高子涵

摘要：进入新时代，中国经济快速发展，随着“一带一路”倡议的提出，越来越多的企业正在开拓国际市场。国有商业银行为了提供金融支持，也纷纷采取了“走出去”战略。人力资源管理在商业银行国际化进程中起到了保障性作用。本文结合I银行境外机构人力资源管理实践，分析国际化进程中人力资源管理的现状和问题，并提出初步的对策措施。

关键词：人力资源管理;国际化;问题与对策

一、商业银行国际化进程中人力资源管理特点

随着全球经济一体化进程的加快，我国企业经营地域逐渐从国内市场走向国际市场。“一带一路”倡议提出后，大量企业纷纷采取了“走出去”战略，扩大对外投资。在此背景下，大型国有商业银行的国际化发展是必然趋势，国有商业银行为了提供金融支持也纷纷通过并购和自设的方式成立境外机构，其人力资源管理也从传统的、单一区域的人力资源管理转向多元化、国际化的人力资源管理。以I银行为例，截至2017年末，该行已在45个国家和地区建立419家境外机构，境外机构总资产3586亿美元。如果把该行境外机构看作一家独立银行，其资产排名已上升至全球大银行的第57位。其中，在“一带一路”沿线国家和地区，该行拥有129家分支机构。境外机构2017年实现净利润31.5亿美元，同比增长23.5%，境外机构总资产同比增长17%，利润贡献占比近20%。该行在稳步推进海外机构布局的同时，正努力打造一支自己的跨国经营人才队伍，境外机构员工总数近万人，其中外籍当地员工占比超过85%，国际化人才队伍已初具规模。

国际银行业发展的经验证明，真正的国际化不仅是经营、机构和市场的国际化，员工和企业文化的国际化是其中更为核心的领域。为此，I银行在国际化人才队伍建设上坚持“走出去”和“引进来”相结合，充分开发利用好境内境外两种人才资源。一方面，积极让境内人才“走出去”，通过有计划地选派国内优秀员工到境外分支机构工作，广泛开展各种有针对性的培训、交流项目，建立外派人才后备库等，为境外业务的发展提供强有力的人才保障。另一方面，加大了优秀人才的引进力度，在境外机构加快实施了人才的本地化，招聘当地合适的外籍员工进入境外机构的管理队伍，聘请熟悉当地客户的专业人员进行产品研发和市场拓展。

商业银行的国际化人力资源管理就是在全球范围内获得、配置和有效使用公司人力资源的过程，包括了海外人才引进、培训发展、激励措施、本地化管理等等，呈现出几个新的特点，主要包括：

（一）员工外派的任期制和流动性。以I银行为例，目前该银行在港澳地区的机构外派员工一个任期为5年，其他机构一般一个任期为4年，最多可以有两个任期。尤其是部分艰苦地区机构，员工流动性往往较大，基本上在3-4年左右就会发生人员的大量轮换，这在要求外派员工要有较强的适应能力的同时，也对境外机构应对人员轮换业务交接的能力提出了要求。

（二）文化差异性明显。作为I银行境外机构员工的主體，外籍本地员工熟悉所在国家和地区的市场，对当地监管规则、风俗人情和客户沟通等非常了解，对于新进入当地的I银行快速打开局面、拓展业务发挥了重要作用。但是，由于这些外籍员工多是通过机构并购或新聘进入工商银行工作的，对企业文化、经营风格等了解得相对较少。银行在国际化进程中需要充分尊重不同种族、不同肤色、不同宗教文化背景的员工。

（三）人才能力的综合性要求突出。随着海外业务竞争的不断升级，人才争夺也成为了焦点。商业银行海外机构往往存在机构规模较小，员工往往一个人需要面对境内多个条线业务的情况，另外还有语言能力要求。这对于人才培养、选拔构成了新的挑战。只有保有一定数量的复合型国际化人才才能保证商业银行在国际市场上的竞争力。

（四）合规风险和成本较高。商业银行在跨国经营中尤其要注意当地的法律法规要求。例如部分中东地区国家，要求商业银行匹配招聘一定比例的本地雇员，对于部门主管的任职年限也有硬性要求。境外机构的涉外人力资源管理风险一般大于境内，需要考虑到税务、员工信息保密、休假政策等种种因素。外派员工长期驻外，在人力资源成本、交通、住宿等方面的成本开支也较大。

二、商业银行国际化人力资源管理存在的突出问题

在国际化复杂的市场环境下，大型国有商业银行的人力资源管理面临着十分复杂的环境，需要有非常强大的管理能力。例如外派员工的遴选和安排、对薪酬的设定以及税务的处理、对本地员工的培训和企业文化的建设。此外，还需要考虑外派员工的个人生活问题，例如家庭的照顾、住所的安排以及健康保险等等。主要存在的突出管理问题可以归纳为以下几个方面：

（一）国际化人才结构性矛盾突出。目前商业银行存在国际化人才结构性矛盾。一方面是知识结构的单一。国有商业银行传统的人力资源管理方式为条线管理，各专业条线之间的人员流动性不大，因此跨专业复合型人才培养难度极大，很少有员工能有机会接触到多专业的知识。另外近年来为了节省人力资源成本，大量的专业性较强的业务都被总行直接上收，普通员工只能接触到碎片化的业务，无法形成系统性知识体系。另一方面，在年龄结构上也出现了一定的断层。新员工在工作经验上较为欠缺，老年员工体力和语言能力无法胜任，而中青代力量支撑境内业务都捉襟见肘，存在明显不足。

（二）境外员工薪酬吸引力与同业存在差距。由于国有商业银行一般存在工资总额管理的要求，对于境外的本地员工能够给与的工资薪酬在当地市场上也存在缺乏竞争力的现象。由于越来越多的企业和商业银行加入到国际化竞争中，无形中推高了海外市场国际化雇员的整体薪酬水平，人工成本不断增加。商业银行境外机构的工资吸引力下降，难以招到合适的当地雇员。

（三）外派员工流动性较大。由于境外机构采用任期制，外派员工在一个机构一般工作短则3-4年，长则8-10年，之后就必须更换机构，而且外派员工不允许加入当地国籍，在当地结婚、购房也需要事先汇报。由于涉及员工家庭因素、子女教育等多种情况，人员流动性一直很高。尤其是高层管理人员更换后，可能产生整体发展战略的转变，对于业务的持续性发展产生了不利因素。

（四）本地化管理停滞不前。本地化管理是商业银行海外机构提高竞争力的有效途径。但是目前，受到商业银行体制、企业文化、经营地人力资源素质等影响因素，境外机构的关键岗位一般由外派员工担任，当地雇员升迁存在上限，人员流失率较高。另外部分境外地区职场文化中会把跳槽作为寻求职位晋升的常用途径，造成商业银行境外机构本地化管理停滞不前。这种人力资源配置一方面推高了企业国际化管理成本，另一方面造成了文化壁垒，不利于促进本地业务的开拓和发展。

综上，在国有大型商业银行国际化进程当中，如何确保海外分支机构能够贯彻集团人力资源发展战略，如何与外国法律、文化因素相适应是人力资源管理中面临的重要问题。

三、商业银行国际化人力资源管理对策措施浅析

人力资源管理是商业银行国际化发展战略执行的重要保障，针对商业银行国际化进程中的人力资源管理方面存在的突出问题，提出一些相对应的措施和举措，全面推动商业银行国际化战略的落地实施。

（一）通过引进和培训，缓解人才结构性矛盾。1、企业竞争的核心永远是人才的竞争，根据商业银行国际化发展战略，可以加大国际化人才引进力度。要对急缺人才实施定点突破，可以在国际市场上采取猎头招聘、市场化公开选聘推荐等方式，引进一批管理类、专业类国际化人才作为补充，有效改善一些地区业务推进缓慢的现状。2、做好战略人才梯队建设。人才梯队建设不但要符合企业的发展战略，更要具有一定的前瞻性。要坚持招聘外语、企业管理、金融投资等专业的高校毕业生，提前布局，搭建国际化人才梯队。3、要做好现有员工的国际化培训，打通各专业之间的壁垒。可以在基层单位加强通用外语、境外文化、各专业条线知识讲座的普适性培训。同时，加强部门间轮岗，师徒制建设，加强各专业部门的人才交流。针对一些项目可以组件柔性工作团队，锻炼一批综合能力较强的国际化人才后备队伍，各专业部门也可借此互相借鉴好的工作和管理模式，为复合型人才的培养提供更加广泛的实践机会。

（二）加强企业文化建设，提升境外机构综合吸引力。根据馬斯洛的需要层次论，随着基本生活需求的满足，越来越注重社交、自我实现、尊重的满足。因此，在薪资总额管理无法改变的框架下，要活用各类教育培训、员工福利关爱、企业文化建设、跨境文化交流的方式，提升境外员工的幸福感和归属感。要加强对优秀年轻员工的关注培养，给与必要的舞台，形成企业文化的认同。可以利用儿童节、员工生日、入职纪念日等特殊时间点对员工的家庭、本人进行精神和物质上的关爱，让海外员工体会到关怀机制和帮扶机制。此外，通过培训机制加强集团企业文化的灌输，能够加强本地化雇员的岗位认同，这也不失为一种明智的方法。

（三）灵活调节人员转岗，保持队伍稳定性。例如：针对任期制和员工家庭原因造成的人员流动性大等情况，可以灵活安排人员到临近地域的机构任职，打通外派员工和本地员工的转化机制，对于愿意加入本地国际的，允许在离职入籍后再以本地员工身份加入，作为境外机构的长期雇员。对任职期限满的，可在回国或交流后再转派，保持队伍的稳定性和业务的连续性。通过鼓励员工在集团范围内合理的流动，可以实现员工职业生涯的一体化发展，保证队伍稳定性。

（四）打通境外员工晋升渠道，推进本地化管理。在海外机构使用本地管理和技术人员，能够有效降低人力成本，同时规避使用外籍劳务风险，促进人员交流融合，树立良好的企业形象。目前商业银行境外机构除了合规官外，其他专业岗位几乎都由中方雇员担任主管类岗位，可以通过打通本地雇员晋升渠道，引进职业经理人或团队等方式，让本地雇员参与经营。在招聘过程中就要将文化融合作为重要因素考虑在内，通过契约化的管理模式，加强团队考核，维护企业的投资收益。

参考文献：

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