谢 海 刁江月

（成都积微物联集团股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

产业互联网作为助力传统企业数字化转型的新引擎，被政府和业界寄予厚望。2020年4月，国家发改委、中央网信办研究制定了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》，将产业互联网建设上升到了国家层面。作为产业互联网运作核心的平台企业积极抢抓历史发展机遇，依托新一代信息技术，进入了高速发展阶段。随着业务规模的扩张和业务种类的多元化，产业互联网平台企业逐步向跨界联合和生态化发展战略方向转变。同时，企业的发展给人力资源管理提出了更高要求，HR效率和效能的提升成为迫切需要解决的问题。因此，基于战略导向、业务伙伴和资源共享的HR“三支柱”模式被引入企业人力资源管理变革之中，并通过创新应用构建起新的人力资源结构化体系，从而激发出企业组织和HR新的活力，极大地促进了HR效率和效能同时提升，驱动企业向业务综合化和组织生态化发展。

二、HR“三支柱”内涵

HR“三支柱”模式是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。1997年，戴维·尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中，提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴，来实现战略伙伴、变革专家、效率专家和员工后盾四象限模型在企业内的落地，HR“三支柱”的理论框架初现。IBM自20世纪90年代初开始，经过近17年探索并着手实践戴维·尤里奇的理论，从组织层面实现了对人力资源部的重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP），并于2007年提出了HR“三支柱”模式。2017年，彭剑锋、马海刚和西楠等人结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR“三支柱”方面的转型升级与实践创新，从视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面对HR“三支柱”模式进行了升级，并在《HR+三支柱》一书中提出了中国企业HR“三支柱”模式。如下图1：

图1 HR三支柱模式的升级

COE是领域专家：发挥前瞻性牵引作用，专注于企业发展战略研究，思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性。利用精深的专业知识和业务技能，制定具有前瞻性的HR战略和政策制度，把人力资源管理链接到组织发展的战略中，通过HR方法论和工具的研发与指导，赋能业务团队在各专业职能领域推动变革，从而实现其战略价值。

SDC是HR产品的交付者：发挥体系支撑作用，借力HR业务运营体系和信息化平台，提供标准化、流程化的极致服务。成为HR产品、服务、系统高效交付的专家，帮助BP和COE从繁琐的事务性工作中解脱出来，提升HR整体服务效率，实现其效率价值。

HRBP是业务合作伙伴：发挥紧贴业务作用，准确地识别和判断内部客户的个性化HR需求，快速诊断业务部门管理问题，提供灵活、有针对性的“一站式”HR解决方案，并赋能和协同业务部门落地实施，通过HR增值实现其业务价值。

中国企业HR“三支柱”模式，将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（SDC），其精髓是端到端的交付意识和产品经理思维，赋予HR更具业务属性。同时，房屋模型强调了三支柱的整体性和稳固性，三支柱各有侧重点对接组织的不同层面，并且通过相互支持，共同支撑起组织大厦结构。

三、产业互联网平台企业特点及人力资源管理转型选择

（一）产业互联网平台企业的特点

产业互联网平台企业注重以新一代信息技术为手段赋能传统企业，将垂直产业链中信息咨询、金融、采购、制造、贸易、深加工、仓储、物流等各个环节的所有要素进行全面的互联网化，颠覆式变革产业链中企业的协同方式和合作逻辑，将全产业链上下游企业紧密连接起来，进而实现产业链整体的提质降本和节能增效。产业互联网平台企业既有互联网、供应链等各类企业的基因，同时也具有鲜明的自身特点：

1.企业生态发展牵引组织形态多样化

在我国经济加快转型升级和国家政策的引导和扶持下，产业互联网平台企业借势迅猛发展、快速成长，围绕平台经济不断向产业链的上下游延伸，通过线上线下的业务融合发展进行资源整合，为客户提供信息咨询、交易、物流、仓储、智能制造、金融等一体化增值服务。通过业务的多样化，促进企业规模迅速扩大，逐步形成大集团、大企业。随着业务增长，企业组织也不断裂变，在人员数量快速增加的同时，人员结构变得更加复杂，企业内部不同业务板块也会形成多样性的组织形态。

2.企业具有互联网技术优势

产业互联网平台企业运用大数据、云计算、人工智能、物联网、5G、区块链等新一代信息技术手段，打造产业互联网平台，将产业生态圈中各个环节和各个企业跨时间、跨地域的紧密联系在一起，形成高敏捷、高柔性、高效率的垂直行业一体化，使上下游各环节紧密配合，聚合起全行业的服务能力，提升整个产业的纵向网络协同效应。同时，信息技术又为企业的管理变革，带来新理念和新工具，完善的信息化平台也为管理变革提供了强力支撑。

3.企业快速发展与管理相对滞后的矛盾突出

风口上的产业互联网平台企业发展迅猛，随着企业各业务板块的多元化和业务量的大幅增长，人力资源管理体系相对落后的矛盾逐渐凸显。满足客户需求为核心的业务化管理转型成为企业的迫切需要，用战略思维对管理模式进行变革成为必然选择。

具有业务多元化、组织多样性、人员组成复杂等特征以及掌握前沿科技的产业互联网平台企业，该有怎样的人力资源管理，才能与其发展战略相适应？

（二）人力资源管理转型选择

人力资源管理经过长期的发展，实现了从职能人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值的HR“三支柱”模式管理的蜕变，人力资源管理者也完成了从行政事务型、专业职能型向战略导向型的转化。HR“三支柱”模式重塑了HR角色，推动人力资源管理从成本中心逐步向价值中心演变。传统人力资源管理向HR“三支柱”模式转型经过了以下转变：

1.从战略承接转变为战略支撑

传统的人力资源管理强调的是招聘、培训、绩效等专业职能，缺乏战略思维和对组织、流程的变革，所以HR在组织中始终未能达到更高的层级，难以真正地参与企业发展战略规划中，只能承接企业战略而不能对战略制定起到支撑作用。而HR“三支柱”的核心就是战略导向，HR从组织的战略核心业务和核心竞争力出发，思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性，为组织战略规划制定，提出更具价值的建设性意见，从而成为企业战略的重要支撑。

2.从专业管控者转变为业务伙伴

传统人力资源管理更关注专业职能工作而与业务脱节，HR人员往往不能深入了解业务部门需求，习惯按照专业管控方法完成人力资源管理工作，因此，很难与业务部门形成良性配合和互动，HR难以在业务增值中发挥应有的作用。而价值导向的HR“三支柱”与业务紧密贴合，形成合作伙伴关系，聚焦业务部门动态的需求变化，提供相应的解决方案，并通过全方位协同满足业务部门需求，推动业务价值提升。

3.从专业模块隔离向资源共享转变

传统人力资源管理被专业模块墙隔离，HR人员各自为政处理大量事务性工作使得管理效率低下，面对业务部门的个性化需求不能快速应对，更无暇顾及更深层次问题的解决。HR“三支柱”将人力资源管理职能和事务性工作有效分离，整合可流程化实施的事务性服务职能，并利用信息化平台共享资源来处理交付，极大地提高工作效率，为人力资源管理增值。

从以上三个转变可以看出，价值导向的HR“三支柱”模式与企业发展战略相适应，是能够驱动企业高质量发展的人力资源管理新机制，也是产业互联网平台企业人力资源管理转型的必然选择。

四、HR“三支柱”模式在中国企业的实践

中国IT界的旗舰企业阿里、腾讯和华为等管理变革先锋，大胆将源自西方的HR “三支柱”理论与企业实际相结合，通过融合和创新，对传统人力资源管理模式进行了革命性重构，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者，成为企业战略重要的支撑力和驱动力。阿里巴巴推行成长导向的HR“三支柱”，通过高投入、促发展式的人力资源管理体系匹配企业战略，而其政委体系的建立和把支部建在连队上是其HR“三支柱”的鲜明特色；腾讯采取的是增长导向的HR战略，选择高投入、促增长的HR“三支柱”模式，搭建高匹配度的人才梯队，从而助力企业实现其终极战略；华为以需求为牵引的HR“三支柱”模式，构建“增长、效率”导向的HR业务管理架构，驱动华为不断实现技术和业务的突破，从一个胜利走向另一个胜利。而厚积薄发的产业互联网企业也在管理转型上，紧紧地追赶这些标杆企业，立足于自身行业和组织特点，对HR“三支柱”模式理论进行了大胆的创新应用。例如，积微物联集团作为一家蓬勃发展的产业互联网企业，在人力资源管理转型中创新性地采取了兼职HRBP与管理智囊团相结合的HR双重角色模式，助力企业显著提升了HR管理效能。IT标杆企业和后起的产业互联网企业，都是HR“三支柱”模式在中国落地实践的先行者，他们通过创新应用三支柱模式，突破了企业管理困境，并为HR“三支柱”模式的中国化，积累了宝贵的经验。

五、积微物联集团的HR“三支柱”模式创新应用

（一）积微物联集团概述

成都积微物联集团股份有限公司（简称”积微物联”）是一家通过“互联网+先进制造”，助推钢铁行业企业转型和产业链升级的产业互联网企业。创立仅7年的集团公司，已经构建起基于大宗物资产业链的集成服务生态圈，同时，围绕钢铁、钒钛、化工等大宗行业全产业链条服务平台，形成了涵盖贸易、供应链金融、运输、仓储、加工、循环、数字化服务等多种业态，并完成了以成都为中心，辐射西南区域的业务和产业布局。2019年，“积微物联”实现GMV超千亿，营收近200亿元，位列“2019年中国大宗商品电商百强企业”第11位，并入选“2019年中国B2B独角兽企业榜单”和“2019中国产业互联网百强”。

（二）HR“三支柱”模式在积微物联的创新

企业的快速发展使管理变革迫在眉睫，人力资源管理作为企业管理的基石，必须走在变革的前列。“积微物联”根据企业组织架构和人力资源专业力量的实际情况，通过设置兼职HRBP角色和智囊团，创新构建起HR三支柱管理模式，对传统的人力资源模块化管理进行了革新。具体模式如图2：

图2 “积微物联”三支柱管理模式

1.搭建人力资源COE智囊团

在“积微物联”推进一体化战略的过程中，人力资源管理作为重要支撑力量在战略导向、管理模式、企业文化等方面与集团战略保持了高度一致。同时，基于集团业务多元化对人力资源管理提出的差异性、针对性和实用性相结合的诉求，在集团总部搭建起以人力资源资深专业人员组成的智囊团，结合战略需要及业务现状，不断研究现代人力资源管理思想、方法、工具，并落地实践，在人才的选拔、培育、考核、激励、优化等方面形成创新性、指导性的政策和机制，对各业务单元的人力资源管理工作，发挥指引和带动作用。

2.创建兼职HRBP体系

在充分利用现有人力资源专业力量提高管理效能的指导原则下，集团总部人力资源专业人员同时兼任HRBP角色，紧贴专业线和业务线需求，与各层级负责人保持深度沟通。在保证人力资源战略落地效果的同时，根据实际需求变化，不断调整人力资源管理策略，提供一站式的解决方案，以充分满足业务发展的需要，通过人力资源管理效能的提升助力业务增值。

3.建立人力资源SDC共享交付中心

利用信息化手段，在已搭建的专业线和业务线人力资源管理架构基础上，通过集成招聘、薪酬、绩效、培训、员工异动管理等标准模块，搭建起E-learning平台，实现了人力资源资源共享和业务流程全在线化交付服务，极大地提高了人力资源管理效率。

在积微物联HR三支柱中，智囊团和兼职HRBP双重角色模式，有利于充分发挥现有HR专业人员的集体智慧，解决了全能型人力资源专家人才缺乏的问题。同时，在协作解决问题中，相互学习和共同提升，建立培养HR综合能力的有效机制，为企业逐步转型标准HR三支柱储备人才。

（三）“积微物联”HR“三支柱”模式构建

HR“三支柱”模式的构建，面临着管理理念转变、组织流程重构、HR角色定位变化等诸多问题和挑战，“积微物联”在构建并有效运行HR“三支柱”体系时，从以下几个方面进行了有序高效推进：

1.HR“三支柱”构建的顶层设计

规划人力资源职能转型实施路径和配套方法，从企业发展战略高度，定位HR“三支柱”和设计HR战略目标。破除了三支柱理论情景的适应性局限，将理论与实际有效结合，在吸收标杆企业成功做法的基础上，选择了与产业互联网平台企业特点和发展阶段相适应的HR“三支柱”模式，并根据掌握的资源条件以及发展趋势，对“三支柱”模式进行创新应用。

2.构建基于客户化和流程化的组织

扫描现有人力资源运营现状，再造人力资源管理流程，构建HR数据指标体系，剥离各模块事务性职能，并进行标准化和集成化压缩，利用产业互联网平台企业的信息化技术优势，搭建起具有高效信息流、数据流、开放共享的人力资源运行平台，推进人力资源共享模式的构建与落地。

3.通过专业能力的培养赋能HR角色转换

由于传统人力资源模块化管理的惯性，HR人员针对人力资源几大模块的具体事务处理能力较强，但普遍缺乏战略性视野和思维，对企业运行的商业敏感度较低，对业务理解不深，跨界实施能力不强。所以要构建HR“三支柱”，HR人员就必须对COE、SDC、HRBP的主要职责、胜任素质、工作交付要求和价值产生域有清楚的认知，并通过专业能力培养，赋能HR掌握数据分析与决策的技能，提升HR项目化管理能力，强化信息数据处理和专业咨询能力，助力HR把握企业发展战略，发现和甄别人力资源管理问题，理解各层级员工和各业务部门的需求，并做出快速准确的响应，制定出切实有效的解决方案并推动实施，通过HR人员综合能力的持续提升，不断满足“三支柱”运作的需要。

4.通力协作助力管理转型

HR“三支柱”转型，不仅是人力资源组织结构的创新，更是管理模式的创新，HR“三支柱”能否成功建立，能否有效落地运行，不仅仅是人力资源部门和HR专业人员的任务，高层管理者和部门负责人也应及时转变观念，更新意识，与人力资源专业人员结成转型的合作伙伴，向着共同目标协同发力，以保证人力资源管理的转型成功。

六、结论和启示

HR“三支柱”模式在中国企业的创新应用过程中，具有互联网技术和资源优势的很多企业取得了成功，但也有一些企业在HR“三支柱”转型探索中失败，这些人力资源管理变革先驱的经验，不断优化和创新HR“三支柱”模式，为后来应用的企业提供了很好的借鉴。通过总结IT标杆企业和“积微物联”人力资源管理成功转型经验，可以得出：

1.HR“三支柱”管理模型是人力资源管理理论发展和实践的成果，是一套融合企业业务发展战略和人力资源管理战略的集成管理系统。HR“三支柱”模式的业务导向与企业发展的价值创造目标一致，因此，成为企业人力资源管理的发展趋势，更是快速发展的产业互联网平台企业人力资源管理转型的必然选择；

2.洋为中用的HR“三支柱”理论以战略和协同为核心，在中国企业的落地形式呈现出多样性，产业互联网平台企业作为一种新型组织，不能刻板地照抄别人的模型，而应在深层领会理论内涵的基础上，融会贯通地在企业中创新应用；

3.HR“三支柱”构建应在顶层设计基础上稳步推进，并且应随着企业的发展不断迭代和完善。