徐 炜，雷冠华

(首都经济贸易大学 工商管理学院，北京 100070)

一、问题提出

随着经济全球化的发展和技术革新速度加快，十九届五中全会强调坚持创新在中国现代化建设全局中的核心地位，企业想要获取自身的竞争优势和可持续发展，必须不断调整自身的性质和状态，通过持续创新来适应时代的发展。在实现企业可持续发展目标的过程中，高管团队是推动创新发展、实现战略变革的重要力量。根据高层阶梯理论，高管团队属性会影响企业战略决策和实施的过程[1]，进而对企业的战略决策和经营绩效产生不同的影响。团队断裂带[2]是基于团队内部成员之间在多个特征方面的相似程度，把团队整体划分为几个子群的隐性分割线。团队断裂带的提出指出了团队异质性的结构问题，弥补了使用单一人口团队特征判断团队异质性的局限性。此后，国内外学者开始研究高管团队断裂带对企业发展的影响，包括对企业绩效[3]、战略变革[4]、创新绩效[5]、企业成长性[6]以及跨国并购[7]等的影响。

然而，高管团队断裂带是一把双刃剑，一方面，团队内部的分裂是一种异质性资源，成员拥有不同的专业知识、技能、信息等，有助于团队决策过程中开拓视角，做出突破性创新决策，进而对企业创新发展产生积极作用；另一方面，子群之间差异大容易产生矛盾冲突和沟通代沟，增加知识整合成本，降低战略共识[8]，对创新绩效产生抑制作用。而现有研究中，高管团队断裂带对创新绩效的影响研究尚未得出统一的结论，有正相关[9]、负相关[10]、倒U型相关[11]和不显著[12-13]等。

而产生不同结果的原因在于主要有三方面。一是未能对高管团队断裂带进行分类。大多数研究将所有特征拟合成一个断裂带指标，而将高管团队断裂带分为任务相关断裂带和社会相关断裂带分别进行研究更便于观察其对企业绩效的影响[14]。二是指标测度方式不同，包括Fau模型[15]、Subgroup Strength 模型[16]、FLS 指标[17]、PMDcat模型[18]等，指标取值有差异导致分析结果不同。三是讨论的具体情景不同。高管团队断裂带是一种隐性分割线，团队分裂作用的发挥需要在一定情境下才能激发。以往关于高管团队断裂带对创新绩效的影响机制的研究，主要关注团队过程[19]、高管团队领导风格[20]、产权性质[21]、制度环境[22]、环境动态性[4]、战略柔性[23]等，关注点的不同可能是造成现有研究结果不同的重要原因之一。

目前学者较少关注CEO权力距离的影响，主要从信息加工的角度考虑团队断裂带发挥作用时知识整合程度的影响，而忽视了从降低代理成本的角度对高管团队断裂带发挥作用的机制探索，尤其是在动态调整CEO权力方面。关注CEO权力距离的原因在于，在团队中真正起作用的不是人口特征本身，而是团队内部成员之间的相互作用，以及作用结果最终构成的权力结构[24]。团队要想稳定持续地创造价值，需要团队成员之间建立稳定的关系，而CEO的权力影响团队文化氛围的建设。CEO权力距离较大时，其他成员容易产生不安全感，可能会激发成员之间采取联合的方式争夺企业有限的资源，小群体之间的利益冲突和情感矛盾会更加凸显，增加代理成本的同时导致团队不稳定形成团队内部的动荡，从而不利于团队整体知识整合，阻碍企业创新发展目标的实现。CEO与其他高管团队成员之间的权力距离较小时，团队分裂程度较低，能够建立高效的对话平台，有利于团队效用的发挥，保证团队的稳定性，促进企业长远目标的实现。因此，CEO需要适度拉近与其他团队成员之间的“距离”。那么，CEO权力距离是否会对高管团队断裂带和企业创新绩效产生显著的调节作用，本文将对该问题展开进一步研究。

在国家双创战略的指导下，中国企业正在积极创新，而能否打造出高效的高管团队，对于实现企业创新目标至关重要[25]。本文将利用中国上市公司2011—2019年数据，探索高管团队中内部的复杂结构，分析高管团队断裂带、CEO权力距离对中国上市企业创新绩效的影响。研究为分析高管团队断裂带提供了不同的情境，有助于企业在构建高管团队的过程中，结合企业战略发展目标，在了解团队特征的基础上，通过判断高管团队断裂带的程度，综合选择合适的团队成员来不断调整高管团队内部结构，进而组建高效的管理团队。此外，关注不同结构类型的高管团队中CEO与成员之间的权利距离产生的不同影响，适当调整高管团队一把手与其他成员之间的关系，能更有效发挥高管团队整体的作用，这一结论为提高企业的创新能力提供一个新的视角。

二、理论基础与研究假设

(一)理论基础

高层阶梯理论是研究团队断裂带和创新绩效关系的基础理论[1]。在解释二者关系的内在机理时，社会身份认同理论等可以从人际吸引的角度解释团队断裂带对创新绩效的抑制作用[6]，而信息/决策理论则从信息处理的角度阐释了团队断裂带对创新绩效的促进作用[15]。

高层阶梯理论的提出构建了高管团队属性、战略选择以及决策与组织绩效之间关系的理论框架[26]。该理论认为，高管团队特征包括其成员的性别、年龄、工作职能背景、教育、任职年限等人口统计特征，这些特征产生的差异会对企业战略认知和选择产生不同影响，进而影响企业的战略决策和创新绩效。事实上，高管团队中的成员并不是在单个属性维度上发挥作用，而是高管团队作为一个整体在企业内部发挥经营管理作用，即不同的个体成员拥有不同的属性，通过排列组合形成独特的高管团队，进而对企业的战略和绩效产生相应的影响。高管团队的构成会影响组织的决策活动[27]，由此产生了团队断裂带的概念，之后学者们开始关注高管团队中子群体的协作共同产生的作用，即高管团队断裂带对组织不同层面的影响，而非仅是团队异质性对企业的影响。

基于社会身份认同理论，团队断裂带对企业战略决策、创新绩效等会产生抑制作用[28]。例如社会身份认同理论认为，个体成员基于特征分类而认同自己所在的子群体，进而产生子群体内部和子群体之间的偏见。一般而言，子团队内部认同度较高，有较强的凝聚力，而子团队之间则存在较大的差异，容易产生互相排斥的负面情绪，进而诱发矛盾或者冲突[29]，影响企业创新绩效的实现。其内在逻辑是，在对比其他团队的基础上，子团队成员意识到自己与子团队某些内在特征相似度较高，如信仰、态度、价值观等方面感受到的相同点较多，体会到了作为子团队成员被赋予的价值和情感关注[30]，从而产生个人归属感和高度认同感，于个人而言可以提高其自尊，于子团队而言可以提高内部凝聚力。但同时带来的负面影响是会产生排斥其他子团队的负面情绪，使得子团队之间获取信息的开放度较低。因为子团队之间特征相差明显，不同特征的子团队中成员的经历不同、认知不同，导致行为方式有较大差异，这会影响到团队间的成员沟通，不易产生信任感，进而不利于高管团队做出科学合理的判断。根据该理论研究发现，高管团队断裂带与企业绩效负向相关[31]。该理论为解释高管团队断裂带与企业创新绩效呈负相关关系提供了依据。

而基于信息/决策理论等信息加工理论的观点，团队断裂带会促进企业战略决策和创新发展。团队异质性程度越高，越能产生不同的观点碰撞，由于团队成员独立地获取、加工、整合信息，团队整体能够获得更多的专业知识和技术支持，从而更好地根据环境变化，做出科学合理的决策[15]。有研究表明，团队任务相关断裂带的产生使团队成员内部发生不同信息、资源和观点的交换，从更多角度评价和论证所面临的选择，进而提高企业的决策质量。相反，同质性较高的团队中，由于成员之间的认知思维、信息、专业技能或者技术，都在某些特征上有着较大的相似性，很难拓宽获取信息的渠道，因而很难提升团队成员的思维弹性，不能从更多的角度探讨他们所面临的选择或者复杂问题，进而限制企业创新发展。该理论为解释高管团队断裂带对企业创新绩效产生的促进作用奠定了理论基础。

在高层阶梯理论的框架下，研究高管团队断裂带与企业创新绩效之间关系的过程中，社会身份认同理论和信息/决策理论都能从各自的理论角度给出合理的解释，但由于分析角度不同得出的最终结论可能是相悖的。鉴于此，研究者认为，需要根据所考察的具体情境，动态分析高管团队内在结构对企业创新产生的影响[13]。因此，为了更好地解释二者之间的关系，本文将考察CEO权力距离的影响。在CEO权力距离差距较大时，其较大的权威性和绝对的话语权会很大程度上决定决策事项的走向，团队成员迫于权威的压力，会降低参与决策讨论的积极性，因而过度集权的企业氛围很难激发团队的创新动力。而CEO与团队中其他成员之间权力距离较小时，更容易形成自由平等的文化氛围，团队内部基于自身拥有的专业知识能够展开充分讨论，产生思维碰撞，进而为团队内部之间实现知识整合提供更多可能性，充分发挥团队效用，保障团队的稳定性。

(二)研究假设

1.高管团队断裂带与企业创新绩效

高管团队在企业的经营发展中起着重要的作用，尤其是在企业面临长期战略发展目标时，高管团队只有合力充分发挥团队的创造力，利用有限的资源获得持久的竞争优势，才能有效提高决策质量和执行效率，为企业创造更大的价值。高管团队断裂带分裂的不同水平会产生不同的团队行为和绩效结果。基于交叉分类理论认为，团队成员会选择在一个或者多个特征上身份交叉较多的群体对其产生归属感，而对交叉程度较低的群体产生排斥[32]。因此，团队断裂带水平的高低取决于团队成员特征之间的交叉程度。团队断裂带水平的高低取决于团队成员特征之间的交叉程度，而非团队在某一特征上的单独表现。子团队内部在多个特征上的相似性较高，同时与其他子团队有较大差异性，则被认为是子群体之间的界限清晰，断裂带水平较高。相反，团队内部特征的交叉程度较低，子团队之间的界限比较模糊，则断裂带水平较低。

然而，高管团队断裂带到底会放大还是会限制团队能力的发挥，这一问题在学者们不断的理论探索和实证研究中得出了不同的结论，于是学者们尝试从高管团队断裂带的分类、测度方式、内部机制和团队情境等方面解释分歧。针对高管团队断裂带与企业创新绩效的关系研究，大多是基于高层阶梯理论，研究高管团队内部成员特征以及不同特征聚合形成的不同类型的高管团队断裂带对企业创新产生的不同影响。早期研究认为，群体断裂带的存在会加深子团队之间的冲突和内耗，影响团队效能的发挥[2]。学者们进一步分维度讨论时发现，从全局角度理解团队多样性的情况下，多元化知识技能的发挥能有效避免群体思维的局限性[28]，从而能促进创新思维的产生。可见，并非所有类型的断裂带都会产生负面影响[33]。

为探索不同类型的断裂带产生的影响差异，本文借鉴以往研究的分类标准[14]，根据工作任务的关联性，将高管团队断裂带分为社会相关断裂带和任务相关断裂带，分别研究两种不同类型的断裂带对企业创新的作用。其中，社会相关断裂带按照性别、年龄、种族、教育背景等表层因素划分；任务相关断裂带依据工作任期、职业背景、工作经验等与工作任务相关的深层因素划分。现有研究大多是研究任务相关断裂带，较少关注社会相关断裂带的作用，本文将同时考虑二者对企业创新的影响，以探索企业创新发展实现的路径。

(1)高管团队社会相关断裂带对企业创新绩效的影响

高管团队社会相关断裂带根据与工作无关的特征交叉划分形成，包括性别、年龄、教育水平、国籍等容易识别且很难改变的社会属性。基于社会属性划分的断裂带可能是对群体关系不利的分界线[33]。一方面，在社会认同方面，团队中成员如果在年龄、性别、教育水平等多个特征同时存在相同或相似性，会更容易聚合在一起组成小团体，并且以子团队内部的特征定义自我[29]，进而取得子群体内部的认同感和归属感；而子团队之间由于情感或刻板印象会形成排斥甚至消极印象，并且群际偏见[34]与较高的情感和交流壁垒更容易引起工作行为方面的分歧，阻碍团队合作与创新。另一方面，基于信息加工理论，知识在交换过程中产生叠加效应，进而提高知识利用效率[35]，知识共享效应能够在企业层面有效提高创新绩效[36]。而断裂带水平较高时，团队内部矛盾阻断了团队的知识交换，导致信息沟通受阻而不能实现有效的互换交流，从而抑制了知识共享叠加效应的发挥。即使团队内部的资源存量很高，管理人员也很难对现有市场等整体环境有良好的掌控，从而导致高管团队很难突破子团队固有的思维框架，实现突破性创新和探索性创新[37]。

此外，社会相关断裂带的属性更深层次的背景在于社会文化差异。长期社会文化差异带来的相对稳定的社会价值观、文化观和信仰等很难发生变化，导致断裂带之间的代沟越来越大。由文化、价值观等不同造成的团队之间的裂痕更难愈合，加之社会对于特殊特征存在的固化思维，比如人们通常会认为年轻高管可能在自己擅长的专业领域内更有想象力，倾向于富有冒险、变革和创新精神；而年龄较大高管更成熟稳重，长期形成的认知使其从综合角度分析项目，虽有经验但更偏好保守战略。因此，社会相关断裂带的分裂越严重，越会隔断小团队之间的社会互动，最终越难达成一致的意见，甚至可能会使内部交流的矛盾由决策事项本身转向群体间的矛盾，从而增加代理成本、降低企业的内部凝聚力和创新效率。

综上，高管团队社会相关断裂带强度较大时，子团队之间利益和价值观差异较大，分裂较严重，较容易引起高管团队内部的关系冲突，跨小组的有效沟通和知识共享较少，团队的关注重点从创新投入决策转移到协调内部矛盾上，降低了团队知识整合效率和创新意愿，进而对组织的创新变革产生负面影响[14]。相反，如果社会相关断裂带强度较小时，团队内部沟通协作能力强，分裂不明显，容易消除刻板印象和情感偏见，使成员从互补的知识和技能交流中获益，从而降低对创新绩效产生的负面影响[38]。基于此，本文提出以下假设：

假设H1a：高管团队社会相关断裂带与企业创新绩效之间存在负相关关系。

(2)高管团队任务相关断裂带对企业创新绩效的影响

任务相关断裂带是由于高管团队成员经过长期积累和学习而形成的与工作任务完成相关的属性差异而导致的团队内的断裂带，如职能背景、任职期限等。任务相关断裂带会促进团队内部多元信息的交流沟通和整合处理，作为“有益的分界线”[39]，可能会对决策产生积极影响[40]，从而有利于团队学习、成长和创新。

一方面，任务相关断裂带不但不会引起团队冲突，相反还有可能转化为创新发展的动力。任务相关断裂带考虑的是与工作任务或者知识相关的因素，虽然如同社会相关断裂带一样，任务相关断裂带也会形成团队之间的差异和冲突，但后者作用于创新的因素是知识异质性，并非前者来自固化的价值观或者文化上依附于小团队而产生的团队间差异，而接受另一种知识、资源等往往比接受一种价值观要容易得多。因此，团队之间的矛盾可以在交流中得到消减，并非不可调和，当成员愿意以积极的态度对待团队间差异时，就能够充分发挥团队间知识共享的叠加效应。

另一方面，子团队间拥有的异质性资源，有利于企业创新决策。基于信息加工和资源交换的团队合作，资源存量的增加与知识整合途径的丰富有助于具有不同任务性质的小团队之间互相寻找和共享信息[41]，重视并尊重其他团队及其资源和贡献，有助于在更充分的信息和专业知识的前提下从更多角度分析和评价决策方案。在此基础上，营造信任、健康的讨论环境，有助于讨论的良性开展，刺激成员主动思考并参与互动，乐于提出富有创造性的观点，进而提高思维柔性并实现行为整合，从而有助于提高决策整体的灵活性和创造性。

综上，企业在创新发展的过程中会面临各种竞争压力，需要最大程度利用内部资源。高管团队成员所拥有的知识能力、技术技能等正是解决创新问题的基础，而创造性问题一般较为复杂且具有挑战性，因而相较于断裂带程度较低的高管团队，任务断裂带程度较高的团队更适合从事创造性的工作。这是因为，高管团队任务断裂带处于较高水平，有助于实现不同专业领域内不同观点、不同认知模式的碰撞，在全面分析和掌握现状的基础上，准确预测企业未来的发展方向，科学且有创造性地制定决策方案，最终促进企业的可持续发展。而任务断裂带程度较低的高管团队则只能适合处理日常工作，由于没有多样化的信息交流和沟通，容易对企业发展环境做出有偏差的判断，也很难迸发出有创造性的想法，从而不利于企业创新绩效的实现。鉴于此，本文提出以下假设：

假设H1b：高管团队任务相关断裂带与企业创新绩效之间存在正相关关系。

2. CEO权力差距的调节作用

CEO作为高管团队的领导者，具有更多的社会资源优势，如声望、地位、决策权和社会网络等，在职位上所拥有的权力和责任区别于其他高管团队成员，这种基于职位等级不同造成的垂直资源差异导致CEO在团队中拥有更大的权力，造成高管团队更大程度上的内部分裂，使团队更难有效发挥其协同能力，成为企业在创新发展过程中最大的阻力。

总体而言，CEO权力距离，即CEO与高管团队之间的权力差距，无论是对于社会相关断裂带还是任务相关断裂带，都会降低创新的决策程度和效用。在企业寻求创新发展的过程中，需要获取更多可行的发展方案，从不同角度征求和整合意见[42]，而当CEO与高管团队其他成员之间的权力差距较大时，CEO会表现出更多的自信，做决策时不易接受来自其他成员的意见，甚至会认为这些意见是对其权力的挑战和威胁[43]。他们会主导群体决策的走向，引导其他成员跟随CEO决策，干扰团队内部的信息共享过程，从而影响建设性决策方案的产生，降低群体决策的有效性，阻碍创新战略的提出和实施。而权力差距较小时，可以有效弱化权力高度集中下CEO一言堂的现象，CEO往往会听取周围相关人员的意见，取得集体共识之后再做决策[44]，融洽的工作关系和平等的对话空间，给团队成员释放出更多的讨论空间，充分发挥知识差异的优势，提高创新决策的质量。

另外，CEO权力过大，易导致委托代理问题，会因追求短期利益而采取减少创新投入等损害企业长期利益的极端措施，尤其是当权力成为团队追求的目标时，容易滋生腐败和内耗，不利于企业创新目标的实现。当CEO与高管团队权力差距较小时，团队成员之间的社会资源差异较小，CEO能够与高管团队其他成员共同参与企业群体决策，有效实现群体的内部监督，抑制代理弊端，做出有利于企业长期发展的决策。

因此，CEO与高管团队权力差距会影响高管团队断裂带与企业创新绩效的关系，差距较大会负向调节高管团队断裂带对企业创新绩效的影响，而差距较小时高管团队断裂带的作用开始凸显。基于此，本文提出以下假设：

假设H2：CEO权力差距在高管团队断裂带与企业创新绩效的关系中起调节作用。

假设H2a：CEO权力差距较大时，高管团队社会相关断裂带与企业创新绩效的负相关关系被加强。

假设H2b：CEO权力差距较大时，高管团队任务相关断裂带与企业创新绩效的正相关关系被弱化。

本文的理论模型如图1所示：

图1 本文的理论模型

三、数据来源与变量选择

(一)样本数据

本文以2011—2019年中国上市公司为样本进行研究，高管成员特征指标(如性别、年龄、教育背景等)、公司层面指标(如财务指标)的相关数据主要来自国泰安数据库(CSMAR)。对于存在缺失值的部分，通过从公司官网、万得(WIND)数据库和新浪财经等网站上获得的数据作为补充，并且加以比对，以保证不同数据来源的信息一致性。如果上述途径仍然不能保证数据的完整性，则对该高管团队的资料进行剔除。此外，为排除高管团队频繁更换造成的面板数据之间连续性的断层，将高管团队人员变更人数超过1/3 的公司进行剔除。最后，剔除ST 类公司，以保证获取在研究期内持续经营的上市公司的面板数据。

(二)变量定义与测量

1.被解释变量

企业创新绩效(innovation performance，IP)的测量方法，以往研究高管团队断裂带对企业创新绩效的影响的文献通常使用研发投入来衡量企业创新绩效。本文遵循以往研究中的测度方式，从研发投入的视角度量企业创新产出，同时将专利数量作为代理变量进行稳健性检验，因为专利是企业创新带来的产出。其中，用研发投入的对数(lnIP1)和企业申请专利且被授予的数量(IP2)进行度量[45]。

2.解释变量

高管团队断裂带的测量方法参考以往学者[14]的方法，将高管团队断裂带分为高管团队社会相关断裂带和高管团队任务相关断裂带。高管团队社会相关断裂带(TMT-BDFau)的衡量主要基于高管团队成员的性别、年龄和教育水平三个指标计算[33]。其中，性别分为男性和女性两类，在相应的性别分类里，赋值1或者0。年龄则以成员实际年龄除以10得到[15]，目的是为了统一年龄这一连续变量和其他两个分类变量的距离。教育水平分为中专及中专以下、大专、本科、硕士和博士5个类型，分别赋值为1到5[3]，数值越大表明成员教育水平越高。而高管团队任务相关断裂带(TMT-TRFau)通过职能背景和任期期限衡量。其中，职能背景分为三种类型，分别是转换职能(生产、运营等)、输出职能(销售、市场营销等)和支持职能(行政、人力等)[46]，在相应的类别中赋值1或0。任职期限是成员在管理职位上的年限。

借鉴撒切尔等(Thatcher et al.，2003)[15]的方法，确定高管团队断裂带的测度公式，即用子团队组间平方和除以总体平方和的比值得到，如式(1)所示。

(1)

3.调节变量

CEO权力距离(CEOPD)，即CEO与其他高管团队成员之间的权力距离，高管薪酬反映了组织内高管的权力和影响力，进而影响其在组织内部的相对重要性和地位。参考以往学者[47]的方法，本文以CEO与其他高管团队成员之间薪酬的均方根距离来衡量。计算方法如式(2)所示：

(2)

其中，S是CEO的薪酬，Si是第i个高管成员的薪酬，n是高管团队成员总人数。

4.控制变量

借鉴已有的文献，本文选择七个控制变量，以避免研究中虚假相关性的干扰。(1)企业成长性(Grow)，用营业收入增长率衡量，以往研究表明，成长性较高的企业更倾向于创新发展。(2)资产负债率(DAR)，反映企业创新投资中的财务状况，用期末负债总额与资产总额的比值衡量。(3)资产收益率(ROA)，盈利能力越高，可能越有利于企业创新。(4)股权集中度(EC)，股权集中度越高，意味着集权化程度越高，本文用前三大股东所占股份的比例计算。(5)所有权结构，所有权结构反映不同制度对企业的影响，研究表明所有权结构会影响企业绩效。所有权结构包括国有制和外资所有制，用国有股比例(SOSP)，即国有资本除以资本总额的比率来衡量国家所有制；用外资比例(FIP)，即外资占总资本的比率来衡量外资所有权的程度。(6)年份(Year)，考虑不同年份的影响，对时间变量进行控制，设置2011—2018年8个虚拟变量。(7)行业(Ind)，为控制行业环境的影响，设置行业虚拟变量。

本文的变量指标选取及测度如表1所示。

表1 变量指标选取及测度

四、实证结果分析

(一)描述性统计分析

表2报告了本文涉及的各变量之间的相关关系、均值和标准差。从表2可知，高管团队任务相关断裂带和社会相关断裂带的程度都处于较高水平，均值分别为0.714和0.564，标准差为0.176和0.126，可见上市公司高管团队断裂带程度都较高。相关性分析结果中可以看出，高管团队任务相关断裂带与创新绩效之间相关系数显著为正，社会相关断裂带与创新绩效之间的相关系数显著为负，该结果与预期假设方向保持一致。其余变量中，除了资产负债率与资产收益率之间的相关系数的绝对值为0.429外，剩余相关系数的绝对值均远小于0.4。进一步检验各变量之间的VIF值，结果显示所有回归方程中VIF值最大为1.24，远小于10，说明各变量之间并不存在多重共线性问题。

表2 变量的描述性统计结果和变量间相关系数矩阵

(二)假设检验结果

本文基于最小二乘法检验了高管团队社会相关断裂带和任务相关断裂带与企业创新绩效的关系。同时为了避免内生性问题，将所有的解释变量、调节变量和控制变量都滞后一期，再进行下一步的回归分析，表3报告了回归后的结果。根据分层回归的方法，模型(1)中只包含了全部控制变量。假设H1a提出高管团队社会相关断裂带不利于提高企业创新绩效。为了验证该假设，在模型(2)中包含了高管团队社会相关断裂带指标。结果显示，高管团队社会相关断裂带的回归系数(β=-0.236，P<0.05)符号为负且显著，表明当高管团队的社会相关断裂带程度较高时企业的创新程度较低，结果支持了社会相关断裂带不利于提高企业创新绩效这一假设。在假设H1b中，本文认为，高管团队任务相关断裂带对提高企业创新绩效有积极作用。因为知识的共享和叠加效应下积极融洽的团队氛围是企业创新发展的前提条件。模型(3)在模型(1)的基础上加入了任务相关断裂带指标。统计结果显示，任务相关断裂带的系数(β=0.488，P<0.01)为正且显著，说明当高管团队任务相关断裂带程度较高时企业的创新绩效较好，该结果有力支持了假设H1b。

假设H2认为CEO权力距离越大，高管团队社会相关断裂带对企业创新绩效的负面作用越大，而任务相关断裂带的积极作用则越小。为检验调节作用，模型(4)和模型(5)分别在模型(2)、模型(3)的基础上引入自变量和调节变量的交乘项，社会和任务相关断裂带与CEO权力距离的交乘项的系数都为负(β=-0.419，P<0.05；β=-0.314，P<0.05)且都显著，表明CEO权力距离在高管团队断裂带与企业创新绩效之间发挥着调节作用，假设H2得到了支持。模型(6)则是将全部变量都包括在内，可以看出所有变量的符号与之前假设检验中的符号是一致的。

表3 高管团队社会和任务相关断裂带、CEO权力距离和创新绩效的回归结果

图2和图3进一步直观地反映了CEO权力距离在高管团队社会和任务相关断裂带与企业创新绩效的关系中发挥着调节作用，分别选取均值和比均值高2个标准差的情形，绘制了不同CEO权力距离差距下的调节效应图。图2反映了当CEO权力距离较小时，高管团队社会相关断裂带与企业创新绩效显著负相关，而CEO权力距离较大时，斜率增大，负相关关系显著增强。图3则体现了当CEO权力距离较小时，高管团队任务相关断裂带与企业创新绩效显著正相关，而CEO权力距离较大时，正相关关系被削弱。

图2 CEO权力距离对社会相关断裂带的调节效应

图3 CEO权力距离对任务相关断裂带的调节效应

五、稳健性检验

为进一步证明实证结果的稳健性，首先本文更换被解释变量的测度方式，将研发投入的对数改为授予专利的数量。其次，用泊松模型替代原有计量方法进行分析。表4中报告了回归分析的结果，所得结果与表3中报告的结果无本质性差异。考虑到高管团队社会相关断裂带和任务相关断裂带与企业创新绩效之间可能存在倒U型关系，本文在模型中加入自变量的平方项，但结果显示平方项系数并不显著，因而不能证明倒U型关系成立。此外，为检查各变量之间是否存在多重共线性的问题，通过方差膨胀因子的计算，发现各变量之间不存在严重的共线性。

表4 高管团队断裂带、CEO权力距离和创新绩效的回归结果

六、结论与讨论

(一)结果讨论

本文讨论了高管团队断裂带如何影响企业创新发展的问题，即高管团队不同类型特征的综合作用下形成的社会相关断裂带和任务相关断裂带对创新绩效产生的影响，以及CEO权力距离的调节作用。基于中国上市公司2011—2019年面板数据进行实证分析，得出以下结论：

第一，基于性别、年龄和教育水平划分的高管团队社会相关断裂带对企业创新绩效具有抑制作用，而基于职能背景和任职期限划分的高管团队任务相关断裂带则对企业创新绩效具有促进作用。这表明基于刻板社会特征交叉作用分裂出的高管团队，虽然子群体内部的认同度、归属感和凝聚力较强，但子群体之间有较高的情感和交流壁垒，易形成偏见和内耗，阻碍团队子群体之间知识和信息的传递，进而降低内部决策和创新的效率。而基于知识和信息加工特征分裂出的高管团队，子群体之间的分歧不在固化的价值观、信仰等认知层面，而在于不同的专业技能、不同的渠道信息和长期积累的社会资本，并且资源的异质性本质上是有益的差别，合理地交换资源能够实现信息的有效延伸，可以降低创新决策和执行的风险，同时找出更多可供选择的机会或路径，从而提高企业的创新绩效。

第二，CEO权力距离增大会增强高管团队社会相关断裂带对企业创新绩效的负向作用，弱化任务相关断裂带对企业创新绩效的正面作用。整体而言，CEO权力距离的扩大意味着CEO在团队中的控制权和话语权更大，权力高度集中的情况下，团队成员参与决策的程度更低，较少的话语权抑制了团队成员之间的对话交流，因而创新的思维和观点不能被自由地讨论，甚至权力较大的CEO可能会为了短期绩效等目标，做出不利于企业长期创新和发展的决策，产生较大的代理成本，因此，CEO权力集中的前提下，原本分裂程度较高的小团队的创新意愿较低，从而不利于创新绩效的提高。

(二)理论意义

本文从以下三方面内容丰富了现有理论研究。第一，本文从更细化的角度刻画出不同类型的高管团队断裂带影响企业创新绩效的理论模型，丰富了高层阶梯理论。目前学者研究或者侧重于高管团队异质性的影响，探讨高管团队不同特征结构对企业的影响[48]，或者从高管团队断裂带整体探讨其对结果变量的影响[49]，或者单独讨论高管团队任务相关断裂带的作用[5]。然而，高管团队对于企业决策和经营的影响并非通过单一要素逐一产生，而是在团队各方面特征共同作用下生成的团队结构和整体能力，对企业产生的综合影响，故考虑特征结构是非常必要的。由于不同性质的断裂带产生的作用是有差异的，因而本文同时探索社会相关和任务相关断裂带的不同作用，通过实证研究补充现有理论模型，弥补现有分维度研究中的不足。

第二，高管团队断裂带对企业组织成果的影响研究较多，但是大部分学者的研究结果并不一致，且现有研究较多是对组织绩效、战略变革、技术性创新等的影响研究，而对企业创新绩效的影响研究较少。研究结论不一致的原因在于选择的研究对象和方法不相同，且在对高管团队断裂带测量时往往选择单一的人口特征作为基础。即使进行分类研究，选取的指标也没有统一的划分标准。本文的研究结论则对高管团队断裂带发挥作用的内在机制做了进一步补充。此外，高管团队在创新战略的制定、创新决策的推广和执行过程中发挥着不可忽视的作用，因此本文的研究弥补了高管团队断裂带与创新绩效关系的内在机制的理论空缺。

第三，提供了不同情境下，高管团队断裂带发挥的作用变化。本文研究结果表明，在中国文化背景下，CEO权力距离对高管团队断裂带与企业创新绩效关系的负面调节作用。目前关于高管团队与组织结果的关系研究中，主要强调团队过程、行为整合、知识网络等的作用机理，但较少讨论CEO权力距离这样的管理情境对高管团队断裂带发挥作用产生的影响。本文关于CEO权力距离的讨论，认为CEO权力过于集中会导致更严重的代理问题，进而影响高管团队成员在信息交流过程中的积极性，从而抑制创新绩效的提升。该结论解释了CEO权力距离与高管团队断裂带交互作用于企业创新绩效的内在机制，丰富了断裂带发挥作用的情境条件。

(三)政策建议

在创新驱动战略的指导下，企业面临着内部结构的调整和外部动态环境的威胁，高效的高管团队能够不断调整战略布局，实现资源的有效整合，应对机会和挑战并存的行业环境。因此，企业需要在构建和更新高管团队的过程中，考虑到断裂带的影响，及时调整企业内部治理机制，促进内部有效协作，提升高管团队的创新效率。

第一，慎重考虑授予CEO权力的程度，平衡团队成员权力，避免CEO权力过大带来的消极影响。考虑企业内部治理机制，对CEO权力尤其是薪酬差距进行一定程度的限制，以降低代理成本。并通过多元化的激励契约，在保证统一指挥的前提下，适当降低CEO与其他团队成员之间的权力距离，抑制成员对权力的过度追求，使工作关系更加和谐，在相对平等的平台上实现团队内部的高效交流，进而激发创新动力和活力。

第二，高管团队的构建与更新要从团队整体结构考虑高管团队断裂带的影响。注意缩小社会相关断裂带方面的差距，围绕CEO的生理特征确立具有相近年龄和教育水平的组织结构，避免由于刻板印象造成信息交换困难；同时，扩大任务相关断裂带方面的区别，选择在任职期限、职能背景等具有不同资源和背景的候选人共事，提供有利于创新决策产生的氛围，既要实现不同类型特征匹配均衡，为创新发展提供更多可供选择的方案和机会，同时又要保持在价值观、文化认知等方面较为融洽的企业文化氛围。

第三，调整高管团队结构与企业创新战略相匹配，根据企业创新战略布局及时调整高管团队结构。并非所有的断裂带都是无效的断裂带，因此，可以有效引导断裂带对企业创新发挥积极作用。例如，构建能够带给企业创新动力的领导团队，即拥有丰富的异质性资源，既能保证团队高效的学习能力，又能保持一定程度上相似的认知结构和共同愿景，使之成为更高效的管理团队。当企业面临的战略布局发生变化时，高管团队结构也要因势而变，因此，以动态观点看待团队内部的相似性和差异性才是构建具有创新能力的高管团队的精髓。

未来的研究方向还可以进一步延伸。第一，本文讨论的高管团队社会相关和任务相关断裂带的衡量仍然沿用以往研究的指标，以人口统计特征为基础，但更深层次的与中国文化背景相关的其他特征，如地缘、性格等也可以作为属性划分的依据。指标测度方法较为粗糙，未来还可以用ASW聚类分析等其他方法进一步修正，更全面的数据和更合理的测度方式有利于得出稳定可靠的研究结论。第二，可以讨论其他管理情境，如CEO如果兼任董事会成员会在何种程度上影响决策以及外部环境的作用等。另外，不同管理情境对高管团队断裂带的激活与修复的作用程度不同，将来可分析这些因素的调节作用。第三，虽然本文分析了CEO权力距离的调节作用，但是其内部影响机制，如中介机制还有待于深入探索。第四，企业不同类型对于企业创新的要求不同，如技术密集型企业对于创新的需求强度较大，自然会加大创新方面的投入从而使创新绩效提高，而劳动密集型企业则对创新的敏感度较低。受制于数据获取难度较大，本文未作区分，未来研究可以考虑控制该因素。