作者简介：吴晶晶（1987— ），女，汉族，重庆人，会计师。主要研究方向：财务管理。

摘 要：基于目前企业管理中预算管理不全面、预算管理环节薄弱、不能有效助力企业经营管理满足决策层战略决策的现状，文章阐述全面预算管理过程中常见的制度、体系架构、预算意识、预算工具、预算准确性、预算考核的问题，分析预算管理全周期过程中出现以上问题的原因，提出相应的解决对策，我们认为全面预算管理在制度体系、人员意识以及预算数据准确性及其考核、预算工具的使用各方面都极为重要，除此之外，在预算全周期管理过程中对预算结果的运用也需要进一步考虑的问题。

关键词：房地产企业;全面预算管理;问题;对策

近年来，国家对房地产行业出台了一系列调控政策，开发商的现金流也面临严峻考验，面对瞬息万变的市场环境，唯有推行全面预算管理，使企业资源得到合理配置的有效性，助力企业经营管理，为业务助力，为价值拓航。

一、房地产企业的业务特点及全面预算管理的必要性

（一）房地产企业的业务特点

第一，房地产企业是资金密集型企业。房地产企业从投资拿地到销售再到清算缴税的全过程都需要大量资金，投资阶段上亿的拿地款，销售阶段庞大的管理及营销费用以及建造成本，清算阶段高税负等原因，都使得房地产企业属于资金密集型企业，对资金的资源优化配置也是首要关注的问题。第二，房地产企业产品对象不可移动。房产销售属于不动产销售，一经拿地开发后产品不可移动，这就注定了开发产品受地域附近的政策、形势以及区域环境、税收条例等因素影响，这就要求房地产经营决策者对政策变化具有敏感性，把握公司整体经营方向，根据外部环境的变化，适时调整经营方针。第三，房地产企业与金融机构紧密联系。房地产企业属于资金密集型企业，这就注定了房开企业和金融机构的联系将颇为紧密，比如融资贷款、按揭政策等，两者属于房地产企业除销售收入以外两大重要的资金流入来源，如果能取得较低的融资成本，较大的融资贷款额度，并且保障按揭回款额度都将对房地产企业的资金流情况带来积极正面的影响。第四，房地产企业投资回收期长。房地產开发企业从拿地建设到竣工交付一般性周期有3～5年，未开盘销售前大量的工程建设资金都需要房开企业自行筹资支付，在开盘销售后逐渐回收，又加上楼盘开发都是分期开发，所以整体的投资回收期将会拉长。

（二）房地产企业全面预算管理的必要性

第一，有效的预算管理动作可以完成董事会下达的各项经营预算指标，可以实现资源的优化配置，更可以促进资金的高效有序运转，把钱用到刀刃上，实现成本最优化，实现效益最大化，促进各部门的协同共生，协作创收，可以对业务数据进行系统化的管理和运用，重业务分析和对应的管理动作，为公司经营端口和管理端口都可以提供准确有效及时的数据参考和数据支持。

第二，全面预算目标的制定和执行考核可以使公司管理更加具象化和过程化，有效的奖惩能够促使业务目标的快速达成，同时对业务数据的准确性也提供了一定的保障和支持。

第三，长期、中期、短期预算目标的制定对企业经营业务周期全过程是一种有效有序的管理动作，长期目标是以战略目标为导向，指导公司经营方向，中短期预算目标以现阶段市场环境和公司产品定位为依据，目的在于把控现阶段的市场风险，预计收益和损失，从而为决策层提供有效依据并为公司生产经营活动提供数据支撑。

第四，预算管理的制定是以各部门为预算编制单位，最终收集汇总平衡后下达的年度公司指标，这就使得预算管理的基础会落实到每一个责任单元每一个责任部门，由此对部门行为进行有效的约束和指导。

二、房地产企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）全面预算管理制度及体系不健全

现阶段房地产企业对全面经营预算的管理模式没有足够的重视以及没有一套成熟的全面预算管理体系，没有预算编制大纲及编制手册，全年预算目标由董事会以书面形式通知，没有组织预算启动会，没有将公司战略目标和目前的市场定位宣贯给全员知晓，导致预算各个责任单元对全年的公司目标不清晰，对企业的战略目标规划不清晰，以此编制出来的预算缺乏真实性和有效性，不足以指导经营，最终会成为形式上的预算，不具有指导性意义，更有可能出现资金使用不当，资金周转出现严重缺口从而导致盲目经营的情况发生;以及房地产企业自身设立的预算指标不具有现实指导性，指标不清晰不具象，逻辑问题致使资源无法实现优化配置，最终使企业的战略发展方向出现偏差，从而失去指导意义。其次对于预算调整及下达没有通过合规的审批流程或者不符合规章制度，可能出现重大差错、舞弊行为而导致损失，并遭到来自内审、外审机构的研判及调查，并且不利于内部管控，最终使企业员工的工作积极性下降。

（二）部门协同性差

房地产全面预算过程中人员分工、部门协同及组织管理一直以来都没有得到足够的重视，说到预算，各个部门第一反应这是财务的工作，我们只是配合部门，并且潜意识认为预算是一种数字游戏，只要填写好数据就可以，这样一来，各个部门就缺少了预算管理的参与感并且缺乏主人翁意识，从而使得预算编制浮于表面，或者各个部门之间缺乏足够的沟通，各执己见，从而编制的预算与实际脱节不符合现阶段企业发展的定位和方向，从而使得编制出来的预算参考价值不高，所以如何加强全员预算意识和提高部门间协作沟通能力一直是全面预算编制的一大难题。

（三）预算组织架构单一

部分房地产公司没有全面预算管理组织及架构，工作模式单一，仅仅由财务部门牵头编制，报领导层审批后下达，缺乏过程中的管理及监督，宽进宽出，超预算支付出现“人情化”现象，无刚性管控，使预算编制和执行过程不能得到有效管控，预算考核也不能有效落到实处。

（四）预算未实现工具化管理

基于目前管理层对预算的重视程度不高，企业基本未实现预算系统化、工具化管理，现阶段仍然以手工EXCEL为主要的预算编制工具及动态预算管理基础模型。但手工EXCEL仍然存在问题，比如基础数据逻辑关系校验依赖于人工校验，有误差产生的可能;数据量庞大，有录入错误的可能，从而将花更多的时间及精力去验证错误，致使编制效率低下。