王智远

做To B的公司通常停留在4个问题层面：1.产品能力；2. 客户能力；3. 运营能力；4.品牌力。前两者是决定客户是否选择自家公司产品的确定性因素，后两者属于与竞品相比的增值部分。

根据调研，2019年底融资的一批SCRM技术公司目前多半遇到“如何拿到更多线索，签约更多客户，甚至做好低成本营销”的问题，企业若想轻快出“圈”，还需要时间沉淀。其原因在于，市场不会给公司机会。To B面临的决策成本很长，因此技术型公司不得不一手抓市场品牌，一手抓产品技术。

在业内听过太多SCRM公司说：“我们不做品牌，太烧钱，钱需要投入到拓展客户方面。”可当团队遇到销售驱动瓶颈时，又会回到原点问题上—“要不要做品牌，怎么做，怎么讲好品牌故事”，这其实陷入一种“为做品牌而做品牌”的思维。

部分企业认为，做品牌单纯依靠公关传播、行业大会、客户案例见证等方式，这从战术方面来说没有任何问题，但从长周期发展而言很容易陷入标签化。什么意思？当下卡位SCRM，明年或许市场就不再需要此概念，下阶段就很难占领B端企业未来的心智。

那该怎么办？看三年打一年，B端企业存活后要卡位未来市场。为此，本文将从底层技术说起，结合客户发展解剖SCRM公司如何讲好未来故事。

技术产品实则是一种代码，将代码打包以某个名字命名推向市场，通过它可以了解产品的性能特点和质量，进而给B端公司提供特定的价值主张，同时区别于其他同类竞争品，赋予其独特的市场定位。

为达到这种目标，公司会利用一系列营销工具，如直播、分销、客户案例、公关策略等方式来最终塑造产品。

价值链（Value Chain）如何理解？我把它总结为企业创造的价值链条。该名字由迈克尔·波特于20世纪80年代提出，他把企业的事业活动整理成一个流程，这便是企业竞争力的来源。

一个简单的例子：一些B端公司最初打磨产品时均以某个需求切入，如用户运营、财务管理、协同办公，然后基于单点做多产品延伸，但核心还是围绕品牌用户，最后全部打包便是其核心竞争力。

因此，将服务的B端品牌经营策略整理成“流程”，就需要对品牌所有环节进行了解。

以快消为例，其价值链是：开始对客户群定位，接着商品研发，然后生产环节，最后推向市场，销售环节对接各种天猫京东商城，运营及售后相关则包含私域运营、KOL广告投放、品牌跨界活动等。

这一连串的流程就是产品、价格、渠道、促销。这便是B端公司价值链需要涉及的，背后反映出技术型公司的经营战略布局。

SCRM产品实为价值链“用户运营”的一个部分，该部分上下游均有延展空间，如私域中做DTC商城，私域背后做多平台數据打通投放服务等。国内很多B端公司早期也以这种方式进行，如销售易、百家云、致趣百川等。

总之，价值链强调从利润目标开始，对能够创造价值的活动或因素进行拆解，以找出价值真正的来源和关键环节。换句话说，前期产品关注服务用户的核心诉求，通过解决B端品牌运营之痛让客户接纳产品，然后再做延展。

与此相似的另外一种策略是“战略地图”，它站在更高维度，主要以股东价值最大化为目标，依靠生产率战略和增长战略的执行情况而定。其中生产率战略通过内部流程的运营满足客户的价值需求。

一个简单的例子：有赞早期以团购CRM用户管理为主切入市场，后为客户提供微信生态内H5商城货架；微盟以代运营服务起家，后在垂直行业做本地化小程序商城发展。现在两家公司旗下已拥有多元化生态，如商业云、营销云、销售云，这就是基于战略地图的布局。

对于这两家公司而言，核心增长前期基本聚焦于SaaS产品付费，生产率则聚焦在B端客户交易规模上。尽管这种方式像生态拼盘，但对于建立企业壁垒是不错的选择。

那两者最大的区别是什么？

前者是在平衡计分卡的基础上发展而来，从财务、客户、内部运营、学习成长4个维度将组织战略落实到可操作的衡量指标，战略地图也是围绕此模型进行绘制。

后者属于生态中某个模块的一个部分，如我原本是家CRM公司，随着市场发展，不论怎么升级我都不会离开用户管理此模块，即使做营销自动化，我依然会围绕营销目的、渠道分析、计划、效果来做。

说到这里，再看SCRM公司的发展，目前多数企业仍聚焦在私域用户增长或销售额增长维度，当存量竞争开始时，To C的B端企业便开始关注促活、留存等问题。

进一步说，此刻的2B公司会面临战略地图以及价值链两种选择，前者关注生态发展，如我能否基于SCRM研发新的商城软件、财务管理等让客户做选择；后者则聚焦“用户运营”持续深耕，如我可否做社群活跃工具、用户积分体系相关工具等。

商业的变化会随着社会不同阶段发展而重塑，但底层规律似乎不变。SCRM实为价值链中的一环，现代营销之父科特勒将其称之为“要素品牌”。

要素品牌，即某个最终产品中的某个要素或成分拥有自己的品牌。换言之，它是由某些主品牌成品中必不可缺的材料、元素或者部件等构成要素所制定的品牌战略。

一个简单的例子：历史中英特尔、杜比、莱卡、戈尔特斯，它们都始于某些产品生命周期的早期，很早是较多电脑品牌的供应链，最后因市场因素自己不得不独立出来占领市场。

不论是要素生产商还是最终成本制造商，要素品牌化都具备优势。要素品牌希望改变其产品无人知晓、容易被替代的困境；主品牌希望要素品牌能够强大进而达到溢价目的。

原因在于，这将使消费者在购买决策时，不仅关注主品牌本身，还关注主品牌合作的要素品牌是哪家公司，有助于其进行购买决策。

这和很多公司使用SCRM工具除看重软件本身功能外，还会关注其工具背后是哪家资本投资、服务的客户数量是否雄厚、有无同行使用案例等再做购买是同样的道理。

要素品牌发展分为4个阶段：1. 作为某品牌组成的一部分；2. 要素品牌实现突破；3. 独立拆分为子单元；4. 占领市场成为主品牌。

第一阶段：一个产品的组成分为N多部分，譬如电脑有显示器、键盘、外壳以及各显卡模组等。在早期阶段，要素生产商与最终产品达成合作协议，其中一条就是同意为最终产品的组成要素贴上商标。通过这种方法，要素供应商能借助最终产品已有的品牌力为自己盈利；作为回报，要素供应商会给最终产品生产商一定价格优惠或广告费用补贴。

第二阶段：要素品牌实现突破，最终走向产品化，此时会持续向终端用户宣传我与某主品牌达成合作，进而给自身增长势能。

对照SCRM公司发展能看出，在2019年底早期市场阶段多数品牌不得不转型线上私域营销，此时SCRM核心在于解决品牌方的用户留存问题，该阶段重要的是“抢占众多品牌用户”。到后面品牌主变多，就可实现SCRM品牌与其他服务客户双赢式传播，进而让更多品牌主使用该产品。

要知道客户使用软件产品的迁移成本较高，从市场营销策略角度来看，宣传的本质是：1. 抢占声量卡行业地位；2. 占领品牌主心智。

第三阶段：要素品牌的自我溢价已经超过主品牌价值，不再依靠主品牌提高市场定位，可依靠自身品牌力在市场进行销售、传播；不仅如此，还可以在其他品牌所在市场领域定市场价格。

目前来看，较多细分垂直类SCRM公司均开始以这种形态在发展，前期占领某个领域，后面为客户提供定制化服务，如车企、日化行业、医院等。原因在于：1. 有些行业无法复制；2. 规模化很难。

第四阶段：要素品牌开始洞察市场，从单一要素布局生态或延伸价值链，围绕客户提供更多价值，从分支变为主力，拥有自身商业模式，并为新进场品牌提供赋能。对标国内SaaS行业发展来看，知识付费领域的小鹅通、有赞教育均以这种方式出场。

为中小企业知识教育品牌提供H5及小程序解决内容交易、前期公司人力成本等问题，这也是赋能中小品牌的逻辑。

SCRM要素品牌早期阶段如何演变，属于哪些主品牌组成部分？可从两方面来看：1. 2B企业；2. B2C中小微企业。

前者包含医院、车企、数码、快消等行业，其本质是因为互联网“四驾马车”（社交、信息、电商、本地生活）的发展，进而催生了社交属性。从原本CRM管理代理商客户画像、行为标签系统由此升级为多元社交化。

后者包含平臺系和单品牌系两种，平台系如天猫、京东、得物、拼多多等；品牌系包含快消、日化等品牌自己独立做私域，管理小B服务商衍生社交生态交易。

这样来看，SCRM是CRM的迭代，是市场拥有社交需求外的升级品。但它属于其他生态中的一环，想要立足就要找到自身的壁垒性，因此围绕B端品牌用户如何讲更多新场景故事很重要。

怎么讲好故事需要有超高视野，我把它总结为四部分：1.洞察发展；2.找到对标；3.终局眼光；4.做好现在。

SCRM公司一般有2个发展维度：

其一：To B端企业方向，主要为企业解决营销自动化问题，包含多平台获客、数据管理，如致趣百川、销售易、EC、火焰云、百联智能等。

其二：B2C企业方向，主要为B端企业解决私域沉淀、公域投放、DTC商城交易问题，这类模型或许会基于用户管理延伸一切。

甚至可以把有赞、微盟当年所做之事再做一遍，机会点就在于前期能否帮助足够多的品牌方完成私域精细化运营的动作。

有两类国外公司的发展路径值得参考：1. MarTech（智慧营销）类；2. Sprinklr公司。

先说前者MarTech类。2008年MarTech之父Scott Brinker提出了智慧营销概念，纵观美股做得好的企业服务公司，如IBM、Salesforce、Shopify、ZoomInfo、DocuSign都出自MarTech领域，而国内市场还处于早期阶段，这无疑是2B领域很大的机会。

从国外发展来看，MarTech技术营销全景图（价值链）大概有哪些？我把它总结为5大类：社交关系、广告营销、内容体验、数据管理、内部管理。

1. 社交关系。很多传统2B公司提出，社交营销自动化本质是围绕CRM升级，但在社交方面触手做得并不全，较多集中在微信小程序社交名片、H5落地页、图文上。其实微信小程序用To C思维也可以做B端生意，把微信社群当公海做客户管理，但目前市面上这类公司还很少。

此外，它还包含以商务销售为主的社交关系，美国EverString、Zoom、HubSpot等公司在此方面做得不错，国内像六度人脉、加推等公司也在做，但在普适度以及产品打磨维度还需进一步挖掘。

2. 广告营销。著名的The Trade Desk（TTD）可供很多公司参考，其本质是一家SaaS公司，核心且唯一的产品是基于云端（通过网页登录）帮助媒体代理公司进行程序化媒体交易。若把流量主交易当股票交易看，TTD公司就是开发交易软件的公司，相对更底层。

3. 内容体验。若以国外做得不错的上市公司排行做终局对标国内，我认为有10多个子类可挖掘，这里的内容指触达客户的方式，譬如视频互动、邮件、AI电话等。

4. 数据与内部管理。这两者主要集中在后端，如对客户预测精细化分析、智能作业等，内部协助方面可参考Airtable、Atlassian两家公司的发展史。

再来谈Sprinklr这家公司，它是只特立独行的SCRM“独角兽”，成立12年，2021年6月在纽交所上市，市值52.3亿美元。其股票代码是CXM（客户体验管理），旗下一共有4款产品：Modern Research、Modern Care、Modern Marketing&Advertising和Modern Sales&Engagement，主要通过监听、发布和嵌入人工智能的能力，帮助用户创建合适的资料，满足营销人员和销售商的全面需求。

这样说听者或许有些惘然，举个例子：很多大品牌像宝洁、可口可乐、雅诗兰黛等，它们在全国拥有几十个大品类，N多个品牌，如此庞大多样化的客群在各渠道都需要投放。如果有一个巨大的SCRM平台能够帮助其管理各平台账户，并实现数据画像互通，进而运用数据分析驱动品牌创新，这无疑是完美的事情。

Sprinklr就做了这件事。它整合广告投放、互动洞察、数据分析，实现社交媒体自动化，但与国内相比唯一欠缺的是，没有做公私域打通。

国内SCRM公司若按此路径发展进行优劣互补，必将潜力无限，毕竟中国新一代消费企业正在崛起，正是对数据洞察最渴望的时候。进一步说，如果洞察行业发展，找到国外成功公司路径，用终局眼光看，无疑会为自身公司成长带来巨大优势。

讲这么多关于国外公司业务的发展，再看国内你会发现SCRM大有可为。无非是发展方向、市场教育、产品力、客户选择这4大问题，当然还有最重要的一点，就是公司创始人的发展眼光有多远。

当下，SCRM公司如何讲好未来品牌故事，让产品更具有生命力？我们不妨再重新认识下“定位”，因为很多人对此有所误解。

很多企业做定位会习惯起产品相关性较强的名字，这是不好的一种现象。原因很简单，此产品迎合当下市场但在未来不一定受用，那么用户心智就会形成“品牌老化”。

我们需要把品牌提升到一定段位，拥有一个合理的故事支撑，进而把众多业务和产品装进去，这样才能延伸其生命力。

传统定位的本质

杰克·特劳特的定位理论，其核心表达为“争夺用户心智的战争”。我们需要掌握观察事物的两种视角：冷眼观世界和用户视角。

前者是指看待事物要客观，因为主观意识带有自我情感色彩，或许会因背后隐藏着自己的利益点而忽略了产品适用方。

后者用户视角相对容易理解，怎么好记，怎么快速记住就是正确的。

而品牌名与产品有相似性不代表容易被记住，它只会让我们局限地给某个产品贴上标签。

比如现在让你想SCRM公司，你能想到哪些？你会自动把它归类。但我说，这类公司其实还有很多其他产品，你会知道吗？显然不会，这就在于产品抢了品牌名的风头。

美国Sprinklr公司旗下有4款产品，想到Sprinklr均能想到旗下产品，为什么？营销策略中打品牌不代表打产品。

一个简单的例子：字节跳动旗下的巨量引擎，后者拥有众多子业务，光营销产品就有10多款，解决方案覆盖十几个行业，营销工具包含6大类。若当时起名字时卡位某个产品，现在看来是否有点局限？

因此，为防止在未来发展中不被用户归类，企业需要用终局眼光看自身发展所向，进而想到一个可发展的路径，把故事装进去，打标签。

把故事标签装进企业里

这里有3个维度：终局眼光定位标签，公关传播强化标签，要素品牌多做客户绑定。

先说定位标签，当你决定做一家营销自动化公司或社交媒体型获客公司时，需要想与其他公司有什么不同。这里指的不是业务端而是传播端，即我该用什么样的一句话植入到客户选择的心智中，让B端品牌想到获客就能想到你。

有个概念叫“品类创新”。若行业内有头部企业占领了大类别选项，如全域获客，我再讲此概念显然就为竞品做了嫁衣。作为二梯隊企业最好选择做新概念，形成容易好记的标签。

再说公关传播，要高一维度说业务，比如说企业除SCRM外还有很多产品，我们为什么要做自动化获客，原因在于多款产品全覆盖，这样公司就不会局限于旧标签，用新标签讲新故事，把旧业务也装进去。

最后是客户绑定，SCRM目前阶段是抢客户进行时，要在案例打磨、客户线上活动、细分行业传播上多下功夫，这样才会获得更多细分入场券。

总结来说，SCRM目前是要素品牌发展阶段，要走近KA客户发现新需求，进而延伸价值链或战略地图。

每个企业都需要新的标签故事来与竞品拉开差距，避免陷入同质化。头破血流只拼产品功能，只会全军覆没，正所谓不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

SCRM企业服务为什么需要做客户案例？低成本线上品牌传播；为产品做背书；积累无形资产。

1. 低成本线上品牌传播。案例的本质是内容，优质内容可一鱼多吃，变换为视频、解决方案、白皮书、PPT甚至行业报告，不仅可在社群自传播中低成本曝光品牌，还有利于获取更多意向客户。

2. 为产品做背书。与人合作，案例证明与品牌背书能够减少客户心理账户中的决策成本。产品是冰冷的软件，客户需要通过软件解决某些场景中的具体问题，说太多没案例，会让人缺乏安全感。

3. 积累无形资产。做互联网传播有3种常用方式：社交、内容与利益，To C传播完全可依靠这三者。而To B则相对理性，利益裂变及黏性低且用户画像精准，能靠点滴内容的累积形成无形资产变成“实物”，作为客户的增值部分。

提到客户案例，很多人会想到公众号发文章，用内容说出客户使用该产品带来增长甚至解决了哪些问题，但这并不全面。一个案例打造应包含4个方面：客户背景、前期沟通、中间过程、后期传播。

使用场景

做事之前要有终局思维。首先要思考“一个案例到底有哪些使用场景”比接到指令快速行动更重要。

根据盘点，案例大概有12种使用场景：1.基础营销；2. 手册使用；3. 行业网站；4. 短视频内容；5. 销售小程序；6. 研究院；7. 行业报告；8. 出版图物；9. 客户案例集；10. 高层演讲；11.会议直播；12. 广告投放。

基础营销：这是最基础的使用方式，较多SCRM会把自身与客户合作案例放在公众号、官方网站中宣传。

手册使用：制作公司品牌产品手册时融入案例见证，当然案例还可以投放在意向客户经常浏览的行业网站上。

行业网站：SCRM本身属于高频词，属于私域中的某个环节，意向客户会习惯浏览头部网站，因此一份优质案例的投放可以带来很多额外线索。

短视频内容：提起短视频或许很多伙伴会想到视频号，这相对局限，不妨看下头部SaaS是如何运用短视频做案例的。譬如阿里云、腾讯云、华为云，它们把案例变成GIF，视频文字的结合让人一目了然。

销售小程序：企业可以研发销售专用小程序，将案例、品牌介绍、产品功能介绍放在上面。比如有赞名片，为销售在线上与客户沟通提供了便利。

研究院、行业报告、出版图物：客户案例集或许你略知一二，SCRM同样也可以做知识营销。市场部将不同赛道客户整合分类，如快消单品类、服务类，制定成客户案例集，形成一套理论体系，不仅可变现，还能在官网引导潜在客户下载。很多企业案例做多了还会成立研究院，打造传播库。最近社群中比较流行将案例汇制成电子手册，加上大咖头像、观点金句进行分享，拿出去颇有行业权威感，还显得很专业。尽管有些内容人们不看，但会收藏下来，原因在于自己收集需要时间。

高层演讲、会议直播：高管每年参加大大小小的会议，现场讲若无案例支撑就显得空洞，将案例融入PPT中，一方面让演讲更有支撑，另一方面也能辐射到现场的意向客户，会议直播同理。

广告投放：很多B端企业在短视频或搜索渠道投放的内容都没有用户思维，习惯于介绍产品本身，这从线索获取上起不了大作用。具体怎么做呢？投放案例，讲好故事。

客户需要解决问题的方法，而不是一上来就了解你的产品，因此案例起到引用线索作用。而说到讲故事，其最直接的是视频，它是图文案例的升级，可通过视频描绘痛点再给出解决方法。

总结下来，案例包含3个立体面：基础图文、PPT案例、视频案例。

图文案例

行业内图文案例常用六步组成法：1. 客户简介；2. 面对问题；3. 客户痛点；4. 解决方案；5. 取得效果；6. 客户证言。

基础介绍，一般是合作公司品牌的用户人群、规模及目前状态。这里对于客户介绍不能太过笼统，还需要提到细节部分，如和其他客户有什么不同，这样产品会有独特卖点。

面对问题，要聚焦到细节部分以小见大，市场部不能基于已有运营部门提供的信息库进行信息改造，而要在撰写前与客户电话沟通或线下拜访。并且在沟通前准备好问题，可围绕几方面展开：问题是如何产生的？是否是行业普遍现状？你希望未来是什么状态？

记得要深挖，这部分做不好就容易浮于表面，太多SCRM案例上来就写获客难、转化低，或者为客户做多少增长等，从图文案例角度这些常见类型根本无法打动意向客户。

最重要的是客户痛点，很多人在写案例时会揪着客户痛点不放，这是最忌讳的。试想，你把别人痛点放大，虽然给出了解决方案，但服务客户也会重新审视你的专业度问题。

因此，我们需要把客户痛点加工，上升到行业痛点，举个例子：

多半使用SCRM企业服務的公司是“没有私域闭环思维，没有合适人员”，因市场快速发展不得不寻求合作，而我们产品刚好为其提供劣势互补。但很多SCRM公司案例外发宣传时会很赤裸地说某公司具体是什么问题，用我们软件有多好，掩耳盗铃式自夸显然抢走了客户的戏份。

案例包装的核心是宣传，我们最后拿出完整内容是为获得更多潜在线索，虽然是联合合作客户来写，但最后也需要让客户进行审核。

因此第三视角很重要，客户想看什么？解决方案。如何做呢？大致分为3部分：1. 沟通过程；2. 对应挑战；3. 融入产品。

与客户合作，难免遇到各种细节问题，譬如他为什么选择我们而非竞品？我们初次沟通，二次沟通，一直到合作是如何达成的？

客户面临的挑战，公司肯定不是一套PPT打天下，因此此部分可分别对应挑战1、2、3展开，并提出解决方案1、2、3，这样不仅展现公司专业还显得有耐心。具体到解决方案上可以从5个维度来阐述：

1. 该解决方案是同行业通用，还是个性化定制？

2. 合作过程中有哪些人参与，做出了什么贡献？

3. 最终解决方案满足什么目标，增长还是留存？

4. 客户使用产品中常用哪些功能，遇到了什么问题？

5. 交付产品后，如何确保客户有序不紊地执行？

这部分一般采用总分总结构呈现，可视化与逻辑清晰，而并非是让客户看相似孤立的单点。

再说取得效果，案例包装不是单纯列出所有真实数据，而是要选择性呈现，具体怎么做：1. 可视化数据图表；2. 说明产品获得什么成果；3. 完成多少目标；4. 解决多少问题。

最后客户证言，我把它总结为“产品背书”，即客户使用完产品觉得不错，具体到某个方面，对应的人最好是公司直接业务负责人或VP级以上。

讲到这里，一个完整的客户案例图文版就此完成，当然最重要一步还要“塑形”：1. 内容精练直白；2. 排版好看。

太多SCRM公司通过自家官方自媒体发内容上来一大堆导语，根本作用不大且浪费时间，最有效的策略是可读性强，尽可能图文结合，配图精美传达有效信息；再者文字要通俗，专业人士往往喜欢看通俗的内容。

还有一种方法可以让图文案例效果传播更好，即以人为中心，案例在发自媒体时用对话或专访方式出现。譬如标题，对话M品牌创始人，我是如何通过SCRM工具数字化打造私域？媒体属性的核心是靠内容与人，当内容爆炸时，人就成为差异化最重要的策略。

这种方式不仅可以让合作品牌负责人为公司产品站台，还能帮助其打造个人品牌，树立权威性，形成共赢，节省客户宣发费用。这种媒体访谈式案例，最后在各渠道发布带来的效果远比传统图文单一发布效果要好。

PPT案例

在入职To B公司时，面试官可能会问你做PPT的能力怎么样？

从客户心智角度而言，20页内的PPT只能把产品概览说透，30页内PPT基本可以加入问题和解决方案。因此，我一般控制在40页内，把客户问题及客户相关成功合作的案例加进去。

很多销售人员做PPT习惯上来一顿自夸，如把品牌介绍和产品放前面，可客户对此并不感兴趣。怎么才能制作打动客户看一眼就觉得不错的案例呢？两方面：心法和结构。

先说心法，可以使用AISAS模式逻辑：Attention（引起注意）、Interest（产生兴趣）、Search（主动搜索）、Action（促成行动）、Share（信息分享）。

一般案例最多做到让客户感兴趣，兴趣产生很重要。B端客户作为相对理性的决策者，尤其注重图文相关性和客观性。因此我们要善用黄金圈法则，提出问题、数据和案例。

在开篇提出一个好问题就是成功，如为什么要选择我们？你遇到哪些私域方面的問题？这样一方面客户有寻找答案的潜意识；另一方面容易帮助客户理解内容。PPT案例讲究数据的直观、直白性，在功能描述中不要仅说功能，要把客户需求与功能相融合。

再说结构，如何明确主题突出重点分为5步走：问题带入；解决方案；达到效果；客户见证；企业背书。

给客户提案前传统销售上来喜欢自报家门后一顿产品介绍，这并不会抓住意向客户需求。没有调查就没有发言权，合格的销售上来会学会问问题，用户关注什么，对什么感兴趣，把它收集下来，汇总时就可以让客户看到什么。

一个非常经典的案例：“用户买的不是打孔机，而是墙上的洞”。To B客户想了解公司产品，不是研究它是什么，而是想知道它能帮我解决什么问题。而PPT案例的目的就是告诉客户，产品能达到的效果。

所以尽可能多问问题，给出至少3种解决方案；在方案中融入产品与客户竞品案例是如何做的，达到了哪些效果。这样显得更加专业，从用户角度看更容易信服。

最后，加上我们在做图文案例传播时那些VP、负责人给予的中肯评价和企业有利的背书，合作的可能性会更大。此外还有两点：善用图表；文字精练。

客户看解决方案与案例是获取信息，而非学习，不愿意多思考，因此文字力求精简，排版突出重点，善于借助图标视觉化呈现，增加质感与可读性。

说到这里，基本一份PPT解决方案就打磨完成。核心关键词为精练、减法、突出、可视化、善用图标、说出结果、给予案例、解决方案可选化。同时，尽可能PPT颜色统一。

视频案例

做视频的核心三大原因：1. 低成本；2. 客户可视化观看；3. 获得意向线索。

视频前需要思考在哪些渠道分发很重要，结合意向客户搜索的渠道，总结有以下几个：1.百度好看视频；2. 知乎；3. 头条西瓜视频；4. 视频号；5. 官网数字化展厅。

对应这些渠道倒推到用户思维，一般客户会带着某个问题去搜索，因此中长视频后期制作，开场好问题是吸引客户核心指标之一；再者用户看内容不仅看案例还有发言人，因此视频最佳形式是从负责人入手。

具体怎么做可以从两方面着手：细节流程；多端复用。普通案例做图文，优质案例做PPT，标杆案例拍视频。对于拍摄要下一定功夫。

很多SCRM公司并没有重视，合作那么多大客户随意安排用手机拍视频上传网络，影响品牌视觉。最好的方式是用专业相机拍摄，访谈对象尽可能聚焦在负责人、CEO、VP等对象中，细节包含：前期沟通；问题准备；脚本制作。

沟通包含“拍摄场地、对象、服装、是否需要化妆”；问题包含“产品本身使用体验以及合作过程所遇”，PPT案例问题在此可进行复用；脚本包含“主题、框架、景别、内容、时长、道具、流程”7方面。

视频复用也不仅限于单方面渠道分发，可穿插至图文、电子案例PPT、官网展示上。

腾讯云在做视频维度就相对比较讨巧，它以腾讯云会客厅1V1对话系列栏目做垂直领域合作客户的专访。这种思路一方面偏营销，另一方面偏访谈；钉钉和华为云更喜欢用案例做广告，内容制作完成后，将创始人包装成IP大面积投放，无形中降维打击，自身做公关传播同时给客户带来品牌背书。

如果轻量级的传播，复用还可做成套件，如图文解决方案方法论+视频+行业KOL解读+线上社群分发+直播传播，利于吸引更多客户留下线索洽谈。

总结再看，当SCRM企业遇到一个优质客户，背后所带来的素材并不只局限于产品上，可从各维度挖掘打包成图文、PPT、视频起到多重传播效果，核心是自身是否重视。

SCRM产品的根是软件，衣服是内容，如何把内容做到价值最大化是每个To B公司应该思考的。多投入到优质内容上，如果没有坚持优质内容战略所带来的稀缺价值，那你永远都在同质化中游玩。