摘要：经过多年探索，国有企业的运行机制和治理体系发生了巨大变化，经济布局和结构逐渐明晰。混和所有制改革（混改）是当下新一轮国企改革的突破口，通过混改，可以将民营企业先进的人才资源和管理理念与国有企业的政策优势和资金资源共享，从而实现双向资源融合，充分激发国有企业活力，推动高质量跨越式发展。本文将分析A机场集团混改的宏观环境、近期财务表现、业务发展现状、管控体系和混改动因，结合国企混改相关的理论基础和研究成果，甄选可借鉴的国企混改案例为A机场集团旗下各板块业务的混改提供操作参考，在此基础上探究A机场集团进行混合所有制改革的基本模式和实施路径。

关键词：国企、混和所有制改革、民用机场、混改路径

引言：国企混改并不仅仅是各企业的混合、产权的重组，更重要的是要通过股权多元化、引入战略投资、员工持股、兼并重组等方式促进国有资产保值增值，提升国企的行业竞争力，推动国有资本和民营资本共同发展。通过与民营企业的合作，可以完善其股东会、董事会和监事会的设置，从实质上改善企业治理结构。国企混改需要建立相对分离、相互制约和有机协调的权力配置和运行系统，这实际上改变了原有政企不分的管理制度，增添了企业活力，为企业创新发展注入了新动力，有利于理顺国企混改的治理机制，改善国企的治理效果。针对不同类型的业务因地制宜地选择混改路径，才能提升改革效率。

一、A机场集团混改背景分析：

（一）近年出台的混改相关政策

中央政府近年来高度重视国企混改并提供了方向性指引。2013年，十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济。”并赋予了混合所有制经济前所未有的重要地位。2015年，中共中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，相关的配套文件陆续出炉，构建了国企改革“1+N”政策体系，国企改革顶层设计基本完成。报告梳理与汇编国企改革“1+N”政策体系，系列配套文件按《指导意见》正文七大板块内容归类以“1+N”混改文件为理论基础，并结合其他政策规定。2017年党的十九大报告指出：“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”2019年，国务院国资委印发了《中央企业混合所有制改革操作指引》，明确规定国企混改路径，具有很强的操作性和指导性，针对国企混改中问题，提出具体措施，加大分类推进混合所有制经济，为央企合规开展混改、防范混改风险提供具体指引。2020年两会政府工作报告明确将“提升国资国企改革效果，落实国企改革三年行动”作为下一阶段混改的主要任务，国企混改已进入综合推进阶段。

（二）针对A机场集团混改的SWOT分析

A机场集团混改所处的时代背景、宏观战略环境、地理位置都有其自身特点，其实施混改要根据其内部的财务现状和经营情况因地制宜制定方案，以下将根据企业内部环境SWOT模型分析A机场集团。

就外部环境而言，未来较长一段时期内，我国都将面临着复杂严峻的外部环境。十四五期间，我国经济短期受挫，长期向好的基本面不变。新冠疫情对航空业产生巨大的的影响，民航业国际整体复苏较慢，国内稳健恢复发展，航空产业链企业受挫严重。就外部发展机遇而言，A机场集团所处省份近年来经济增速处于全国前列，旅游产业化的发展促进了航空业的发展。

行业趋势方面，民航局治理能力提升;民航业发展增速虽有所放缓，但市场需求依旧旺盛;民航业更加注重旅客体验与新技术应用。A机场集团也同时面对着高铁路网替代效应、新技术、新业态、新模式形成倒逼、周边机场激烈竞争这三方面压力。就内部面临的挑战而言，目前A机场集团处于战略转型期，除主營业务外，需要大力拓展非航，通过多元化战略拓展辅业，反哺主业。B机场4期改扩建将启动，总投资达到400亿元，对A机场集团将造成较大的财务负担。A机场集团所处省份的财政欠发达，省内财政支持有限。机场集团需要打造自身造血能力，降低融资成本，增强现金流。

A机场集团作为下属门类较丰富的大型集团，其管控模式较单一，集团直接参与管理下属机场的运营，分层分级分类的多元化管控模式尚未建立。集团对所属业务的管控思路有待进一步清晰，经营性、保障性业务的发展重点与方向需明确。

目前A机场集团面临的瓶颈和关键性问题是集团整体资产收益不高，政府对机场发展的迫切要求导致机场固定资产投资节奏过快，将对机场集团未来的经营造成较大的资金压力。目前的改扩建导致资产利用效率偏低。由于集团的融资方式较单一，主要依靠间接融资，后期需负担巨大的还本付息压力，一定程度上会拖累现金流。集团经营对白酒销售的依赖较大，易受政府政策调整的影响，存在一定经营风险。另外，分子公司的经营情况呈现逐年下降态势，集团对分子公司的激励约束机制以及市场化的经营管理体系亟待建立。综上所述，缓解巨大的财务压力和建立完善的管控体系是A机场集团的混改动因。

二、A机场集团混改的有效路径探索：

（一）混改的基本模式和路径

从混改试点的领域来看，现阶段的混合所有制改革已经基本覆盖了整个中央企业和各省级的国有企业的核心主业当中，即企业富有竞争性的业务和具有垄断性的业务，并且在企业的三级子公司或者项目的层面进行推进;从混改的方式来看，采取的主要方式是在存量业务上通过增资扩股来进行混改，或者在增量项目上和其他的所有制的资本进行合资。国企混改的路径主要包括优化股权、公开上市、兼并重组、引入战略投资者、员工持股等。国企混改的首要内容就是实现产权多元化、股权合理化，创造比单一资本更多的利润价值;公开上市是国有企业整合优质资源、迅速做大做强的重要抓手;兼并重组主要包括国有企业并购和民企参股等形式;引入战略投资者有利于改善公司治理结构并建立现代企业制度;员工持股则是将公司股权作为利益载体，促进员工与企业之间激励相容，成为利益共同体。从现阶段的试点的企业的实践我们可以发现，混改措施的主要表现就是多种模式进行组合的混改、单一模式的混改和多种模式和配套模式进行组合的混改模式。

（二）基于案例分析的混改路径研究

（1）航空主营业务板块的混改路径

目前我国各大机场集团进行混合所有制改革采取的路径主要是引入战略投资者和上市。引入合适的战略投资者有助于机场集团吸收先进经验，缓解资金压力。西安咸阳机场引进德国法兰克福机场集团作为战略投资者，成功吸收和借鉴了外方股东在机场规划、枢纽建设、信息化的前沿技术和理念，客运量、航线、运行效率均大幅提升。公司成立时，外方股东出资比例达到49%，为公司初期发展注入了流动性资本。2011年，为解决二期扩建工程中的资金缺口，各方股东同比例增资，有力保证了二期扩建工程的顺利投运，缓解了机场在硬件设施持续建设完善过程中的资金压力。A机场集团引入战投时需要注意精心选择合作对象，对战略投资者的市场地位、成长经历、发展前景、企业文化等方面的考察与了解;在合作前期需要建立完善的法人治理结构和严格的内控制度体系，股东会、董事会、监事会和经营层各司其职、权责统一、协调运转、有效制衡，确保经营管理机制的市场化和规范化。B机场股份公司是B机场的安全、服务、运行的保障主体，A机场集团航空主营业务的经营主体、投融资平台、后续资本运作操作平台，现阶段需要做大做强主业，在此基础上吸引战略投资者，随后期股份公司的经营状况提升，管理制度规范化，将作为上市主体推向资本市场，吸引战略投资者和上市融资以及发债，为集团增加融资方式，降低融资成本，有助于缓解A机场集团后期将面临的还本付息压力;同时，多方股东的监督以及上市改制有助于提升资产利用效率。

（2）实业与临空开发板块的混改路径

纵观世界各大机场，盈利模式无非来源于航空业务收入和非航空业务收入。在经济困难、燃油上涨、高铁竞争的大背景下，将盈利重点放在非航空性业务收入增长上面对于机场至关重要。国内机场方面，2019年上海机场集团实现非航空业务收入占比63%，深圳机场集团非航空业务收入占比55%，广东省机场集团非航空业务收入占比49%，均处于国内机场前列。

A机场集团实业板块被定义为机场内经营性业务培育和管理平台、市场化业务的经营主体和集团主要的利润中心。我国大型国有集团的商业板块混改经验对于A机场集团实业板块混改有极大的借鉴意义。云南白药控股有限公司在混改之前是云南省国资委的全资公司，混改适用的主要的模式是引入战略投资者，进行了两次引入。第一次是在2016年，云南白药以增资扩股的方式引入国内的新华都民营企业的投资，254亿元。第二次引入是在2017年，选择江苏鱼跃科技发展有限公司通过增资56亿元得到了云南白药的10%的控股股权。云南白药的混改的改革力度较大，通过两次的引入战略投资者的模式，放大了国有资本的利用效能。A机场集团实业板块通过股权统筹管理所属各商业公司，其下属公司引进战投，有助于培育机场及临空开发相关业态的经营创新能力，打造机场集团主要利润来源，形成与机场及其他板块的有效协同。

深圳机场集团的地产业务是机场行业发展临空开发业务的典范，可以作为A机场集团发展地产业务的范本。A机场集团下属的临空业务板块主要负责土地资源管理、临空开发项目、项目投资和工程建设，其业务运行主体是LT置业。2019年深圳机场的地产收入占到总收入的比重高达32%，A机场集团地产板块在2019年占全集团营业收入的比重为0.19%，占营业成本的比重为0.75%，说明A机场集团地产板块的体量与已经上市的深圳机场集团不处于一个数量级，且投资效率不尽如人意。深圳机场航空城发展有限公司是深圳机场集团发展地产业务的载体，该公司在拿地方面充分争取到了有关部门的政策支持，逐步将航空城开发建设用地计划纳入城市总体规划及土地利用规划，优先推进航空城重大基础设施、重大产业项目用地指标，在安排年度建设用地计划指标时对航空城予以适当倾斜，争取土地价格的优惠支持，讨论通过划拨/工业用地等方式降低土地成本;在宝安区层面，重点引导各种资源向重点产业集聚，在非航类项目审批和推进方面积极寻求与政府主管部门对接。同时在周边区域的拆迁安置工作方面积极与政府协作，加快旧改进程。

另一个发展非航业务十分典型的案例是翔业集团下属的佰翔酒店。2019年，酒店业务收入达翔业集团整体收入的5.09%，超过行业平均水平。翔业集团作为上市公司，采取规范的管理模式，由集团公司向佰翔酒店委派董秘、财务总监，确保决策流程和财务流转的公开透明;集团公司成立法务部，对佰翔酒店重大决策进行法律风险管控。翔业集团通过整体上市实现混改，建立一系列现代化的管理体系，并以此为标准管理子公司，保证了决策的科学有效，有助于提升佰翔酒店的运行效率。

（3）保障板块的混改路径

A机场集团保障支撑板块主要包括公益性设施运营管理、集团信息化保障业务等，其混改的操作路径可以借鉴我国铁路国企和东三省钢铁厂等企业的案例。国企混改通过股权多元化向社会募集资金，有助于缓解企业资金压力，实现股权结构制衡，解决“一股独大”下的监管过度以及投资主体间缺乏相互监督和制衡的问题。国企混改过程中首先面临的就是如何公开、公平、公正地选择参与混改的合作伙伴，其次是如何对国有资产进行定价的问题。而解决这两个问题恰恰是产权交易市场最基本的功能属性，中国铁路总公司通过产权交易实现改制是经典案例。中国铁路总公司正在探索推进优质资产资本化、股权化、证券化，引进了腾讯公司参与铁路企业混合所有制改革，进一步放大高铁的溢出效应。2018年，中国铁路总公司官网宣布其混改首单落地。由腾讯和吉利控股组成的联合体受让铁总旗下动车网络科技有限公司的49%股权。这是首次通过产权交易方式引入社会资本发展动车网络。当前国企混改本质上是产权的变动，以及因产权变动引发的治理结构的调整。A机场集团的保障支撑板块借鉴中国铁路总公司利用产权交易方式实现混改，有助于高效引入非公资本发展混合所有制经济，优化公司治理，培育新产业，激发企业活力和竞争力。

結语：目前混合所有制俨然已成为民用机场深化国有企业改革的重要路径。A机场集团也要主动融入国家发展战略和发展方向，积极引导社会资本参与民用机场投资建设，引导社会资本依法依规在民用机场航空性业务和非航空性业务领域加大投入，选取资质信用好、资金实力优、发展前景好的非国有资本企业参与民用机场规划、建设和发展，从而促进民用机场深化改革，促进民航强省、助推国家民航强国。

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作者简介：余方（1992年出生），性别女，汉族，祖籍江西，硕士学位。研究方向：民航经济