企业做大做久，要经历无数次变革，跨越多次生命周期。每一次变革，就像是开车到了十字路口——如何决策才算明智？如何行动才有好成果？

顺为资本合伙人周航是一位连续创业者，他曾创办了红极一时的国内互联网用车平台易到用车，之后从创业者跨界投资人。所以，他能以创业者与投资人的双重视野来“重新理解创业”。

在他看来，所有企业的本质都是时代的产物，所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。

本文是周航“创业途中的思考”，一位经历过成功与失败的创业者和投资人的复盘与极其坦诚的反思，对于想要了解创业的人来说，是难能可贵的思考总结和经验分享。

做好打持久战的准备

首先，我们要明白“一夜爆红”并不是企业成长的常态，不能根据“爆红”的速度去建构自己的创业路径。

不然，当你预设一件用两三年就能做成的事情，而事情进度没那么快时，你就会开始感到焦虑。

其次，要明白一夜爆红的企业，其背后一定历经百转千回的挫折与调整，你看到的只是爆红的结果，并没有看到努力的过程。

除了在速度上，创业者在规模上也容易有错误性的预设。

创业之初，大部分创业者会把自己要做的事情想得很大，把阵势拉得很大。但在创业的第一阶段，也就是企业从0到0.1的阶段，要特别小心这种做法。

因为初创企业，必然会面临“三无”状态：

一无：没有团队，即便有团队，其团队也不够健全或者不强大；

二无：钱不到位，没有足够的资金；

三无：没有成型的商业模式。

可以说，第一阶段从无到有的过程，是一个初创公司必然会面对的。而这个过程，跟一个孩子刚生下来不会说话、不会走路、不会吃饭是一个道理。

所以，创业者根本不用抱怨“我没有钱，没有人，什么都做不了”，而是应该重点思考如何启动自己的项目。

最小化启动

既然资源如此匮乏，生存环境如此恶劣，作为创业者，首先要做的就是保证活下来。

面对“三无”状态，解决办法就是把事情尽量做小、做少，而不是做大。

做小和做少，并不是说先赚点钱让自己活下来，保证盈亏平衡就好了。真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。

因此在启动阶段，要把产品刻意往小了做，也就是“最小化启动”，有意识地把事情做小，而不是勉强做大。

然而，大多数人都是后者的思维，总觉得企业做大才是对的。实际上，做大是最后的结果，而不是方式。

以易到为例，我们的初心很好，就是想要创造一种新的东西，希望用户可以随时随地拥有私人专车，于是我们做了什么呢？

我们做了很复杂的系统，司机端App、用户端App，还做了一套撮合系统、一套计费系统、一套支付系统。

启动时，我们一共有20多个程序员，他们的水平都不错，但是很难平行推动这么多事情，所以说易到当时的成长速度是有问题的。

现在来看，我们应该把事情做得更小、更少一些，不需要去理会外界对易到有没有商业模式的质疑。

很多时候，创业者觉得自己必须讲一个大故事，才能吸引别人的关注，才有资本愿意投资，才有人才愿意加入。

如此一来，做一件事情就变成了都在追风口、说大话，然后希望通过一个大故事吸引资源、吸引人，再把事情做起来。其实，现如今很多创业者都是这样想的。

實际上，在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快。在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。

加速度比初速度更重要

我一直在强调做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又该如何成长？

我的观点是：加速度比初速度更重要。我们总是希望企业有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、业务好，处在万众瞩目的跑道上。

事实上，过去我们看到的一些企业刚开始确实因为所在的跑道好，创始人背景好，有很多的资金投入，但做着做着公司就倒闭了。

这样的案例很多，为什么会这样？

如果画一条成长曲线，一种是一开始起点很高，即初速度很大，但它一直保持着很平或者很低的增幅；另外一种是一开始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。结果可想而知，一定是后一条曲线远远超过前一条曲线。

所以，加速度很重要。如果你在进步，天天都在成长，那么你很快就会超过一个起点很高的公司。

易到也是这样。2014年易到和优步谈合并的时候，我们互相开放过一段时间的数据。

当时优步的数据并没有很好，跟其几百亿美元的估值是不匹配的。但他们始终强调一件事情，就是对比微软、谷歌和脸书的成长速度。“优步是美国科技界有史以来成长最快的公司”，这句话给我留下了很深刻的印象。

现在比规模大小，只是在看存量。对于一个处于0到0.1阶段的初创公司，存量并没有那么重要。

总之，持续进步的力量太惊人了，哪怕起点再低，天天进步，用不了多久就能超过别人。

没有绝对的坚持

对于一个初创公司来说，成长速度很重要。反过来看，如果一个初创公司成长得慢，创业者就会开始对自己产生怀疑，觉得一定是哪里出了问题。

创业者产生怀疑很正常，这时我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持，这还是得回到成长速度上。

初创公司成长很困难，这说明是有问题的。就好像刨地，刨了半天一点不动，那么不是地太硬，就是地方不对，要不然就是锄头不好。如果在这种情况下坚持刨，意义也不大，不仅消耗了体力和资源，最后你还是会放弃。

遇到这种情况，你肯定得停下来，同时认识到“停下来”是正常现象。

有时候创业者会有一种这样的心态，觉得放弃了既没法跟员工交代，又没法跟投资人交代。但是，当你心里也没谱，可还是忽悠团队，说“没问题，跟着我走，最后一定能走出来”，这种打鸡血的方式对于真正解决问题其实没多大用处。

停下来，并不代表放弃。

创业遇到走不动的情况很正常，没必要坚持说“这条路一定是对的”。初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持，更没有必要心存侥幸地坚持。

当然，如果你真的很笃定，看到了这条路的光亮，那么就继续走下去，哪怕你的判断最后是错的，也死而无憾。

但如果心里没那么确信，只不过是觉得应该要坚持就命令自己相信它，这是没有力量的，因为真诚比什么都重要，更不能拿“坚持”去忽悠团队。

当你不确定方向的时候，最好先验证你的设想，但是不要忘了初创公司是没钱的。

如果心存侥幸，做了一段时间之后才发现不对，于是彻底否定正在执行的A方案，马上转为B方案，那你又怎么能证明B方案一定是对的呢？

这个时候人的心态特别容易焦躁，特别容易出现赌徒心态，觉得既然前面都输了，就把所有的钱放到B方案上。

任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。作为初创公司，我们不能按照大体量公司的打法去规划自己的成长路径。

当然，在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，不管有多少，都要记住：钱是有限的，所以要特别谨慎地花錢。

基业常青

“基业常青”和打“持久战”是有相通之处的。

我认为，它不仅适用于初创阶段的创业者，也不只适用于已发展起来的创业者和企业家，还适用于所有人。

举个例子，如果你要活120岁，那么就可以不在乎现在的时间表，不一定非要在30岁成功、40岁实现财务自由或者成功。

对企业来说也是一样的，如果一个企业能做300年，那么也不急于一时之功，不需要今年或明年马上就做到成功。

当我们把时间感拉长了，就会发现很多事情做起来更从容。

你可能会疑惑，我刚才还在说要追求加速度、成长要快，现在又要把时间感拉长，要从容，这不是自相矛盾吗？其实并不矛盾。

从我个人来说，当我把自己的时间感拉长了之后，我得到了一个全新的感悟。

原先我特别反对所谓的“基业常青”，但当我自己的时间感改变之后，我突然理解了：基业常青并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度。

基业常青不是为了“常青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。

如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业常青的方式。

当企业面临低谷时，首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

因为身处低谷时，公司表面上的财务安全和公司价值相比，依然是价值最重要。

究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现？

我觉得公司价值会体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。

过去几年，我们确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力，可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。

大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢？

不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。如果吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。

同时，还要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，提升为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。

我们也不是要去“冬眠”，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。

为此，我们要更勇敢地争取资金，用更符合现实的方式去融资甚至可以降低身段去融资，争取得到已有投资伙伴的理解和支持。用好融资的钱，扎扎实实地把公司的价值做出来。

我相信，只要走在正确的道路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。

老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一起了。他们陪你走过了一段路程，所以更了解你。

所以与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁月，迎来的肯定是双赢。

保持清醒的认识

在公司处在瓶颈期时，要重视的第一点是：要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态，所以不需要过多为此焦虑。

只有当我们保持清醒，才不会陷入团队之间的相互埋怨，否则离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾，从而导致团队散了，无法突破瓶颈。

当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么要注重的第二点是：不要指望企业能快速突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。

也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，就像火车进入隧道里，即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。但是，我们不能一味地指望火车很快就从隧道中过去。

这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道。

不急于突破瓶颈，但我们也要想办法去突破它，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，认为过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。

比如易到，我们曾经为了支付的问题纠结了好久，想了好多办法。

曾经，我们一直想解决支付的问题，想用SP（服务提供商）的方式发短信确认，再找中国移动代扣话费，弄个移动卡、神州行充值，再与信用卡直连，诸如此类。

但是现在回过头来看，会发现当时的移动互联网基础设施还没有建好，移动支付的条件没有到来，无论我们多努力，也是事倍功半。

所以，我们当时就应该意识到这个问题的本身是，移动支付和移动互联网的基础设施不完善。而在这种基础环境下，我们最应该做的不是解决支付问题，而是让用户先享受这个服务，直接线下支付。

至于这个服务是不是通过我们完成闭环，没那么重要。至少我们实现了部分价值，让用户通过一部手机打到了一辆车。

甚至在当时的条件下，我们干脆就只做连接，交易、计费都不用做，这就已经完成了我们应该做的事，剩下的就是等待时机成熟了。

我比较同意雷军的一个观点：顺势而为。如果这个“势”不到，做很多东西都会很累。上山推石确实很累，走一步退两步，你觉得付出了很多努力，但结果总是不尽如人意。

举个例子，早期的外卖网站，虽然找到了用户的痛点，即点餐、送外卖，做得也还可以，但是为什么那一批网站没有做起来，反而现在的美团外卖、饿了么做起来了呢？

因为做互联网的不能跑得慢，我们必须跑得足够快，不能觉得遇到瓶颈，又想着做的事很伟大、很复杂，因此就心安理得地慢。

当慢了的时候，就要及时做出调整，尤其在瓶颈阶段，我们必须做出各种各样的调整。

战略摸索期应如何调整？

既然是瓶颈，你就要踏入另外一条路，也就是战略摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。

在这个时候，团队往往自己搞不定，他们会天真地认为CEO能告诉他们走哪条路，但是CEO也是普通人，他可能也会迷惘。可团队不会这么想，反而会觉得CEO不能指出道路，就是CEO的不对。

所以，越在这个时候，CEO越应该告诉大家，我们现在就是处于一個迷惘期，需要我们整个团队一起去摸索，一起来探索，这并不是我一个人的责任。

要注意，一般遇到瓶颈，我们总以为既然是现在有问题，就贸然否定现在执行的方案A，认为应该走方案B，但其实也没有人知道方案B一定是对的。

再者，方案B并不是唯一的选择。我们可以看到同样的一类企业，虽然同时出发，但是它们后来长成的样子可能完全是不一样的，它们自己的选择决定了未来的路。

所以，我们寻求成功的过程，没有标准的答案。想明白这一点，对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。

你会发现争论方案A与方案B的对与错，没什么太大意义，因为可能都对，只要坚持做下去都是好结果。遗憾的是，我们很容易否定企业之前的事情。

比如，“爱回收”刚开始的时候也没有突破用户的问题，根本不知道去哪儿收手机，即便购买了巨大的流量，用户也没上来。

可是从趋势上分析，每年手机的销售量越来越大，理论上存量的手机也会越来越多，用户就应该换机，实际的情况却是用户还是不会去换。

无论是选择街头发传单，还是开实体店，都没有实际效果。但度过瓶颈期之后，爱回收一下子实现了突破，怎么做到的呢？

从“以旧换新”这个点切入，现在它80%的回收量都是来自以旧换新，京东也给它贡献了很大的流量。

另外，需要注意的是，在瓶颈期时战略上的突破并没有标准答案。这个时候，我觉得公司内部更不应该相互否定，也不要心存侥幸。

什么叫心存侥幸呢？就是说方案A不行，所以认为方案B一定行，然后将全部的资金与精力投入到方案B上去。

一定不能这样。我们应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派出“侦察队”去摸索。

这就是一个战略摸索和试错的过程，相当于我们公司当下就在做战略摸索，甚至可能接下来两三个月的时间都处在战略摸索期。

在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没出现问题，内部就进入了相互否定的状态，这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。

比如，阿里面对过很多挑战，经历过多次的生死抉择。当时在国内，有B2C（企业对消费者）模式对淘宝C2C（个人对个人）模式的挑战，在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。

面对这3种模式，谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。

于是马云就想了一个办法，把整个公司一拆三，淘宝商城做B2C，原先的淘宝C2C也继续做，然后让一淘去对抗电商搜索。这3个团队的目标就是把对方干掉。

做了半年，很快就知道了“正确答案”。最后的结果也被验证出来，在中国没有独立的小B2C平台存在的可能性，购物搜索这种模式也就不可行，于是阿里就把做购物搜索的一淘团队重新塞回阿里体系内，现在看来这是非常成功的一次战略探索。

因此，在战略探索期，不管你的模式想得有多好，没踩实之前最好不要大规模投入，不要一次在一个模式上花太多的钱，而是应该选择小规模地试。

所以我现在给创业者的建议是，多去融资，融资之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。

找到创业的初心

在战略探索期，还要有一个坚定的信念。因为这个过程可能不是很顺利，结果可能也不好，那么这个支撑你走下去的最坚定的信念是什么呢？

这时，我们需要回到原点，找到初心，即当初为什么要做这件事？这件事情有没有发生变化？回归初心去考虑，可能你会发现事情已经发生了变化。

比如当初的飞信，可能有着很大很好的理想。但在那个时间点上，智能手机的时代出现了更便捷的通信方式，用户对短信的需求已经没那么强烈。

既然这个基本面已经改变，就不需要再坚持了。

再比如易到，我们的初心是“随时随地私人专车”，这个初心应不应该变？我现在回过头来看，它是有价值的，所以不需要变，不管中间多么曲折，都应该坚持。

我们可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行，唯有一点不可怀疑的就是初心。

初心本质上也是信仰。你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。

我的一个启发是，要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题。比如，“随时随地私人专车”，这句话可能每个人的理解是不一样的，我当时就非常强调专车、私人专车，所以就认为它应该是取代那些本身有司机的人。

现在看这个边界太小，全北京有专职司机的又有多少人呢？当我把这个边界放到这么小的时候，已经把事情的格局想小了，因此才造成战略选择上的问题。

如果同样是这几个字，但把边界放到给所有人提供服务，那后面我的选择肯定会更务实。比如“随时隨地”，如果一定要选择其中一个，到底是“随时”重要还是“随地”重要？

我觉得这才是一个比较高水平的战略思考，光喊口号没有意义，因为口号如果不落实或者不能分解成一个现实的战略选择，它就没有任何意义。

如果当时想实现“随时随地的私人专车”，就分解这几个字分别要做的具体事情，可能也就对了。

比如选择“随地”，到底应该是多少个地方？是200个城市、100个城市，还是北京全域，或者仅仅是城区全域？所以，应该把它分解为可执行的具体目标，否则就毫无意义。

再比如“随时”，是7×24小时吗？我们当时就是这么理解的，认为随时即7×24小时，所以那时候虽然一天才200单业务，但我们设置了7×24小时的客服中心，设置了400个客服电话，现在想来这么做的实际意义并不大。

可见，在瓶颈期的时候，我们必须一点点地积累具体的进步，才会让整个团队产生巨大的前进动力，只是这个时候目标一定要小。

之前我在谈战略的时候也谈到了，愿景要大，战略要小。

现在谈瓶颈期，我还是类似的观点：突破瓶颈的过程可能就像挖一口井，突然有一天，一个泉眼真的被你挖到了，就井喷了。

井喷往往不是被规划出来的，而是在你不懈的努力下不经意到来的一个意外惊喜。

对瓶颈的突破也是这样，它不是规划出来的。这几年我发现在中国互联网或者全球互联网领域，能够在一个跑道上坚持下来的，基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的企业。

当你在一条正确的大跑道上，只要有足够的坚持，把对手都“熬”死了，可能也就胜出了。因为站在投资角度考虑就是这样，在一条大跑道上，总得至少选一家来投。

那么应该投谁呢？

只能说去投那个存活率最高的。如果你能够保持初心，坚持下来，你就是存活率最高的。此外，在初心这件事上，没必要钻牛角尖。

在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。

比如，AI时代来了，一个新的智能时代来了，怎么结合时代背景理解你的初心，这是一个比较难的思考过程。

可是如果不去思考，就更不会有自我颠覆，就像微信对QQ的颠覆，阿里自身的颠覆，都成就了它们的今天。

如果阿里最初就像慧聪那样做B2B，没有去做淘宝，就不可能有今天的阿里，可能只是另一个慧聪。

我觉得需要放在不同的背景下去理解这件事情，一方面坚持初心，另一方面要不断突破自己在认知上的局限。