马媛

摘要：石油化工工程项目管理是一项内容丰富、涉及面广、责任重大的工作，其中工程质量、安全、进度、分、承包商的管理对项目成败起着关键的作用，本文章列举了一些常见管理问题及改进措施及建议。希望可供石油化工企业借鉴，从而把项目建成“安全工程、优质工程、绿色工程、阳光工程、效益工程和精品工程”。

关键词：项目管理;承包;分包;质量;进度;合同;安全

1.开展建立战略施工队工作

以问题为导向，针对施工队多头挂靠无序流动、考核未穿透落实到施工队、施工队业绩未与业务量挂钩等问题，开展建立战略施工队工作。首先应对战略施工队进行筛选，对筛选后的战略施工队进行建档立案，将施工队队长、管理人员和主要工种信息登记，要求其主要人员在一段时间缓冲期内必须具备合法的劳动关系。并制定变更制度及流程，将施工队核心力量相对固化，避免无序流动。编制施工队考评制度，从制度上建立排名分档机制、末位淘汰机制、事故清退机制。并与企业其他部门共同努力，在选商交易系统中增加分包商管理模块和施工队管理模块，将分包商、施工队的档案信息、业务情况、考核评分等全流程在系统上执行，将考评体系直接穿透至承包商、分包商、施工队，逐步建立起对各参建施工队以“五大控制”为内容立体、客观、综合的考评体系。在总包报送分包方案时，针对土建等专业工程，要求其原则上必须在月度排名靠前的战略施工队中选择。针对安装工程，鼓励各单位在战略施工队名单以外，带领其长期合作的优质施工队来进行施工。

2.完善承（分）包商管理机制，对承（分）包商实施闭环管理

牢固树立“有什么样的业主就有什么样的承包商”理念，以从严管理为抓手，全面强化承包商管理工作。持续完善监理监管机制，由监理单位对总包及分包主要管理人员进行考勤，再将情况表交由业主方项目经理审核，针对主要管理人员长期不在岗的承（分）包商以及违反合同约定的行为给与考核和约谈。同时，组织定期抽检，对监理监管不到位的给与从重处罚。强化考核作用，针对目前项目多数存在实施过程中管理人员不到位、分包备案较慢、结算迟迟不交等典型问题，严格按照合同进行处罚，并将考核结果录入承包商考核系统，核减其考评分数。

正确履行承（分）包商分包的监管责任。修订完善工程分包合同条款，明确分包内容，加强分包流程的审批和报备;制定承包商直属队准入审核办法，倒逼承包商建立符合要求的诚信队伍短名单，解决目前队伍多头挂靠、数量繁杂、素质参差不齐现象。加强承（分）包商的考核，修订完善承包商考核评价办法，承（分）包商考核对象延伸到施工队伍，考核打分范圍扩大到生产单位，承（分）包商考核评价结果将与其准入及承揽工程挂钩。加深承（分）包商考核结果应用，考核结果按得分排名公布，并作为推选承包商、分包商及施工队伍准入的重要依据;惩罚倒数第一、二位承（分）商参与项目竞价。强化承（分）包商自主管理，通过制定规则并完善合同条款，确保施工单位及监理单位管理团队的人员数量及质量，提高施工单位自主管理能力及监理单位的协调管理能力。同时要求所有承包商制订自主管理办法，落实自主管理措施，并严格考核奖惩。

3.深入贯彻专业技术人员全能发展要求

部分专业技术人员对专业技术仍未能融会贯通，熟练掌握，特别是现在专业技术人员缺少，跨专业业务就显得十分重要。切实加强专业工程技术人员的培训教育工作，特别是跨专业综合业务的培训，尽快提高工程技术人员的技术素质和工作技能。

合同员应由“文书员”向“管理员”的转变，合同人员应精细落实合同管理工作。按各项规定做好合同签订前的评审工作，严格履行合同会签制度，及时签订各类合同，满足工程施工需要，所有项目的施工合同均在施工前签订，杜绝了合同倒签及补签现象。建立合同台帐，设立专人专管制度。及时检查落实合同执行情况，督促合同各方和内部各部门履行合同义务，及时处理合同执行过程中的合同修改和补充。将根据项目特点积极与专业部门、投资部门和属地部门沟通对接，通过实地踏勘、会议讨论等方式针对工作界面划分、工程内容和质量要求等内容仔细研讨，提高合同专用条款的针对性。并根据最新国家相关法规、制度及建设项目要求和特点，及时修订标准合同文本等相关内容，进一步提高标准文本使用率，确保合同高效履行，保证项目质量。把合同各项约定和要素穿透到各单位各层级管理团队中去，在合同编制阶段请项目经理等现场管理人员深度介入，参与合同条款的编制和会签;在合同履行阶段，对项目经理、监理单位、施工单位等管理人员进行宣贯培训，尤其是对特殊条款、结算方式、考核条款、工作界面、签证要求等内容进行强调;在结算阶段积极与结算人员和审计人员深度沟通，确保结算资金既合法合规又充足适当。从而使得各方管理人员以合同作为依据，建立起以合同管理为核心的项目管理模式，确保项目执行全过程有据可依、合法高效。

4.加强项目前期管理，杜绝设计阶段常见问题

项目设计阶段问题不少。一般存在前期设计方案不周全，漏项较多，特别是小项目，方案设计阶段审查不细、把关不严，造成详细设计变更较多，甚至是方案刚批下来，就提变更报告等问题。建议采用镇海方案设计管理模式，即：对于确定要上项目的方案设计采用FD（详细方案设计）的设计模式，其详细方案设计的深度达到或接近基础设计标准，详细方案设计完成并由相关部门组织审查和审批后下达投资计划给工程管控部门实施;对于技术方案不够确定需进一步讨论或估计接近1000万元的项目，采用F（普通方案设计）的设计模式，待方案设计讨论确定后再转FD（小于1000万元）或K（可研，大于1000万元），审批后下达投资计划给工程管控部门实施。积极与前期工作部门对接，争取早点拿到有关审查资料，全面组织工程管理并加大各专业审查力度，并制定各专业审查模板，提高审查效果和效率。同时提醒前期部门做好有关工作，别把隐患留在后头。工作中还会存在设备资料互返扯皮严重，订货资料反复修改，环保项目前期设计深度严重不够，前期设计方案漏项较多，有些专业在基础设计阶段审查不细、把关不严等问题。针对前期一些变更反复出现，且不少带有共性这一实际情况，拟逐步建立设计问题数据库，并反馈到上一环节，将一些常见的有代表性的变更分类分专业整理，并与项目前期管理部门共享和对接，有助于设计方案、基础设计等工作做细做实，可以有效减少详细设计阶段的变更。项目实施阶段存在设计变更较多，项目进度和投资控制压力较大，详细设计阶段及施工阶段，生产单位提出的方案变更较多等问题，直接影响到设计及现场施工进度，容易导致项目超概。加强项目前期管理，在基础设计及详细设计阶段，组织相关单位认真消化设计资料，认真审查，尽量减少项目实施阶段的变更则可以解决这些问题。

5.提前介入最大限度尽早开展采购工作

采购人员应牢固树立“以我为主”、“横向到边”的工作理念，坚决杜绝“等、靠、要”的思想，认真对照项目总体统筹计划，积极主动与相关单位沟通对接，全面获取项目施工难点、进度要求、项目概算等各方面信息，提前介入并及时提出建议。对于公司紧急项目，在符合各项法规制度的前提下，最大限度尽早开展各项采购准备工作，提前编制项目采购方案和采购文件，从而确保保质高效的完成工程采购工作。

6.抓实工程质量基础建设，建立健全质量管理体系，确保工程进度如期推进

查摆不足，制定措施，不断提升质量管理意识。各企业应修订并不断完善《建设工程质量管理手册》，对照质量管理手册，明确各部门质量管理的界面、内容及主体责任，确保项目实施全过程的质量行为和作业活动得到有效的管控。同时要求下属承包单位建立质量保证体系，确保施工质量满足各项规定要求，同时落实“抓源头、控节点、重点抽查、全面监督”的质量控制监督机制，抓住工程主要环节的质量管理，力争项目达到精品工程。合理组织施工，紧盯工程进度，及时协调解决影响项目进度问题，要求项目经理定期汇报项目进度，对不能满足工期要求的按照合同约定进行考核、通报批评，确保项目按期投产。

7.切实强化落实文明施工管理

加强文明施工管理：实行围闭、封闭管理，推行定置摆放、人车分流，对离场车辆冲洗，对周边马路进行清扫，现场作业引入并推广TnPM管理理念;加强施工技术管理：优化吊装施工方案，推行加热炉、管廊、构架钢结构模块化施工、塔“穿衣戴帽”整体吊装、工艺管线工厂自动化焊接预制。同时，要求施工单位结合工艺配管图和工艺配管三维轴测图，优化工艺管线预制量，加大预制深度，减少现场焊接量，加快总体施工进度;加强参建各方的沟通协调：按照项目成立建立微信群、项目结束微信群取消的原则建立项目微信群，及时协调建设过程各种问题;主动联系、催促设计单位按照统筹出图，落实设计与厂家的资料互返;注重发挥监理、承包商施工管理的积极作用;加强与生产单位施工管理的协调与沟通。

8.紧抓安全工作不放松

安全第一仍存在重强调、轻落实的“形式主义、官僚主义”。在高风险作业管控上发现多数单位内部高风险机制已基本建立，但具体日常施工作业过程中仍存在问题。应转变思想。需单位从思想上建立起“管安全就是管风险”理念，重视高风险作业的管控，强化管理人员的责任意识和风险意识，落实高风险作业的管控，坚决杜绝形式主义。强化管理，以问题为导向，完善高风险作业管控机制，按照高风险作业的标准，落实每天的高风险作业具体责任人并每天进行检查反馈;各单位负责人要对每天的检查情况进行评价。消除隐患，规范高风险作业环节安全技术交底，抓好罐区和交叉区的用火作业、甩头作业、吊装作业、拆除作业的安全管控，并落实到每天跟踪的责任人。

各级管理人员安全责任落实不到位，“稻草人”現象不同程度存在。应在思想上，强化承包商安全风险意识和安全责任意识，落实“人到心到”，充分发挥“指挥棒”作用，坚决杜绝不愿牵头、不会牵头、不敢牵头等现象，打破管理围墙，杜绝形式主义。在纪律上，落实承包商内部责任考核制度的建立和完善，强化施工管理人员、监护人等的安全教育培训。对现场检查问题按照责任考核现场管理人员、对现场管理到位无违章奖励现场管理人员，以此落实现场管理责任，从源头解决常见的现场“低老坏”问题多发和“稻草人”现象。消除隐患，做好作业前的JSA分析，持续做实、做好票证措施不落实专项检查与整治工作，针对高处作业、用火作业等高风险作业开展专项检查整治工作。

9.结语

科学高效的工程项目管理是项目顺利建成投产的重要保障，石油化工项目的管理具有难度大、周期长、投资高等特点。只有高效的对项目人员、质量、安全、进度、成本等进行管理，才能使项目如期投产为公司创造效益。