；大小团队之间的差异也显著。表明团队规模能够调节团队沟通在变革型领导与团队韧性之间的中介作用，H5a得到验证。

在小团队中，变革型领导通过团队反思对团队韧性的间接效应显著，β=0.691，95%置信区间为[0.466,0.841]，不包含0；在大团队中，变革型领导通过团队反思对团队韧性的间接效应显著，β=0.133，95%置信区间为[0.034,0.308]，不包含0；大小团队之间差异同样显著。表明团队规模能够调节团队反思在变革型领导与团队韧性之间的中介作用，H5b得到验证。

在小团队中，变革型领导通过团队实验行为对团队韧性的间接效应显著，β=0.522， 95%置信区间为[0.338,0.931]，不包含0；在大团队中，变革型领导通过团队实验行为对团队韧性的间接效应显著，β=0.068，95%置信区间为[0.013,0.255]，不包含0；大团队与小团队之间差异同样显著。表明团队规模能够调节团队实验行为在变革型领导与团队韧性之间的中介作用，H5c得到验证。

5 结论

5.1 研究结果

本研究基于意义建构理论，引入团队意义建构作为中介变量，引入团队规模作为调节变量，构建两阶段被调节的中介模型，对于变革型领导对团队韧性的影响机理进行研究。研究结果表明，①变革型领导对团队韧性产生显著的正向影响。针对团队的变革型领导包含强调团队认同、传达团队愿景和团队建设3个维度，可以促使团队成员将团队身份纳入自我概念，激励团队成员朝着团队需要的方向努力，构建团队内部顺畅的协作和沟通渠道，有助于促进团队从逆境中恢复过来。②团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间起部分中介作用。变革型领导可以有效作用于团队意义建构的3个维度，即团队沟通、团队反思和团队实验行为，使团队对当前状况形成客观清晰的认识并做出理性的应对，从而使模糊的情景变得相对有秩序和可预测，团队也将具备更高的韧性。③团队规模不仅降低变革型领导对团队意义建构的作用，还负向影响团队意义建构向团队韧性的转化，进而削弱团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间的中介作用。

5.2 理论贡献

(1)已有关于韧性的研究大多聚焦组织韧性和员工韧性，与团队韧性相关的研究仍处于起步阶段，这也使韧性研究囿于组织层面和个体层面，无助于对韧性在团队层面的表征形成客观认识。同时，尽管学者们对于个体资源和团队资源对团队韧性的作用进行了一定的探索，却忽视了领导力作为一种重要的情景因素对团队韧性的形成和展现的影响，这也限制了对团队韧性形成的全面理解。本研究基于大样本实证研究发现，变革型领导对团队韧性有直接和间接的正向影响。这一结果验证了HARTWIG et al.[6]和STOVERINK et al.[4]认为变革型领导正向影响团队韧性的猜想，也为如何培养和强化团队韧性识别出一条有效的路径，是对领导力研究和韧性研究的补充和完善。

(2)本研究基于意义建构理论就变革型领导对团队韧性的影响机理进行阐释。变革型领导可以通过强调团队认同、传达团队愿景和团队建设增强团队意义建构。团队意义建构是一个团队层面的、持续性的意义构建过程，反映了团队成员如何对危机形成一致、共享的理解，并对危机做出解释和回应[8]。当团队具备良好的团队意义建构能力，会对当前状况形成客观清晰的认识，可以更加从容地做出理性的应对，因此也更容易从逆境中恢复过来；而当团队不具备良好的团队意义建构能力，只能通过不完整的信息形成不充分的理解，进而做出模棱两可的选择，更容易在逆境中迷失方向。上述结果为解释在相似的环境下和面对相似的危机时，有的团队可以转危为安、有的团队却入地无门的现象提供了理论依据。

(3)本研究发现团队规模是变革型领导对团队韧性影响的一个重要边界条件。具体看，团队规模的扩大不仅降低变革型领导对团队意义建构的作用，也影响团队意义建构向团队韧性的转化，进而负向调节团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间的中介作用。这一结果与GIANNOCCARO et al.[22]从社会互动视角发现团队规模负向影响团队韧性的结论相一致。上述结论从团队规模角度对一个由高韧性个体组成的团队未必是一个高韧性团队这一现象进行了验证和解释，是对个体层次与团队层次韧性之间关系研究的丰富，也是对团队规模研究的拓展。

5.3 管理启示

(1)在充满不确定性的当下，管理者需要明白团队遭受挫折和失败并不可怕，可怕的是团队无法从挫折和失败中尽快恢复，因此管理者应重视团队韧性的积极作用，并有针对性地对团队韧性进行培养和强化。鉴于变革型领导对团队韧性具有正向影响，管理者应积极倡导变革型领导，特别是针对容易遭遇不利情景、甚至正处于危机之中的团队，应有意识地为其配备变革型领导，从而帮助团队尽快从危机中恢复过来。

(2)管理者和团队领导者需要明白，正确认识危机是有效化解危机的基础。当团队成员对危机形成良好的意义建构，便对当前状况形成客观清晰的认识，并做出理性的应对，也更容易从危机中恢复过来。因此，管理者和团队领导者应重视并促进团队中的沟通、反思和实验行为。特别是对团队领导者而言，当危机发生后，团队成员通常会寻求领导者的意见和帮助，此时团队领导者应对局势做出判断并及时与团队分享，对团队中的矛盾和分歧进行协调，并在此过程中勇于承担责任和风险，充分发挥变革型领导对团队韧性的积极作用。

(3)管理者和团队领导者需要注意，在团队韧性的培养和强化上“人多力量大”并不完全适用，在小团队中变革型领导对团队韧性的积极作用要强于大团队。因此，团队领导者在管理大团队时应注意因团队规模扩大而导致的团队沟通、团队反思和团队实验行为效果的降低，警惕团队成员“不做出头鸟”“事不关己高高挂起”的思想，鼓励团队成员走出“舒适圈”，以尽可能降低团队规模扩大对团队韧性的负面影响。

5.4 研究局限和未来展望

本研究围绕变革型领导对团队韧性的影响开展一系列研究，取得了一定的理论成果，但鉴于研究条件等多方面的约束，仍存在以下问题：①尽管本研究采用A、B两套问卷，并分别由团队领导者和团队成员填写，以避免同源误差问题。但获得的数据依然是横向数据，而变革型领导对团队韧性的影响是一个动态变化的过程，故在后续研究中应着重考虑采集纵向数据对其进行分析。②尽管研究结果证实团队意义建构在变革型领导与团队韧性之间的部分中介作用，以及团队规模的两阶段调节作用，但这可能只是变革型领导对团队韧性多种作用路径中的一种。除团队意义建构外是否存在其他作用路径，如团队资源拼凑等，未来可以通过定性研究进一步发掘变革型领导与团队韧性之间的其他作用路径。③本研究仅对变革型领导对团队韧性的影响进行探究，其他领导风格对团队韧性会产生怎样的影响，如什么样的领导风格不利于团队韧性的塑造，这些问题也值得做更深入的研究。