熊壮

摘  要：分园新建中园长的角色呈现多样化转换，大多数园长都是从纯粹的教育人转变为“项目实施的统领者”“项目设计的把控者”“项目管理的协调者”。隔行如隔山，新领域考验的是园长的担当、组织的艺术、对风险的把控。本文通过笔者亲身经历，通过链接部门完善制度、遵循原则回归教育、坚定立场客观公允三个方面的实践经验给出了相应的建议，做到真正将教育与建筑融合、理想与现实平衡、安全与风险化解。

关键词：分园新建;园长角色;职能担当

随着国家对学前教育的高度重视，各级政府也加大了对学前教育的投入，并多渠道扩大学前教育资源，改扩建项目也相应增多，因此各地新建幼儿园如雨后春笋般出现。关于新园建设，一些地方采取总承包模式，幼儿园负责接钥匙办园;一些地方采取业主自主管理模式，业主需要与设计方、施工方以及其他项目参建方签订合同，负责管理。后者考验的是园长角色的跨领域适应，以及管理任务的多结构担当。本文以作者在分园项目建设中的亲身经历，以一所公办园新建项目管理过程为例，探讨如何管理协调项目建设中的设计、手续办理、施工、竣工验收等阶段，给业主自主管理建设模式的园长一些有益参考。

近年来，随着学前教育高质量发展的要求，分园项目建设相对过去难度更大更复杂。项目建设，除了有质量的把控，还有对个性环境的衡量，每个园长都希望呈现相对有本土特色、鲜明文化的建筑体，所以就会和传统的格式化的项目建设有差异。整个过程牵涉部门多，涉及内容广，领域跨度大，安全风险高，园长作为项目负责人，除了是教育环境与社会环境的链接者，更是“项目实施的统领者”“项目设计的把控者”“项目管理的协调者”。做好这三种角色，才能有效地将教育与建筑融合、理想与现实平衡、安全与风险化解。

一、项目实施的统领者——链接部门，完善制度

苏霍姆林斯基曾指出，一所学校的领导只有把教学与教育以及研究和了解儿童这些学校工作本质的东西摆在第一位，他才能够成为一个好领导，成为一个有威信的、博学的“教师的教师”。也正如此，园长的平日工作范围多是幼儿园内部事务，完成的是有关于教育与教学方面的管理，涉及的是教师与儿童发展领域的内容，协调的大多是与幼儿园业务相关的各级部门，是一个教育者的角色。而作为建设项目负责人，从立项开始就关联多个部门，负责之事也涉及整个区域的社会环境，承担着多个领域的社会责任，扮演的是一个“项目监工”的角色。因此一定要做到科学统筹，合理谋划，完善制度，以規避各类风险，保障阶段性的工作顺利进行。

问题回顾：隔行如隔山

在接到需要新建分园的消息后，幼儿园便成立了项目组，一方面组织选址，一方面熟悉前期程序。其中一组负责立项、评估、可研、环评、规划等手续的办理，另一组负责选择设计队伍并组织勘察等。两组人员其实就是行政后勤的教师在兼职进行，她们的专业也就是幼儿教育，没有谁有过这种大型项目建设的经验，每一步都是边问边学，边学边做前行。项目结束后，大家普遍感受到，走过了一些弯路，体会到隔行如隔山的困惑。

角色担当：

1. 组织项目建设前的知识培训

工程建设管理具有极大的风险性和挑战性。因为其涉及资金使用规范、施工安全管控、工程造价管控等，如果没有对专业的了解，团队会因为无知而承担相应风险。因此在项目开展前，对项目参与人员进行相关知识的培训显得至关重要，同时请行业中的专家对整个项目进行环节梳理，把存在风险的过程点清单化，分解内容进行逐一强化。特别是建设程序的规范、资金使用的控制、设计变更的把控，档案资料的闭环等要进行专项培训，帮助“外行”管理起来更加清晰明了，也让幼儿园的现场管理了解新建园所过程中的复杂性和综合性，把握过程中的注意事项，做到运筹帷幄，心中有数。

2. 信任项目实施中的专业人士

新建项目涉及多个部门，作为“统领者”如何做到事半功倍？由于园长平时的工作内容局限于园所管理，俗话说“隔行如隔山”，尽管倾心以付也难免会碰到不熟知的领域。因此可以采用信任专业领域的专业人士：一是前期办理手续和后期工程验收聘请专业的人员协助完成;二是规模大的项目，需要通过程序聘请过程控制人员协助做好工程每个阶段的造价，以免出现漏洞;三是做好工程监理的管理，让监理发挥相应的作用。若没有这些专业人员的帮助，行外人不仅一头雾水，同时增加了项目的安全风险。

3. 建立保障项目完成的系列制度

从制度建立的层面而言，管理建设项目和管理园所一样，需要根据实际建立完善相应职责制度以及考核机制。一是时间把控。倒推流程确认每一个环节应该完成的时间节点，按时保质完成以负责人签字为准;二是考核制度。用绩效考核约束行为，有一定的效果。每个环节制定相应的开合标准，经项目人员签字认同后计量考核，按百分比或者计分的形式作为绩效奖惩。一个新园的建设周期长，要做到有始有终，环环相扣，必须要制定规则，防止哪个环节有疏漏而导致出现差错，有了制度保障，项目管理就会轻松愉快，据实推进。

二、项目设计的把控者——遵循原则，回归教育

幼儿园建园设计有其独特的规范，需遵循《托儿所、幼儿园建筑设计规范》，因此项目设计便是极其重要的一环，不仅直接影响工程建设的工期、质量、投资，还是决定工程能否顺利完成验收的关键环节。园长又从教育者的角色转变为了建筑设计的把控者，同时也能够有机会了解幼儿园建筑的设计规范，能够更好地理解建筑设计与幼儿发展的关系，把握好关键，保障公建项目的独特性和专业性。园长作为项目负责人，在新建项目确定后，首先就是优选设计团队，选择专业且管理规范的设计团队在整个项目建设中尤显重要，笔者在第一次实践过程中关于项目设计的感受特别深刻，也有特别多的受挫经验总结。

问题回顾：设计与教育角力

笔者在接到新建分园任务后，按照幼儿园园长大多感性的惯例，查阅国内国外的园所设计案例，一时间满脑子就是如何呈现一所属于儿童的幼儿园的思考。在选择设计队伍的时候，多注重设计院的设计作品是否能打动人，是否做到因地制宜，个性设计，而忽略了对设计院设计重心的考察、设计院离建设工地的距离考虑、设计院过程管理模式的关注，所以出现了一系列推进过程中因为设计出现的障碍。经过了本项目的实施，得出结论就是：设计环节是整个新园建设项目中园长需要用时最长、用脑最多、把控最实的一个环节。

角色担当：

1. 考察设计队伍的原则

一是设计院离项目地址距离的就近原则。一个项目实施关联了地质勘查、规划部门、建设管理部门、财评审计部门等等多个部门，待项目施工结束后，才发现，项目设计这个环节是贯穿项目整体实施的主线。前期报建、中期施工、后期综合验收，哪个环节都需要设计配合，哪个环节都需要以图纸为依据，以图纸给出参考。正因为设计环节的重要，若选择了距离远的设计团队，不仅不能及时处理施工现场临时出现的问题，同时会阻碍工程建设进度，甚至还会出现知错不能改的尴尬局面。二是设计团队专业对口的原则。工程项目设计牵涉到多个专业，每个专业都有不同的规范，遵循规范并能灵活运用规范当是专业的体现，这是我们考察设计团队的关键。设计规范的把关就是对建设项目质量、资金控制、工程进度的把关，设计的规范性和严谨性是对业主的负责和对项目完成预期效果的保障。同时考察设计团队还要注重考察每个设计院原有的设计重心或者设计专长，这样才能避免设计院为了接手的新项目是新组建临时性队伍，做到专业对口。三是设计团队人员稳定的原则。在经历的项目设计中，笔者发现设计院设计人员流失状况严重，比如我们就出现方案设计结束原设计人员就辞职了，就出现了方案和后面的设计图纸不吻合或者不一致的现象。这些作为行外人最初是很难判断出环节脱节的问题，直到工程结束后才发现是人员变更过于频繁，对接不紧密问题导致的。

2. 让设计服务于教育

众所周知，幼儿园的环境就是重要的教育资源、课程资源，而国内大多数幼儿园的建筑设计小学化倾向严重，同时大体只满足基本功能设计，无法充分开发体现和利用建筑本身去丰富课程资源。在笔者对多个设计院的成果比对以及考察多个新园建设后发现，现今许多设计人员无法做到一园一案，多是拼盘式设计。所以，在把控新园设计的过程中，一定要全程参与并促使建筑设计与办园理念创新融合，让设计服务于教育，给建筑赋予一定的教育内涵。

这个环节中，笔者在设计团队介入之前做过以下几点工作参考：一是向家庭、社会、同行、主管部门分层发放了2000份问卷调查“您心目中理想的幼儿园是什么样的”。二是开展了系列儿童访谈课程。“你喜欢的幼儿园是什么样子的？”三是成立了一个学前教育专业团队（学前教育专业人员、经验丰富的教研员、高校的教师、优秀家长），主要是根据问卷给出新园建设的专业样态。我们把相对成熟的想法传递给专业设计团队，融合他们的思考进行整合式设计。

3. 避免过多变更设计

在笔者的经历中，一个项目最大的阻碍就是施工过程中出现过多的设计变更。一旦有设计变更，就会影响施工进度、项目投资、后期验收等等。如何避免？首先需要各方合力科学论证方案;其次是深化设计的时候注重全面、注重细节;最后就是园长的意见和建议要提前介入，大忌在图纸报审后多次更改方案。这就需要园长在统筹思考的时候，集结团队智慧提前给设计提要求，并坚定杜绝在过程中冒出新的想法去随意修改设计施工的行为。

这一点，也是我们在项目实施后才有意识地总结出来的。尽管每一个项目都涉及设计变更，变更就是当初设计不成熟，思考不完整不严谨，后面在施工过程中，在材料选择中，在时间把控中就出现了因为设计变更形成的一系列问题。所以，一个项目从头到尾完成时间，设计环节的时间应当占一半的时间才可能避免更多的變更影响项目的实施。

三、项目管理的协调者——坚定立场，客观公允

俗话说“有人的地方就有江湖，有利益的地方就有冲突”。按照惯例，业主方（园方）是监督管理方，项目实施方是利益方，双方难免有一些矛盾冲突。即使有专业的监理团队和价格控制团队在场，或多或少就会出现一些难以平衡的问题。如有施工方与周边居民的矛盾;有设计与现场不一致的矛盾;有进度、质量、投资控制监督不力的矛盾;有合同规定与现场不相符的矛盾等等。这个过程中，园长作为业主，作为“甲方”，作为 “金牌调解”，在其中起着重要的协调作用。

问题回顾：矛盾与冲突并发

笔者从事幼教管理近20年，能轻松管理园内各项工作，而在此建设管理中，最头疼的就是多方协调。因为，一个项目完成经历的职能部门多，经历的过程都是自己不熟悉的，有过去不曾接触的，有现场管理人员无法处理的，这时就需要主动出面调和。譬如施工方与过程控制方站在不同角度出现的矛盾，施工方与项目监理出现的质疑等等都需要园方主要负责人定夺。例如2018年3月项目主体公开招投标的时候，许多材料清单价格参考的是当月的经济信息价，可是待所有的报建手续齐全后，施工方在进行施工的过程中提出如玻璃断桥价格已经远远超出当时价格1.5倍之多怎么办？当然类似情况很多。当他们提出不解决就延缓施工等条件的时候园长就要做出相应的判断和决定。当时，我们处理的方法就是，集中参建方，包括主管部门，根据相关制度给出建议，集体决定维持原来的经济信息价，不随便改变合同的招标价，规范地完成了类似这样的系列问题。

角色担当：

1. 外部矛盾注重协调

项目施工大部分外部矛盾无非是与周围居民、与建筑方、与材料提供方等产生的冲突，这些冲突有直接影响到施工进程、建设质量等。因此面对此类外部矛盾，园长应该站稳幼儿园的立场，质量问题不妥协，利益纠纷重协调。这里笔者给出建议，一是角色转换。园长在幼儿园是管理者角色，有话语权，但在工地上，就是一个协调者，只能站在不同的立场用不同的方式进行多方协调。因为你若去和居民、和施工的工人较真，永远处于劣势位置;二是利用参建方的力量。让对领域有经验的人员去沟通去解决他们相对熟悉的事情。一个项目没有矛盾不可能，但是尽量避免因园长不懂或者立场问题制造的矛盾更多出现。

2. 内部矛盾客观公允

笔者在整个项目建设过程中所理解的内部矛盾无外乎是园内工作的协调失衡导致的不满与倾斜。幼儿园老师、后勤人员组合成的“项目实施队”，在分内工作的同时还要兼顾项目的运行，难免会出现意见不合、工作量大量小等问题。例如最初用地手续的办理，我们通过自荐和集体推荐选出了一个有一定社会关系，同时协调能力强的中层干部去完成相关手续的办理。但在后来评职称的时候，就有人提出她没有在班级上课，不能评职，当时这个矛盾引起了不小的波澜。因为该问题在过去的经历中没有出现过，所以在处理此项矛盾的时候相对谨慎，同时做好了相应的调研，没有制度就上会民主决策，最后做到了当事人满意，职工们心服口服。

另外，园所管理有周期，有规律比如寒暑假、上下班，而新园建设没日没夜，有的时候为了一个问题讨论争执到深夜。那么现场管理人员、为此付出的后勤人员，如果没有奉献精神就很难做到顺利推进。对于这个这也属于新领域，我们采取的奉献加一定的绩效奖励来激励团队积极的推进工程项目的顺利进行。

四、结语

新园建设项目管理是一项相对比较复杂的工作，具有周期长、涉及面广、风险高的特征。而幼儿园的日常管理更多的是教育教学方面的，跨领域的管理既是挑战更是学习，能否做到让有限的资金发挥最优的社会效应当是园长的职责所在。所以，随着国家对学前教育的重视，新园项目建设将会更多。园舍的建设是为后期孩子的成长服务的，离开教育说建园，离开了儿童说创设最优最好的教育环境都是不科学的。

园长是新园建设管理的负责人，不能做旁观者，不做甩手管理者，科学统筹好每一步，选择好每个环节的执行队伍，加强对新领域的学习，不断总结经验教训，才会实现新建幼儿园不一样的“新”，不一样的“美”，在建设好幼儿园的同时，逐步实现园长的职能担当，不辜负国家对学前教育的投入，满足儿童身心发展的需要，实现社会效益最大化！

（责任编辑：汪旦旦）

参考文献：

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