严奉刚

[摘 要]文章从企业经营发展战略的需要及外部监管日渐严格的要求入手，基于国内外相关研究文献，深入探讨中国石化建设财务共享服务中心的背景、措施和成果，总结相关经验，以促进关于企业财务共享服务中心建设的研究，为企业寻求财务转型提供一定的经验启示。

[关键词]管理会计;财务共享服务中心;信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2021.04.029

[中图分类号]F275;F234.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2021）04-00-02

0     引 言

当下，随着国有企业的集团化发展，企业需要面对经营规模扩大、业务种类多元化以及高强度的监管约束等实际情况。在这样的发展環境下，企业管理人员对会计管理职能也有了越来越高的要求，但是以往的会计管理大多是基于核算职能，不能有效地适应管理的新环境。对于企业而言，构建自身的财务共享服务中心，能够有效解决企业目前面临的财务管控难题，从而增强企业的财务管理能力。在国内对财务管理认识的提升及信息技术高速发展的背景下，我国企业的财务共享服务中心也开始逐渐创立并发展起来。本文通过对中国石化集团的分析，总结并思考企业集团财务共享服务中心的管理创新。

1     财务共享服务中心建设的背景

1.1   顺应企业管理发展趋势

实施财务共享服务，是顺应企业管理发展趋势，贯彻落实财政部、国资委决策部署的具体措施。财务共享服务中心的构建是积极响应国家相关政策、契合行业组织研讨会精神的需要，是顺应当代大企业财务管理发展趋势的实际要求。

1.2   推动公司实现发展战略

应用财务共享服务，企业可以从整体上统筹构建自身的财务系统，实现财务管理运营机制的创新，从而大大减少企业的财务管理费用，有利于统一规范管理和财务大数据价值的挖掘，提高财务运行效率与质量，强化财务服务作用与监督职能。

1.3   提升公司财务管理水平

企业将会计核算、资金结算、报表出具、档案工作交给财务共享服务中心，可以使得财务人员从大量低附加值、重复性、事务性的基础核算工作中解脱出来，能够聚焦于预算管理、成本分析、风险管控和资本投资运作等具有溢出价值的财务管理运营工作上，从而推动“业财融合”，使管理会计在企业内部真正发挥作用，达到企业财务管理工作为企业增加实际价值的目标。

1.4   有效管控财务风险

财务共享服务中心的构建，有助于企业的各项会计核算业务都能有效集中，企业可以进行规范统一的处理，一方面提高财务监督的独立性和透明度，另一方面大大提高会计核算的效率和质量，进一步提升财务风险的管控力度，从而确保公司经营健康发展。

1.5   减少财务运营成本

建立财务共享服务中心，能够有效减少企业的财务运营管理成本，促进企业内部人力资源的合理配置，进一步提升财务管理工作的效率。运用互联网思维整合财务碎片化工作，可以优化业务流程，消除重复的、非增值的劳动，并提高公司整体运行效率。

2     财务共享服务中心的构建

2.1   财务共享服务中心建设原则

根据中国石化共享服务整体的构建目标，要统筹安排财务共享服务中心的构建任务，使财务管理运营系统得到创新，设立财务共享服务中心，秉持企业总体规划、具体分步实施、步骤先易后难、统筹持续改进的原则，在企业内部先进行部分试点，取得实践性的成功后再进行大范围的推广，循序渐进地扩大财务共享服务中心的应用范围。

2.2   财务共享服务中心的基础保障

2.2.1   组织架构

中国石化借鉴国内外共享服务组织模式，结合实际，成立中国石化共享服务中心，按照专业公司模式运营。本部设综合管理部门和服务管理部门，暂设东营、南京分中心，分中心设置综合管理部门及财务、人力资源、互联网技术（Internet  Technology，IT）等共享业务交付部。

财务共享服务中心设置财务服务管理处和财务业务管理处。其中，财务服务管理处主要负责企业与企业财务服务水平相关协议的日常管理和实际签订，对企业财务客户关系进行日常维护，开展满意度追查、实际纠纷解决等工作，优化企业与客户间关系;而财务业务管理处主要负责企业财务共享服务中心的业务流程改进、信息系统日常维护管理等工作。

2.2.2   技术架构设计

在现行的统一使用的财务共享服务技术应用平台中，加入财务共享服务中心的相应功能，能够高效提升企业财务共享中心的运营能力。共享技术平台主要由共享服务自助系统、共享服务业务运营系统、费用报销管理系统、共享服务运营管理系统4个部分构成，见图1。

其中，自助系统是企业与财务共享中心进行业务联系的基础，能够进行财务服务的日常申请管理工作、企业与外部的协调管理工作、客户的日常评价工作、档案管理工作等。业务运营系统定位为中心的业务管理平台，其包含待办事项管理、清单检查、服务请求管理、服务派工、案例管理、凭证模板等功能。财务共享中心运营管理系统是以企业自身为中心的平台，主要进行企业的日常服务管理、日常协议管理、运营管理等。费用报销系统定位为集团公司付款业务处理平台，主要包括事前申请、费用报销、财务处理、支付申请、资金申请、对私付款及管理报表。

3     结 语

中国石化以“改革、调整、管理、创新、发展”为指导方针，依据智能共享、数据共享、广域共享的构建路径，创立了高标准、高信息化、高流程化的财务共享服务中心，使自身的财务管理职能得到了创新，实现了工作量减少、管理成本下降、运营效率提升，增强了财务的价值管理功能，无疑是对搭建企业财务共享中心的有益探索，具有一定的借鉴意义。

主要参考文献

[1]顾全根.集团公司财务共享建设战略政策规划研究[J].会计之友，2019（21）：88-92.

[2]张毅，刘月升，陈林，等.共享时代的财务管理变革与价值创造[J].国企管理，2018（1）：60-61.

[3]李海杰，王春英.电网企业基于大数据的财务精益管理实践[J].企业管理，2016（S2）：174-175.

[4]张学忠，刘攀龙.财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例[J].会计之友，2020（9）：26-30.

[5]宗文娟，王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究：以华为为例[J].财会通讯，2020（12）：173-176.

[6]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020（9）：14-20.