刘心晔

摘要：随着宏观经济增速下行、利率市场化和金融科技的广泛应用，加之金融领域深化改革、强化监管的大背景下，商业银行面临前所未有的挑战。要想在激烈的竞争中和严格的监管下立于不败之地，需要一套规范、科学、合理的现代管理体系，而预算管理是现代管理体系中重要的一环。目前，各家商业银行在转换经营理念，不断提升自身管理水平和经营能力上下了较大功夫，但预算管理仍处于起步阶段，没有全面而深刻地认识到预算管理的作用和意义，造成这方面管理效率较低。实践中，预算管理能够助力提升商业银行财务管理的综合能力、有力支持战略发展目标的实现并有助于提高商业银行的管控能力。但是，在预算管理上存在的问题也较多，包括分支行参与程度不够、业务预算与财务预算脱节、科学性不足导致的精细化管理水平不高、信息化水平不够且缺少全流程的考核监督。本文基于商业银行预算管理的思考，阐述预算管理在商业银行的重要性，围绕存在的问题展开分析，并在此基础上提出风险控制的措施和建议。

关键词：商业银行 预算管理 问题

随着宏观经济增速下行、利率市场化和金融科技的广泛应用，加之在金融领域深化改革、强化监管的大背景下，商业银行面临前所未有的挑战。要想在激烈的竞争中和严格的监管下立于不败之地，需要一套规范、科学、合理的现代管理体系，而预算管理是现代管理体系中重要的一环。

一、商业银行预算管理的重要性

（一）助力提升财务管理的綜合能力

全面预算管理使商业银行更了解自己的实际情况。通过全面预算管理，帮助规划经济活动细节，可更好地将业务拓展工作和财务管理工作结合;通过全面预算管理，也可动态发现并及时纠正问题，使财务管理有的放矢。同时，在有效的全面预算管理中，通过对问题的及时调整，可以预防财务管理风险。所以，准确、科学和规范的预算管理流程能有效提升商业银行的财务管理水平。

（二）有力支持战略发展目标的实现

通过实施全面预算管理，可以发现商业银行的赢利点，调整商业银行收入结构，增强自身盈利效果，科学配置资源，明确商业银行具体的目标、责任和奖惩等，充分调动各部门和分支行的积极性、主动性和创造性，使全面预算管理和战略发展目标有机统一，有力地支持战略目标的实现。

（三）有助提高商业银行的管控能力

在全面预算管理工作中，通过制度建设、层级划分、职责分工和绩效考核，可以使管理层更好地了解银行实际管理情况，定位风险点，发现潜在问题，从而通过预算管理更好地管控其他流程。

二、商业银行预算管理存在的问题

（一）分支行参与程度不够，质量无法保证

近年来，商业银行的总行通过组织架构完善等措施，逐步树立起全员预算的企业文化，高管层重视程度增加、总行职能部门的重视和参与意识也有所增强。但是，分支行对于全面预算管理的参与积极性始终不高。一是商业银行普遍采用自上而下的布置任务，分支行完成预算如同“交作业”，把上一年或全年数字匡算一下、预估次年增长量后就上交，而没有动态分析，也没有考虑新情况、新业务、新产品的影响;二是部分分支行管理人员平时重业务、轻财务，重实务、轻预算，重编制预算、轻执行预算的倾向严重，如果没有总行的督促，预算方案也束之高阁;三是分支行管理人员更注重短期效益指标，这些往往与他们的个人考评、晋升及绩效奖金等有直接关联，而对于长期的经营策略则缺乏思考与规划。

（二）业务预算与财务预算脱节，导致预算管理职能无法有效发挥

全面预算管理是一个全流程、全员参与的过程。预算实施中，目标确定、报表编制、执行与调整、后期考核都需要财务部门和业务部门的协作。因此，预算不仅是财务部门的事情，也需要业务部门的充分理解与配合，及时提供相应的信息数据支持。然而，受到总行组织架构影响，业务情况无法迅速进入财务预算的管理范畴。实务中，商业银行的业务部门和财务部门通常按条线编制、汇报和管理预算。业务部门的预算管理目标多局限于部门内部，仅以局部利益最大化为目标;业务部门和财务部门缺乏有效沟通，未将业务目标与财务预算数据相关联，“各说各话”，部门间联动不足，造成财务预算与业务预算没有良好衔接。

另外，财务预算对经营的参与度低，加之业务系统的独立和权限限制，使财务预算人员无法全面实时地接触业务情况或取得业务数据时间滞后。比如，不良贷款的出现往往是渐进的过程，其风险暴露需要时间，业务人员虽然了解到部分情况，但是商业银行一般每季度做复审或贷后管理，加之营销人员对个人绩效和部门效益的顾虑，使其难以及时披露。等不良贷款确认到财务报表时，已经是3个月甚至更长时间之后。这就导致财务预算数据与业务数据脱节，比对延迟，无法实时监控并及时提出改善建议。

（三）科学性不足，精细化管理水平不高，预算准确性受限

现行的预算指标体系大多采用对财务指标预算的方法。这一方法过于简单且重视短期效益，无法根据所处的位置、拥有的资源，制定整体规划，确保资本预算、业务预算、投资预算和财务预算有机结合。常用的包括收入、成本、利润、存贷款规模等，而几乎没有考核风险、内控或定性分析的指标。这也导致整个预算管理的指标体系缺乏灵活性，无法根据分支行地域的不同调整，也不利于指标的分解和细化。

预算分析方法不够多样和全面，而且没有与战略有机结合。多数银行采用差异分析方法，通过计算各预算报表数据和实际数据之间的差异，分析引起差异的内外部原因。这一方法可以快速定位数据差异，但仅反映本单位的现状和执行情况。同时，常年采用这一分析方法，未对实际业务和产品动态分析，也未剔除不合理因素，导致数据准确性失真，预算的科学性受限。

（四）信息化水平不够，导致实时监控难度大

近年，大数据、区块链等金融科技技术不断涌现，极大地推动了商业银行的信息化水平，方便客户的同时也提高了自身的管理水平和效率。但同时，各个商业银行之间、各地区之间银行的发展也是极不均衡的，这导致了信息化水平的参差不一，也导致了预算管理信息化程度的差别。

部分商业银行仅使用excel多表方式进行数据的收集、汇总、后期维护、调整等，没有构建和运用预算管理信息系统。也有部分商业银行虽有简单的预算管理系统，但仍停留在费用的定期比对等简单工作，而系统无法支持资产、负债、存贷款规模、产品等预算差异的剖析，更没有预算执行情况的监督和风险预警的功能。特别是随着业务分工的细化和分支行的增加，单纯运用excel已经远远不能满足现实需要。信息化程度不够，导致的直接后果是管理效率低下、预算调整和分析难度大、及时性弱等，信息化程度不够还直接导致了人力资源和时间成本的大量耗费。

（五）未实行全流程管控，缺乏考核监督

目前，很多商业银行把精力放在盈利、资产负债面和业务规模或风险管理、合规经营上，极少考虑预算与绩效考核之间的关系。同时，领导层和营销人员甚至分支行的非营销人员的薪酬都是由业务层面，也就是与业绩考核挂钩，而没有考量预算达成率等指标的影响。缺少对预算的管控，同时也缺乏相应的考核。预算方案制定和形成时，没有对任务目标进行细化，没有对预算达成或未完成时的奖惩，责权利的对应，缺少考核支撑，没有制定针对性的考核性条款。

三、优化商业银行预算管理的对策

（一）强调全面性，增加分支行的参与程度

一是制度上，对责权利进行划分，梳理流程，明确责任。二是组织上，可通过建立预算管理委员会和分支行指定预算管理员的方法，使预算管理层级分明并常态化。三是构建企业文化基础，通过内部刊物、邮件、会议等宣导，使全面预算管理的观念深入人心，同时也将预算执行情况传递和共享，实现内部信息透明化。四是分支行管理人员定期汇报预算达成情况，对差异主动分析，成为其管理工作的一部分。五是总行定期分享信息，对业务部门业绩完成情况和费用使用情况作出总结并共同查找原因，增强参与度和積极性。

同时，对预算指标逐级分配的方式将预算管理任务分配到分支行最低端，甚至可以分配到具体岗位，增强总行、分行、支行之间的一致性、联动性。在这个过程中，总行不应该是一味地将压力传导、从上至下的简单分配数据，而是能动地考虑分支行具体情况，包括地域、人员构成、开业时间、核心产品、新战略构成等情况，个性化的分配且兼顾公平，以此提高预算管理在分支行落地后的可行性。另一方面，也鼓励并引导分支行，在理解预算意义、制度的基础上，积极配合，将预算制定、执行过程中的问题及时反馈，对于无法完成的预算任务，应及时查找原因并调整预算;对于新增加的盈利点，应充分考量其影响及价值，适度、适量、谨慎地调整进预算方案中。同时，分支行的管理人员也可以了解到平时接触不到的内容，实时掌握自身经营情况，便于及时调整经营方向和风险管控内容。这样可以以点带线、以线带面、以面带全行。

（二）加强业务部门和财务部门的协作和联动，提高预算管理的水平和效率

首先，商业银行应根据战略制定长远目标，结合当前情况制定短期目标，再按业务部门、产品、环节制定局部目标，有层次地分解，下发到基层，提高预算管理的精细化程度，也使目标明确、任务细化并兼顾整体利益，避免短视行为。其次，加强部门联动，增加横向、纵向沟通和信息传递，使全行上下沟通协调顺畅，冲破数据分部门管理的壁垒，形成有效的信息分享与整合。再次，业务部门内部可通过明确业务单位的目标、责任、奖励等，充分调动部门内部人员的积极性和主动性。再其次，业务部门定期将业务的具体数据和预算数据的比对及原因分析汇报给财务部门，同时也提供最真实的执行情况。最后，财务部门作为预算管理的牵头部门，构建预算报表体系，整合、简化预算编制报表，要求业务部门结合考核，按责任、按条线、按产品体系、按时报送，财务部门汇整并反馈，增强预算管理的前瞻性和可操作性。

（三）引入科学的预算指标体系和预算分析方法，提升精细化管理水平

1.完善预算指标体系。预算指标应当是科学、合理的，应该既包括财务指标，也包括业务指标、风险指标、内控指标;既可以定量分析，也可以定性分析;既可反映短期效益，也可与商业银行长期战略结合、反映管理重点。除传统的预算指标和考核指标外，可增加包括资本利润率、资产利润率、成本收入比、贷款减值准备、拨备覆盖率、客诉、舆情指标等，从不同角度对分支行的业绩做预算。预算指标体系的设计应充分考量整体战略和业务计划、财务管理的实际情况。同时，预算指标应充分考虑可执行性并与考核结合，从源头上降低预算执行的难度。

2.增加预算分析方法。在差异分析的基础上，采用对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、排名分析和多维分析等科学的分析方法。其中，多维分析综合定性与定量的方法，对发现的某个指标的实际数与预算数差异，结合银行整体战略，从多个维度如分支行营销侧重点、地域、产品板块、客户、渠道等深入分析，找出形成差异的根本原因。

（四）运用金融科技，提高信息化水平

规范、全面、先进的预算管理系统，应覆盖预算管理的全流程环节、提高预算管理效率。全面预算管理系统应包括预算编制、预算执行控制、预算分析及预算预警监控四个模块。

针对不同部门、不同分支行的需要，有侧重地生成预算分析报表或底稿，如按单一产品或产品模块做预算数和实际数的横向、纵向比对、分析，使各部门、各分支行及时了解预算完成进度，发现预算执行中潜在风险，及时调整工作方向。

同时，预算管理系统的上线可助力提升前瞻性、灵活性，也是数据准确性的要求。2021年实行的会计准则中，对于减值处于第三阶段的贷款按照摊余成本和实际利率计算并贷记利息收入，如果系统无法提取这部分贷款的日均余额和利息收入，数据量大且工作繁杂，依靠人工几乎无法精确地计算。而通过引入现代化的预算管理系统，可以实时对贷款数据进行监测，发现问题。

（五）加强执行管控，挂钩考核指标，构建完整的预算管理考核体系

第一，订立考核制度。制度先行，使各部门、各分支行管理层明确全面预算管理的目标和意义，了解预算的重要性和权威性，执行预算管理时也有章可循。第二，设置合理的考核指标及权重，引入平衡积分卡等科学方法，不只是对数字考核，也做定性分析。针对执行差异较大的预算项目或其他异常情况提出改进建议和措施，形成预算执行报告。第三，建立汇报分析制度。以部门或分支行为单位，或按业务、按条线为基础，分别汇报预算的费用使用和存贷款、收入达成等情况。同时，从宏观和微观角度分别对预算执行情况分析并查找原因。发现的情况通过KPI、利润调整等，对基层管理人员适当地予以当期绩效挂钩。第四，动态考评，借助信息技术对考评发现的问题和风险及时处理、反馈和纠正，避免到后期出现放大的情况。

四、结语

推进与预算管理在商业银行管理中的应用，使之有效衔接战略目标、财务管理目标、各类资源合理配置，同时提高科学化、信息化、精细化、管控常态化，既是提升商业银行经营管理能力的方法和举措，也是增强核心竞争力的推手。

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作者单位：国泰世华银行（中国）有限公司青岛分行