李太平 邓斌熙

摘要通过对国外校长继任研究的文献梳理，分别从校长继任规划、校长继任影响、校长继任的适应性三方面阐述国外校长继任对领导实践和学校发展的影响，为我国交流轮岗制度下校长如何顺利平稳过渡并促进学校发展提供参考建议。教育行政部门在制定校长轮岗规划时要讲究科学性、计划性、合理性；继任校长要提高组织适应性，处理好传承与发展的关系，在赢得管理团队和教师信任支持的基础上，树立自身权威和影响力，循序渐进地推进变革。

关键词 校长研究；校长继任研究；交流轮岗；组织适应性

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2021）11-0051-04

在推进教育优质均衡发展的背景下，校长轮岗成为一个备受关注的热点话题。2013年颁布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》就作出了义务教育公办学校校长教师交流轮岗的决策部署；2021年，北京和上海等地开始大面积、大比例推进干部教师轮岗，更是加速了校长的政策性流动。可以预见，校长轮岗会在全国范围内成为一个常态化、制度化的趋势，这也意味着很多校长需要离开原来的工作岗位，进入新学校成为“继任者”，这给学校发展和校长自身同时带来诸多挑战。因此我们有必要对轮岗制度下继任校长的领导实践和学校发展情况进行深入研究。

校长继任是指原校长离任、新校长接手学校事务的过程，最初由20世纪50～60年代管理学中“领导继任”的概念衍生而来，于70年代进入研究视野。基于校长对学校管理变革的重要意义，校长继任可以看作学校内部对学校影响最大的管理变动。国外校长轮岗早于我国很多年，国外研究者对校长继任的研究集中于校长继任规划、校长继任影响、校长继任的适应性三方面。笔者希望借助对这三个主题文献的系统梳理，为我国的校长交流轮岗工作寻找一些启示和借鉴。

哈格里夫斯（Andy Hargreaves）和芬克（Dean Fink）在《可持续领导力》中提出，有效的领导继任需要制定严谨的校长继任规划（Principal Succession Planning）。在国外，校长继任规划多由学校董事会或者学区教育行政部门来制定；我国的校长继任规划通常由教育行政部门负责制定和实施，旨在保证领导人顺利过渡，用于协调校长从一所学校到另一所学校的流动。有效的继任规划包括了解学校的信息、节省组织成本、控制人员流动比率、提供学习和发展的机会。继任规划尤其要强调知识的转移，即离任校长帮助即将上任的校长获取学校信息，同时继任校长要对新学校的人情、环境和文化变化保持一定敏感度。他们基于国外一项针对美国和加拿大八所高中长达30年的纵向追踪研究，制定了一个继任规划的框架：根据计划性和延续性这两个维度，将领导更替管理区分为四种不同的类型，即有计划的延续性更替、有计划的非延续性更替、无计划的延续性更替，以及无计划的非延续性更替。[1]然而，“无计划的延续性，无计划的非延续性”这两种情况最终被合并成一个整体，研究中的大多数继任案例最终都是“无计划的延续性”和“无计划的非延续性”的矛盾组合：继任者没有延续前任领导的成就，反倒延续前任领导的平庸，甚至还导致学校发展倒退。[2]这样分类的优点是将校长继任与学校持续发展关联起来，行政部门在制定校长继任规划时，要考虑到校长的更替是为了改善学校绩效、实现学校变革，还是为了延续学校原本的发展路线，保留前任校长的办学理念和治校举措。

继任规划与校长的适应性也有一定关联。如果继任规划周密，继任校长与前任校长关系密切，在前任校长的指点下，继任校长会知晓关于学校、员工、学生和家长以及社区的丰富信息，帮助自己顺利进入新角色。相反，如果继任规划不合理，那么迅速投入学校工作而没有获知相关信息的校长将面临更严峻的形势。由于对学校及其成员的情况知之甚少，继任校长通常在继任第一年要耗费大量时间了解情况和试错。[3]值得注意的是，如果继任的目的是延续上一任领导的管理，尤其是当上一任校长的任期很长且在校内声誉很高时，新校长可能会面临较少的阻力。但是，如果继任是“非延续性更替”，目的是为了挑起变革，新校长将面临更大的阻力和挑战。[4]总之，继任校长制定的学校发展战略与学校过去的发展轨迹差异越大，其所面临的来自员工的阻力就越大；与现状的差异越小，员工的抵制就越小。

1. 校长继任对学生成绩的影响：具有一定时效性

有研究发现，在影响学生在校学习的所有相关因素中，校长的影响因素仅次于课堂教学。[5]这意味着，杰出校长继任对学生的学习成绩有所裨益，然而，校长更替对学生成绩的影响存在时效性。罗文（Brian Rowan）和丹克（Charles Denk）对存在校长更替的149所学校历时五年的追踪研究发现，校长在继任的第二年才影响学校的表现，继任的频率与学生学业成绩成反比关系，拥有较多低社会经济地位学生的学校比拥有较少低社会经济地位学生的学校能获得更高的学业收益，但是影响随着时间的推移而减少。[6]米爾（Ashley Miller）发现，原校长因学生成绩下降而离职，学生成绩在新校长到来后的两年内会继续下降，然后在第三年内上升；新校长上任五年后，平均学业成绩与新校长上任前的五年没有什么不同。因此，校长更替后学生成绩的提高可能只是反映了平均回归，而不是基于校长流动的积极影响。[7]

2. 校长继任对教师的影响：主要体现在士气与信任

校长继任意味着校长与教师的关系会发生变化，校长更换会对教师的士气和信任两方面产生影响。在加拿大安大略省的许多学校，学校董事会定期将校长进行轮换，教师看到校长频繁轮换，感到被领导者所抛弃，对自己的前程及学校的未来产生怀疑，为了维持原有的利益平衡，会形成抵制和忽视领导人努力的惯性。[8]校长继任和新校长的实践有可能改变学校文化，并对教师和机构的士气产生积极或者负面的影响。研究结果表明，有几个因素影响了校长继任期间的教师士气：非正式领导、员工的经验水平以及继任校长被认可的程度。[9]继任校长到任后要采取行动巩固他们在学校的领导权威地位，利用互动机制加深和员工之间的关系，增强教师对其领导的支持和信心。继任校长要有意为之，靠努力赢得员工的信任，而并非倚仗领导的职位权威来赢得信任。[10]支持员工实现组织目标、尽最大努力提高学生的成绩和成就是帮助继任校长建立信任的前提条件。[11]

麦克米伦（Robert B. Macmillan）等提出的“战略性领导与信任发展模型”认为，校长和员工建立信任是从角色信任（Role Trust）、实践信任（Practice Trust）、综合信任（Integrative Trust）、深度信任（Correlative Trust）四个层次循序递进的（见表1）。[12]

3. 校长继任对学校发展的影响：带来组织效能的双重变化

校长继任对学校发展的影响已成为校长领导力研究的一个重要方向，对此学者们持三种不同意见。传统观念认为更替校长会给学校带来新思想理念，提高学校学生的成绩；也有人认为更换校长是一种破坏性的事件，它改变了沟通渠道、调整了权力关系、影响了决策，并打破了校内活动的平衡；[13]也有学者认为，领导者继任不会产生因果影响，也不会对组织效能产生负面影响。[14]韦弗哈特（Ann Weaver Hart）指出，当组织中一个承担具有一定影响力职位的人被更替，整个组织都会产生震动，组织中的每个人都会经历其带来的影响。[15]哈格里夫斯（Andy Hargreaves）将学校未来发展划分为维持学校延续性发展和引发学校断裂性发展两种类型。延续性发展要求继任校长延续前任校长的办学理念、制度及实践，在延续的过程中寻求进一步深入的发展。断裂性发展要求继任者改变前任校长的办学理念、制度及实践，实现学校的变革与突破。[16]

其一，校长继任对学校发展的积极影响。美国、英国、加拿大受到“个人英雄式”校长领导观的影响，希望通过更换校长来改变学校，例如撤换现任不称职的校长，将杰出的校长空降到薄弱学校来实现学校的变革与发展。杰出的校长能够迅速改变教师的士气，影响学校文化和学校的权力结构及运作方式，帮助学校在较短时间呈现出新面貌。[17]继任也可以使校长本人受益，有助于校长预防职业倦怠，创造机会发展新的技能和经历新的挑战，有机会与许多教师合作来促进专业成长，尤其是在职业生涯后期，能够帮助校长克服厌倦或自满的情绪。校长通过在不同学校的工作历练，可以汲取丰富的与人交往和处理问题的经验、发展校长的领导能力、扩大视野、运用富有创意的方式来分析解决问题。[18]同时，教师与不同校长共事的机会也能促进教师的专业成长。如果学校由不同族裔、宗教和社会经济背景各异的学生组成，那么继任校长有机会扩大对文化和价值体系的了解，作出为学区谋福利的决策。继任还改变了学校的关系网络，预防校长权力垄断。[19]当新校长的变革方向与前任校长相似，并且教师领导者也全力支持变革时，学校改革和校长继任两者是相容的。

其二，校长继任对学校发展的负面影响。校长的频繁更换会造成旋转门综合征（revolving door syndrome），导致员工同意改革的倡议，但拒绝对改革做出承诺。[20]保持组织稳定是教育系统和学校健康运行的一个重要因素，校长的更替可能会造成学校环境的不稳定，从而减少更换校长带来的预期收益。尤其对于正在改善的学校来说，需要有一定的组织稳定性来维持学校一段时间的发展。而不周密的继任规划造成的不稳定性可能会破坏学校所做的努力，限制学校的长期发展。如果没有长时间的领导稳定性或连续性，那么学校和学区不可能随着时间的推移将改进工作制度化。[21]此外，校长继任有可能打乱原已建立起来的家校认同，破坏前任校长与学生精心建立的关系，打乱学校已有的制度和程序，导致教师、学生和社区的混乱无序。[22]频繁的领导更替还可能导致学校在一任校长的领导下进步，但在另一任校长的领导下退步。把高效能的校长轮换到其他学校，并以经验尚浅的领导者取而代之，通常会削弱学校先前取得的成效，使成功的学校变得平庸。[23]科恩（Margaret W Cohen）和帕克（Loyal E Packer）对一位任职仅一年的新校长继任失败、突然辞职的事件进行调查研究后提出建议，继任校长要学习通过共同决策和赋权教师的方式，向教师描绘未来愿景和提高教师能力。校长与教师的关系、校长对教学过程的承诺以及对教师成长和学生发展的关心是校长继任顺利过渡的关键因素。[24]

适应组织环境是领导者继任所经历的必然过程。学校对校长有影响，校长也会对学校产生影响，两者的影响是相互的。继任校长通过和学校的副校长、中层干部、教师开展互动，逐渐融入学校，从学校的“外部人”转变为“内部人”。斯泰恩（Gertruida M. Steyn）对南非一位继任取得成功的小学校长进行了为期三年的追踪研究发现，虽然继任初期校长受到員工的抵制，但是校长成功跨过专业社会化（掌握工作所需的一般性知识、技能和价值，以确立专业身份的过程）、组织社会化（符合组织的期望和要求，适应融入组织）和职业认同感三个阶段后，成为受下属和学生爱戴的校长。[25]因此，继任阶段的顺利过渡对于校长成功继任至关重要。

继任校长要熟悉和了解新学校的文化氛围，面对内部候选人的不满，处理好人际关系是他们面临的共同问题。继任校长常常被孤立于学校的非正式关系之外，为了避免被视为破坏力量，他们要克服边缘者身份，设定“成为内部人”的目标，成为真正的内部人，而不是做有所保留的或短暂停留的“过客”。[26]继任校长在领导实践的初期，应该“以人为先”还是“以事为先”尚未有定论，需要根据不同的情境来分析。“以人为先”指的是通过建立良好的人际关系和笼络人心来赢得内部员工和上级领导的信赖支持；“以事为先”则以任务为导向，确立领导的合法性与权威，实施“评估与诊断组织问题、建立具有共同愿景的管理团队、适时开展变革行动”这三种领导行为，[27]重点关注学校发展顶层设计、教师专业发展、教育教学改革这几方面。因此，继任校长需要处理好四种关系：共性与个性的关系、传承与发展的关系、调整适应期与创新发展期的关系，以及权力影响力与非权力影响力的关系。[28]

校长轮岗的主要目的是为了促进教育公平，激发校长的内在动力和避免权力腐败，从而实现学校变革。学校类型、校长领导方式、组织文化等因素，都将影响继任校长对学生、教师、学校发展的影响，不同情境呈现的结果存在一定差异。继任校长轮岗初期面临对新情境的陌生感和孤军作战的孤独感，对新学校的适应与磨合通常需要较长时间。继任期顺利过渡的校长将引领学校进入一个新的发展阶段。相反，如果继任校长无法融入新的学校组织之中，成为受尊重的学校领导者，那么校长继任的结果将是无效的，甚至阻碍校长个人与学校的发展。

一方面，对于教育行政部门而言，为了帮助继任校长更好地过渡更替期，首先在制定校长轮岗规划时就要讲究科学性、计划性、合理性，学校特色和轮岗校长的个人特长风格要相匹配，避免为了轮岗而轮岗。由于教育时效的滞后性，行政部门要赋予继任校长充分的信任和时间周期来发展学校，避免1～3年就频繁更换校长，同时在校长轮岗初期提供轮岗学校的相关信息，帮助校长缩短适应和试错的时间，并对校长提出明确的目标期望，这对于继任校长制定学校发展规划和适应新学校有积极的作用。

另一方面，为了扩大轮岗带来的正面影响，缩小负面影响，继任校长要努力融入学校文化，提高组织适应性，处理好传承与发展的关系，在赢得管理团队和教师信任支持的基础上，树立自身权威和影响力，循序渐进地推进变革，避免因为个人喜好或是急于求成表功而在没有充分了解和诊断学校的情况下进行大刀阔斧的改革。教育是个慢功夫，校长轮岗到新学校，要促进学生、教师、学校的发展并非一蹴而就，需要时间的沉淀。继任校长要通过领导管理，营造和睦积极的学校氛围，提升教师的工作积极性，继而对学生成绩和学校发展产生影响。

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（编辑 谢 凡）