牟文飞,仇洪波,单静波

摘 要：投标工作不仅是轨道交通海外市场开拓的基础要素，更是其必经之路，同时也是市场前期工作成效的综合体现。本文以中车株机公司为例，对国内轨道交通车辆制造企业的海外项目投标工作现状与存在的问题进行了分析研究，并以问题为导向，对提升轨道交通车辆海外项目投标工作效率进行了探索和尝试。

关键词：轨道交通车辆;海外项目;投标;工作效率

1 背景

2020年以来，轨道交通车辆海外市场环境发生重大变化，海外市场营销工作面临严峻的挑战，但是新形势下也充满着新的机遇。习近平总书记指出“当前，百年变局和世纪疫情交织叠加，世界进入动荡变革期，不稳定性不确定性显著上升。同时，世界多极化趋势没有根本改变，经济全球化展现出新的韧性，维护多边主义、加强沟通協作的呼声更加强烈。我们所处的是一个充满挑战的时代，也是一个充满希望的时代。”在新的时代背景下，中国轨道交通车辆制造企业更需把握新机遇、肩负新使命、应对新挑战、展现新作为。

2 轨道交通车辆海外项目投标工作的现状与问题

随着国家“一带一路”从愿景到行动，从理念到共识，从夯基垒台、立柱架梁到全面深入发展，成为当今世界规模最大的国际合作平台和最受欢迎的国际公共产品，中国轨道交通车辆制造企业趁势出海，大力发展国际业务，海外市场稳步拓展，近年来国内轨道交通车辆制造企业的海外市场投标项目数量众多。

经过调研梳理，目前国内轨道交通车辆制造企业的海外项目投标存在以下几个方面的问题：

2.1 未针对海外投标项目进行差异化管理

各海外投标项目之间存在较大差异，主要表现在产品的需求种类与需求数量、服务的提供方式与服务期限、不同区域不同项目的盈利能力和对于公司市场开拓的战略意义等方面。如果不实行差异化管理，不同的海外投标项目均投入同等数量同等资质的人力资源和管理资源，会导致真正的重点难点项目无法得到足够的资源而影响投标质量。

2.2 缺少管理类投标文件模板

海外投标项目的差异还体现在不同区域的招投标规则、法律规定、标准适用、投标语言等方面。地域上的差异伴随着规则要求与适用标准的不同，因此同类别的投标文件在不同的海外投标项目中需要有截然不同的内容体现和结构规范。加之海外项目涉及多个语种，整体上文件量大、准备周期紧。诸多方面导致各海外投标项目的投标文件结构与内容无法统一，各专业部门疲于应对投标文件的提交，最终影响到投标文件的质量。

2.3 投标阶段风险评估工作不到位

投标（风险评估）人员的能力或项目执行经验不足，导致部分项目风险未在投标阶段得到有效识别和应对;对投标阶段难以解决的风险项点，过度依赖于对业主提出澄清，未能提出行之有效的管控措施，管理未形成闭环;此外还存在咨询体系不完善的问题，在投标阶段应对有如政府选举、恶意违约、税务、保险、法律纠纷、知识产权等此类风险的时候，缺乏专业支持。

3 对改善措施的思考与探索

3.1 探索海外投标项目分级差异化管理

开展海外投标项目分级差异化管理，从海外投标项目对公司发展和市场开拓的战略意义、渠道建设、项目信息等方面按权重评分确定项目等级。根据项目级别，差异化分配投标人员，通过投标资源的合理分配进一步规范海外市场开拓工作，提升海外项目投标运作效率。

3.2 改进优化海外项目投标工作流程

总结既往项目投标的经验，结合内部各专业部门的意见与建议，持续改进和优化海外项目投标工作流程。对海外投标项目从资格预审到投（议）标阶段进行全过程管理，在海外投标项目分级差异化管理的基础上，进一步明晰投标相关文件编制清单与编制标准，以不断提高海外投标项目的文件质量和投标工作效率。

3.3 编制管理类投标文件模板

梳理海外投标项目中使用率高、编制耗时长、文件质量差异大的投标文件，编译高质量英文模板，以减少投标文件准备时间，提升投标文件质量。通过调研发现，此类文件需求主要集中在项目管理、公司生产能力说明等方面。对此，可选取既往中标项目中文件编制质量最高者为基础底稿，分析各区域招标文件中的主要要求，综合内部各专业部门的意见和思路，编制完成英文版项目管理计划模板和英文版产能报告模板。

3.4 差异化总结归纳区域市场投标经验

同一市场区域的海外投标项目有相对统一的规则或既定模式。针对这个特点，应积极推动内部各市场区域投标经验的差异化总结工作，并以投标复杂程度高、投标文件准备难度大、投标规则与模式相对统一和固定的市场为切入点，建立市场项目投标资料共享平台，实现市场项目投标资料的共享学习，并为后续市场项目投标提供参考样板。同时，编制投标作业指导手册，对特定市场项目投标的常见要求及作业进行总结，固化投标经验，以文件资料的形式对后续市场项目投标工作提供指导和提示，减少投标工作中的遗漏疏忽，提高投标工作的效率。

3.5 强化投标阶段风险评估

海外项目风险管控必须未雨绸缪。要加强风险信息调查和收集，对各个控制环节的风险项点进行梳理，根据项目进展的不同阶段，逐项落实预防措施，及时进行相关的预警和调整。在流程管理上，要责任到人;在制度宣贯上，应加强公司各部门对风险管控的重视程度;在人力资源上，应注重风险管控人员能力的提升。

（1）针对各项目的风险管理，要做到风险管控责任分解到岗，才能从方方面面提高管理质量及重视度，落实全面风险管理，做到风险识别有能力，风险评审有效率，风险应对有效果，风险决策有方向，风险管理有闭环。杜绝出现因重视度不够，职能划分不清等内部管理问题导致的项目风险识别漏项、风险评价不准确。

（2）加大对风险管理人员的内部培训，同时也要接收外部风控管理新思路，结合公司海外市场开发战略以及意向合作目标的特点，有针对性的开展一些培训，例如不同国别和市场的政治、法律、政策、经营环境、税务、保险、知识产权、技术标准、技术平台和需求倾向的分析等，在开展投标前建立风险管控信息储备。

（3）加强公司风控职能部门在具体项目中的作用，建立健全专业的风控咨询体系，在公司层面组建专业的风险防控委员会，对风险项点从项目投标开始的项目实施全过程中的识别和应对提供专业的指导意见。

（4）加强内部对风控管理的流程控制，对招标文件的解读分析要落实到位，保持对风险事件库的更新并实现动态管理，加强客户信用风险的评价与分析，建立各项目重大风险项点的风险识别及应对措施的经验分享机制。

4 结语

本文借鉴中车株机公司的案例与举措，针对轨道交通车辆海外项目投标工作中存在的问题，从投标项目管理、投标文件管理、流程制度建设、内部职能划分等多个方面，提出了系统性的改善提升措施建议，从而在轨道交通车辆海外项目新模式、新环境不断出现的背景下，完善和优化海外项目投标流程，提升投标文件质量和投标工作效率。

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