尉艳娟

PMO仅仅被看成行政部门；高层不支持PMO；PMO在战略方面没有发言权；员工不遵守PMO流程；PMO被迫不断证明自己的存在价值……

你的PMO还好吗？你的PMO存在上述问题吗？你对最新PMO定位和相关知识有了解吗？你知道未来PMO将如何转型与发展吗？请带着以上问题，跟随《项目管理评论》杂志踏上PMO解惑之旅吧！

针对此次旅程，我们特邀请了学术界和实践界的十余位专家保驾护航，相信你一定会不虚此行。让我们出发吧！

PMO的定义与必要性

PMI（中国）的一项调查显示，56%的组织设立了PMO，38%的组织虽然未设置专门的PMO，但由其他部门兼任PMO的职能。也就是说，超过九成的组织拥有PMO的职能。中国企业对PMO职能的重视可见一斑。

那么，究竟什么是PMO呢？

2004年，PMO这个术语被正式写入《PMBOK？指南》（第3版），之后不断发展和完善，《PMBOK？指南》（第7版）对PMO的定义如下：“PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。”PMO的职责范围可大可小，可提供项目支持服务，也可直接管理一个或多个项目。

彼得·泰勒（Peter Taylor）指出，“PMO”中的 “P”可代表不同的含义，如项目（Project）、项目集（Program）、项目组合（Portfolio）、人员（People）、产品（Product）等，但不管如何解释，由于PMO是支持组织实现变革的，所有组织都能从不同规模的PMO中受益。彼得·泰勒认为，PMO适用于所有规模的项目业务，但有时候它可能不是一个永久的、专门的部门，只是一个临时性的PMO。临时性的PMO最大的风险在于不能提供客观的判断和支持，因为团队越小，就越难以建设性、客观、非情绪化、积极的方式进行管理。