[摘 要]近年来，招商银行顺势主动求变，树立 “因您而变”的经营理念，提出打造“金融科技银行”的目标，把科技作为变革的重中之重，通过整合资源，打穿流程，构建全产品、全渠道、全客群服务体系，逐步从客户思维走向用户思维，从经营网点、银行卡走向经营手机银行APP，从交易思维变为用户旅程思维，从资产分层经营转向场景细分客群经营。由于招商银行在业务发展中积累了较先进经验，因此有必要对其进行深入研究并加以借鉴。

[关键词]战略转型;金融科技;手机银行APP

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.18.001

1 招商银行的发展特点

1.1 招行的战略转型

（1）从存折向“一卡通”转型。在20世纪 90 年代，国内多数银行尚未联网，要实现全国范围内的通存通兑几乎是天方夜谭。1995 年王世桢行长带领招行在国内率先推出了“一卡通”业务，为其日后零售业绩的腾飞、私人银行初始高净值客户的积累奠定了坚实基础。

（2）加快向零售业务转型。2004 年，国内宏观经济发展势头迅猛，银行对公业务竞争激烈，缺乏先天资源优势的招行在夹缝中求生存，马蔚华行长提出招行“第一次转型”，明确大力发展零售业务。

（3）转向轻型银行。2010 年，在意识到过去依靠大规模资本消耗、赚取利差等方式实现的盈利增长难以为继，在马蔚华行长的带领下，招行又开始以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本的轻型银行的“二次转型”。

（4）转向金融科技银行。2017年招行提出以金融科技为动力，围绕客户体验，深化战略转型，重新定义银行服务对象、经营思维、银行服务边界，以建平台、引流量、接场景为重点，从客户转向用户，推动经营模式向网络化、数据化、智能化转变。

1.2 招行零售业务进入APP时代

（1）采用“移动优先”策略。为顺应客户行为线上化、移动化的趋势，招行的经营已经从网点、银行卡转向了APP，深耕“场景”，把服务嵌入客户的生活场景，“网点+招行两大APP+场景”的线上线下全渠道的融合模式，服务边界不断扩展，从封闭的金融服务体系变成开放的服务生态，通过外拓场景、内建平台、流量经营，构建全客群、全渠道、全产品服务系统，发掘客户价值，探索流量闭环经营变现新模式，全面推进零售数字化转型。

（2）从关注客户向关注用户的转变。客户是指在银行开立了账户与银行交易的人，而用户是指使用银行服务的人，未必与银行有账户关系。以前是客户先卡后APP，先成为招行的客户，再发展用APP，这种模式下APP更多的是一种渠道替代工具。现在招商银行APP和掌上生活APP两大APP，累计用户达一亿多人，比招行零售客户多出2000多万人，现在APP还服务着许多没有招行账户的人，获客模式变成了用户先用APP，发现好用以后再开户成为招行的客户。

（3）以人工智能推进智能客服。以往的柜台办理业务模式已经不太适用于当下的银行环境，但微信、短信、手机银行的线上办理缺乏互动，使得大量客户流失严重。为了解决该问题，同时兼顾全客群的远程服务，招商银行通过AI人工智能外呼，大力推进“智能客服”的研发，在降低客户服务成本的同时，实现客户的批量服务。有关数据显示，在闪电贷业务中，招行人工每人每天的处理量为150件，而AI设备每天的处理量则达到了600件，是人工处理量的4倍。

1.3 构建同业业务生态圈

招赢“N+1”银银合作服务体系的发布标志着招行同业合作业务迈向了品牌化、成熟化、体系化经营的新阶段。

（1）同业业务交易方式“线上化、电子化”。招行通过“招赢通”APP银银合作平台，打造了一个开放、共赢、共享的同业金融生态圈，形成同业业务线上平台、签约支付平台和招行资源共享平台。通过整合资金融通、资产管理、资产经营、资产托管、票据流转、投资银行、代理服务、金融交易、跨境整合等业务，为同业客户提供金融业务、产品销售、投研咨询、客户共享、数据服务、科技输出等一系列同业线上综合服务。在服务理念和方式上，逐渐从销售单一产品走向以产品组合服务转变，从运用单一经营要素转变为整合全行经营资源。

（2）客户管理方式向经营客户转型。招赢通APP是一款同业金融合作平台APP，专注于构建一个集一户通、跨境通、理财通、资产通、交易通、托管通、票据通于一身的招赢N+1同业金融服务体系，其中“1”代表着客户的需求，“N”代表招行的多个优势业务，以招商银行的多个金融优势服务一个同业客户的金融需求，为同业客户诉求提供定制化、一站式的解决方案。招行通过开放全行资源，选择所在区域经济环境健康、自身经营策略稳健、双方合作互补性较强的中小银行作为合作伙伴，促进深度、持续、全面的合作，实现同业业务的电子化、线上化，提升同业金融效率、降低操作风险和场外交易成本，成为同业客户的综合金融服务商。

（3）加强内外部协同合作。在负债方面，同业客户可以是场内、场外资金业务的交易对手、同业存款的稳定来源。在中间业务中，同业客户在投行、财富管理、代理业务、托管等方面与招行有着更密切的合作。在资产方面，同业客户可以是銀行的交易对手、客户、合作方（SPV通道）、资产业务载体（发行债券、承兑票据等）、资产转出方等。

（4）推动资管业务转型。推动资产从非标准化向标准化转变，产品从预期收益型向净值型转变，从保本型产品走向非保本产品，服务方式从线下走向线上，风险、收益由客户承担。成立资管子公司，实现资管业务和母行风险隔离。通过对标先进同业，推动规范化管理，防范理财资金的资产池错配运作、多层嵌套等风险。

1.4 招行的公司业务强化产业互联

（1）打造新一代企业移动银行U-Bank X。升级代收代付功能，以银企直联方式，打通第三方快捷支付、线下二维码、智能POS、网上代扣等对公代收渠道，在对公代付业务中对接人行大小额、地区结算中心、网银互联、银联等支付系统，为客户提供定制化、一站式对公代收付金融服务。支持“支付白条”，U-Bank X推出“赊购易”，实现买卖双方的远期信用支付与到期自动收款。同时在移动支票全程电子化交易的基础上，提供远期支付功能，让结算自带融资属性，并且在赊销赊购、招投标等场景中，均可实现资金的原路退回。推出人机合一的客服“小U”，根据客户不同诉求，分层依次提供系统机器人自动服务、人工座席标准服务、客户经理跟踪服务、产品经理+ 客户经理专业服务等。目前招行AI 自动服务可覆盖95%以上对公业务咨询解答，智能匹配率高达85% 以上，应答正确率100%。

（2）将交易银行升级为平台银行。2017 年招行出于转型新要求，将2015 年成立的交易银行部升级为“平台银行”，升级之前的交易银行部以现金管理为基础，提供贸易金融、支付结算、企业财资管理、跨境金融、产业供应链等服务方案。而升级后的平台型银行，全面运用金融科技核心技术，打通线上线下，即远期、信用购销等各类应用场景，针对基础客群及产业客群分别打造开放、智能、互联网化对客服务平台，将原来单一的资金管理系统升级为以金融资产、企业财务、资源管理为核心的财资生态平台，利用金融科技为企业搭建囊括信息流、业务流、资金流、物流整体设计的开放应用平台。

（3）协助大型公司布局产业互联网。在龙头企业产业互联进程中开展供应链创新，为龙头企业的电商平台提供专业化、综合化供应链金融服务。2017年，招商银行启动了TMS 焕新计划，为大型企业金融业务提供技术支持，推出集业务中心、网银中心、风控中心、决策中心、数据中心、渠道中心六位一体的综合管理平台。积极拓展产业场景，创新对公客户“聚合收款”业务，在高速公路、医疗、教育、汽车等领域开展产业场景拓展。在产业互联网下，仅仅依靠企业财务数据进行风险管理已经远远不够，招行整合15 类外部数据和客户在本行交易数据，建立公司客户关系图谱和智能预警体系，为公司客户搭建风险大数据平台，助力企业风险管理。

（4）开展中小企业全生命周期伙伴成长 “千鹰展翼” 计划。针对创新创业企业，招行通过全生命周期的企业金融服务，打造股权投资服务平台和设计创新的债权融资产品，推出企业日常生产需求的结算类金融产品，为创新企业提供专业、高效、个性化、全方位、便捷、综合化服务。针对成长阶段企业轻资产的特点，招行根据企业自身资产特点推出供应链金融、应收账款融资、订单贷款、付款代理等基础系列产品，针对不同行业特点推出能源贷款、影视贷款等，通过整合政府、PE、园区等合作资源共同向企业提供挂牌贷、担保基金、科技履约贷等金融服务，通过专业咨询、股权债券融资、供应链金融服务、并购贷款等为技术含量高、成长空间大、有发展前景的企业提供个性化、一站式服务。

1.5 提升金融科技水平

通过完善信息技术的基础设施建设，实施网络化、数据化、智能化三步走战略。一是在IT开发上，招行建立了双模开发机制。对于涉及账户核心系统的依然采用传统开发模式，强调稳定性，涉及客户界面的则采用敏捷开发模式，迭代开发的周期可缩短到2～4周，比传统开发方式两到三个月的速度显著提升。二是开展微服务。例如招商银行APP6.0背后由137个独立的微服务构成，在这些服务的基础上，招行对外开放了1035个功能，其中很多功能开放给合作伙伴，如一网通支付、用户认证、O2O入口等，形成一个开放的生态。三是利用模块化技术实现机房快速建设。通过模块化技术构建弹性的系统架构，可动态响应业务需求，在产品部署上大幅节省了占用空间，建设了高可靠、高可用、绿色、节能、高性能、模块化机房，缓解传统机房建设过程复杂、涉及面廣、周期冗长的掣肘。四是通过云计算搭建云平台。招商银行在充分了解客户需求的基础上，积极搭建各类云平台，包括便民云平台、智慧停车云平台、智慧医疗云平台、智慧校园云平台、缴费云平台、党费云平台、发票云平台等。五是加大金融科技的投入。2019年招行修订了公司章程，规定每年科技投入不低于上年度营业收入的3.5%。这个比例不仅在银行业领先，而且已经可以比肩许多科技公司。招行还建立了金融科技创新孵化平台，为金融科技创新项目提供全面孵化支持。六是成立金融科技子公司。成立于2016 年2 月23日的招银云创是招商银行的全资科技子公司，管理层则全部来源于招商银行的业务及IT 精英，业务定位是作为招商银行的科技输出平台，将招商银行过往积累的经验和金融IT 解决方案输出给同业，旨在将招商银行IT 系统30 年稳定运行的成功经验和金融IT 的成熟解决方案对金融同业开放。主要的产品包括金融基础云服务、云安全服务、金融IT SaaS 服务、IT咨询服务和基础运维服务。招银云创将自己的云平台分为三个层次，分别对应不同的业务和不同服务，同时，还整合了招商银行的其他资源与能力，针对不同客户需求提供不同服务。七是设立“蛋壳”网络吐槽平台。在蛋壳上，招行人员可以对相关业务提出修改意见和建议，发挥发现价值、聚拢智慧的作用。蛋壳上的吐槽尺度常令相关部门颇感狼狈，蛋壳正在扮演鲶鱼的角色，通过文化包容和思想解放，自然释放组织动能，推动“开放、扁平、包容”的互联网文化。八是自主研发技术，招行一般需要掌控框架和关键技术的源码，以获得可持续发展的能力。

1.6 实施人才优先战略

招行田惠宇行长指出，招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%～40%，甚至50%，对标企业就是金融科技公司。招行不断加大对于科技金融人才培养的投入力度。目前招行新进人才具有计算机、数学等学科背景的占到了50% 以上。在项目开发上成立了多个金融科技孵化器小组，从敏捷开发模式到精益合作制，不断地研究各类创新方式。实施优秀人才回潮计划，面对金融科技大潮，招行大力推动人才回巢计划，积极鼓励金融科技领域的员工回流，形成良性循环。相比于纯校招和社招，这类员工往往素质与能力优秀，既了解市场上先进技术和业务模式，更熟悉银行自身情况，可以节约大量时间成本，在较短时间内提升创新能力。对金融科技明确提出“容忍失败，奖励成功”的政策，革新企业文化。

2 启示和思考

2.1 树立客户导向的经营理念

未来，中小银行需要顺应外界环境变化，以客户为中心，打破以往经验、习惯和思维定式的束缚，积极创新。

第一，未来银行将呈现轻型化、移动化、网络化、数据化、智能化的发展趋势。随着金融科技发展，未来银行将根据客户行为的变化而转型发展。一是轻型化。轻型银行的本质是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力实现更高效和更丰厚的价值回报。二是移动化。未来人们离不开手机，人们进入移动生存的阶段。未来银行需要重视服务不同客户的手机银行，将业务办理搬到手机上，实现随时随地为客户服务。三是网络化。随着5G技术的应用，万物互联，每个人将来会拥有很多与网络连接起来终端，并成为整个网络结点，银行需要与多种场景互连，开拓新的获客渠道，建立金融生态圈，促进网络化变革。四是数据化。未来人们的一举一动都在产生数据，银行通过收集、分析、挖掘、应用数据信息，为客户提供精准的金融服务。五是智能化。在网络、大数据、物联网和人工智能的支持下，一切能够被智能化的东西，将来都会被智能化。未来银行将通过感知功能、学习功能、思考功能、自动决策、自动行动等，自动主动地满足客户各类金融需求。

第二，树立用户思维。随着客户的金融需求发生巨大的变化，移动互联从根本上重构了客户行为习惯，原来的竞争是银行同业间对手的比试，现在则是追赶客户的金融需求。因此，银行需要跳出账户的束缚，改变一味追求短期财务指标，树立用户思维，重新界定金融服务的边界，树立用户优先的文化，不断提升经营流量的量级，把客户感受放在首位，按照客户的真实需求，匹配相应的产品和服务。时刻关心客户的生活需求，处处挖掘客户的消费潜力，并将新的服务重点转移至新一代年轻用户，不断提高用户价值。与行业形成联盟，找到银行用户体验的痛点，探寻解决方案，最终实现整个银行业用户体验和服务水平的升级。

第三，树立平台思维。互联网消费激发快速多变、个性化的线上市场，客户对服务体验和服务效率、服务质量的要求逐步提高，随着客户金融行为的变迁、新技术的运用以及银行自身转型发展的压力的增加，银行不再为所有客户提供一套标准化的产品，而是将金融嵌入场景，为客户提供定制化、精准化的服务，平台银行应运而生。平台银行借鉴互联网思维，以开放技术为依托，打破城墙，搭建桥梁，对内构建各类业务和产品一“网”打尽的互联网金融平台，对外整合各类资源，对接有集中交易流的平台，整合客户、外部资金、人才、服务等多方资源，将各类金融服务润物细无声地延伸到用户身边，为客户提供旅程式体验和沉浸式的智能化、一站式金融服务，实现服务供给从产品化、单一化转向场景化、多元化，逐步打造“粘客、获客、留客”的金融生态平台。

第四，客户体验至上的管理原则。把客户体验作为全行的首要目标，形成战略共识，建立客户实时互动机制，而不是依靠事后的客户调研、小组访谈。从内部打破束缚，用金融科技理念、客户视角，重塑运营体系、改造业务流程、优化成本管理、推动机制创新、变革考核激励机制等，使“以客户为中心”的文化深入人心，促进管理焕发新的活力。

2.2 构建客户关系管理系统

构建客户信息收集系统，建立全渠道大数据信息反馈机制和数据信息共享库，使各个渠道可以完整、及时、准确地掌握银行客户的信息，实现客户通过任何渠道接入，都能将该客户的所有数据、信息和交互内容统一保存和管理，并在全渠道范围内共享。加快产品研发，建立产品经理制度，统筹制定和调整跨渠道定价策略，对产品的跨渠道一体化负责，安排资源投入分配，根据客户需求加快产品开发周期速度和响应速度。适应互联网背景下系统迭代开发和同业竞争要求，加快对接网点智能化建设所需研发力量，提高产品研发能力。

2.3 完善零售客户服务体系

利用科技手段引进新客户，增强存量零售客户黏性，实施精细化管理，打造卓越的客户管理能力。重视长尾客户，通过互联网应用的便利性和低成本，借鑒开放包容、客户体验至上、平等互惠的互联网思维，将传统商业银行忽视的低净值、数量庞大的客户纳入自身的金融服务体系中，建立时尚性、便捷性、智能化的服务场景和平台。通过客户分层，增强客户资源的信息共享，敏锐捕捉客户需求的变化，逐步实现由单一业务和产品向资产业务、中间业务等综合营销服务转变。

2.4 以交易银行为核心提升对公业务生态化服务能力

未来，商业银行在对公金融方面，可以平台银行战略为核心，加强各相关业务间的协调配合，形成矩阵制的组织架构和配套政策，突出专业化分工，通过银行输出资金、智慧、技术、服务等，将银行金融服务嵌入对公客户各类生产经营活动中，为客户提供综合化服务，满足企业客户全方位需求。

2.5 完善同业客户服务体系

当前，银行同业金融机构客户已不满足现有的线下服务模式和效率，同业业务上线成为趋势。

（1）加强同业客户服务平台建设。传统的同业业务标准化、线上化、集中化和平台化是同业业务创新发展的重要方向。挖掘和利用商业银行的内部和外部资源，运用互联网新技术和新理念，通过流程重构和流程优化，将银行公司、零售、同业、投行等所有板块的各类产品和服务，例如传统同业业务、代理业务、清算结算、撮合业务等“搬到”线上，同业客户不再受时间和空间限制，可以便捷地从线上渠道获取产品和服务，从而增加渠道销售收入、代理收入、撮合手续费等中间业务收入来源。

（2）为同业客户提供综合化服务。有效整合银行各条线的优势产品和资源，为同业客户提供理财产品、养老产品、资金交易、债券交易、同业存放、存放同业、票据业务、外汇交易、代开保函、代销基金、投行服务、银团贷款、科技输出、支付结算代理、培训服务、业务资质代理、融资服务、同业客户理财销售等产品和服务，健全多层次、多样化产品目录，切实满足同业客户在不同发展阶段的需求。

（3）打造撮合交易平台。平台上众多同业客户发布资金和产品需求和供给信息，例如票据转贴现、理财转让等业务通过规则进行匹配，实现自动撮合成交，平台银行从中收取手续费，降低平台方银行承担的直接风险，促进同业业务的轻型化转型。

2.6 提升金融科技应用能力

（1）提升金融技术和基础设施建设水平。金融科技应用是一个渐进的过程，各家银行科技实力存在差异，很难形成一套标准化、可复制的金融科技应用模式。因此，银行在应用金融科技时，还需要深入分析自身现有能力情况，掌握和运用移动互联、云计算、大数据、区块链、人工智能等金融科技核心技术，提升信息科技基础设施水平，加快向网络化、数据化和智能化转型，打造数字化转型。

（2）提升智能化水平。通过成立金融科技子公司和利用外部力量来弥补金融科技短板，将智能化贯穿于前中后台，在经营管理过程中实现服务和交易处理的自动化和快速化，增强洞察、决策、管控能力，更为精准、敏锐地发现客户需求，将定制化、个性化的金融服务实时推送给特定客户，从而满足数字化时代银行经营管理的新需求。

3 结论

面对互联网、人工智能、多媒体、大数据、5G等技术的迅猛发展，其他银行可结合自身资源禀赋，借鉴招行等银行先进经验，以智慧化手段和新的思维模式审视客户需求，树立经营客户理念，围绕客户体验整合归并业务流程、产品研发和渠道服务等，提高金融科技水平、获客能力、客户价值挖掘能力、低成本运营能力、精准的风险定价能力和优越的服务体验等精细化管理水平，从业务合作、产品创新、平台建设、内部管理和经营策略等方面转型，加强金融科技研究和应用水平，重视移动端的投入和建设，部署敏捷的技术解决方案，建立支持数字化变革的组织架构、经营管理体制、大数据分析和风控体系等，打造网络化、数据化、智能化银行。

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[作者简介]马晨，博士，高级经济师，就职于北京农商银行。