□文/王玉超

（滕州市行政审批服务局 山东·滕州）

［提要］ 事业单位管理岗位工作人员承担着大量的管理服务工作，但就在目前事业单位人事管理体制下，管理人员的职业发展路径相对狭窄，严重影响个人的成长进步和单位的整体效能。设计科学合理的职业发展路径是解决当前事业单位管理人员尴尬处境的根本，关键是要制定岗位晋升规则，畅通岗位转换路径，提供更多更公平的职业发展机会，建立合理的工资分配制度，从而调动管理人员的工作热情，推动事业单位人事管理体制改革落到实处。

事业单位岗位设置分类中有管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种，其中管理岗位的工作人员主要负责管人、管事、管物等综合性事务工作，同时也承担着行政辅助和公共服务等职责，在事业单位中起着上传下达、协调各方的重要作用，保障了单位的有序运转。事业单位管理人员在政府公共治理体系下扮演着重要角色，也为经济社会发展做出了重要贡献。但是在现行编制管理体系下，事业单位管理人员与专业技术人员和行政编制人员相比，薪资和职务晋升通道不畅，在工资和职务长期都难以提升的情况下，管理人员更容易出现职业倦怠心理，对工作消极应付，不利于事业单位的整体发展。

一、事业单位管理人员职业发展困境分析

现行事业单位岗位管理办法设置了管理人员的岗位等级和任职基本条件，但实际上管理人员受限于所属事业单位的层级、规模、编制数量，岗位等级及工资水平的提高较为困难，尤其是在基层事业单位中较为明显，管理人员的职业发展路径不理想。

（一）晋升通道受到挤压。参照行政机关级别设置办法，事业单位管理岗位等级分为一至十级，管理人员满足相关学历和任职年限后可提升到对应等级。事业单位管理岗位最高等级一般低于所属行政机关的一个级别，管理人员在晋升空间上与公务员至少相差一个等次。由于事业单位严格按照结构比例设置岗位数量，并受事业单位行政级别和领导职数的限制，事业单位管理人员升迁机会较小，市级层面管理人员工作数年后一般能晋升为科级干部，提拔到处级的难度较大，基层事业单位由于级别较低，只有少数管理人员能走上科级领导岗位，岗位等级也只达到七或八级，大多数管理人员一直处于岗位九级，晋升通道受阻，导致工作活力消退，责任意识和担当精神弱化。

（二）岗位转换路径不畅。事业单位在定岗定编的基础上设置管理岗和专业技术岗位，要求人员的身份要与岗位属性相符，目的是为了更好地进行专业分工，实现管理的高效化和专业技术服务的精准化。目前，事业单位管理岗位与专业技术岗位的序列等级对应关系模糊，管理人员转为专业技术人员不易确定岗位等级，岗位转换存在一定的操作难度。另外，管理岗转为专业技术岗时，大多要求具备专业技术知识、岗位工作经历、职称资格等条件，而管理人员长期从事综合管理工作，专业技术岗位要求的技能和经验不足，在职称评定方面的基础欠缺，管理人员转变身份时处于明显劣势。

（三）职业发展机会单一。由于管理人员在事业单位管理岗位上获得升迁的机会较小，相比公务员和专业技术人员更容易出现职业高原现象，在缺乏组织调试的情况下管理人员更倾向于尝试改变自己的职业生涯发展规划，寻求新的工作机会。在职业发展机会上，公务员可以通过参加遴选、选调实现工作单位和职务职级的变动，专业技术人员转为管理人员或兼职管理工作的机会也较多，而事业单位管理工作人员由于编制身份、专业方向和工作经历的限制，既不能参加行政机关的遴选和选调，也不能像专业技术人员一样双肩挑，再加上行政事业单位等公共部门面向事业单位管理人员的选拔少之又少，导致管理人员难以跳出单一的职业发展路径，职业前景堪忧。

（四）薪资待遇水平不高。事业单位管理岗位实行职级薪资，专业技术岗位实行职称薪资，资历相当的职工因岗位类别不同存在较大差距，总体上来说管理人员的岗位工资水平低于专业技术人员。专业技术人员通过考试或评选较易获得专业技术资格，在聘用到中级专业技术岗位后工资会有较大幅度提升，一般介于公务员副科与正科工资待遇之间，很多专业技术人员通过自身努力在退休前都可以争取到副高级以上职称，享受相当于处级公务员的工资，而事业单位管理人员中只有极少数人能晋升到管理八级以上，与职务相挂钩的职级工资自然也很难提高。事业单位管理人员所从事工作与公务员没有本质区别，部分事业单位管理岗位甚至承担着行政职能。在基层行政机关，由于行政编制不足，很多行政管理业务都交由下属事业单位管理人员负责。但是事业单位管理人员却无缘公务员的各项津贴补贴和职级并行带来的工资增长。

二、事业单位管理人员职业发展路径思考

事业单位管理人员职业发展的局限性需要从制度设计上予以规划，并联系实际提出有效应对措施。针对管理人员职业发展中存在的问题制定更加合理可行的方案，改进完善管理人员职业发展路径，使事业单位管理岗位更具有职业吸引力和竞争力。

（一）制定科学的岗位晋升规则

1、完善管理岗位等级设定。根据事业单位管理岗位相关规定，借鉴公务员职务与级别管理办法，应设置双重岗位晋升通道，为管理人员拓宽岗位晋升空间。可将管理岗位分为十三个等级，分为领导职务序列和非领导职务序列，领导职务序列为一至八级岗位，职务层次从高到低依次为部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职，非领导职务序列对应五至十三级岗位，参考专业技术职称序列可将非领导职务序列分为高级职员、中级职员和初级职员三个层级，每一层级划分出三个岗位等级。

2、搭建管理人员晋升阶梯。推行事业单位管理岗位职员等级晋升制度，促进管理人员专业化发展。领导职务序列依据德才表现、工作实绩、职责轻重、资历、学历等综合因素确定考核结果提升岗位等级。在非领导职务序列管理岗位中建立职员资格制度，非领导职务管理人员通过考试或评选获得中级或高级职员资格，联系实际可将人力资源管理、工商管理、财务管理等管理类国家统一资格考试纳入管理岗位职员层级认定中。同时，要按照比例原则对表现优异的管理人员聘用为中级职员或高级职员，适度扩大基层事业单位七、八级管理岗位晋升比例。在晋升标准设置上，尽量制定可量化评比标准，避免或减少主观评判因素。在基层领导职位出现空缺时应优先选拔具备条件的同级非领导职务序列管理人员，领导岗位人员出于个人意愿或组织安排也可调至职级相同的非领导岗位。

（二）设计顺畅的岗位转换路径

1、建立岗位横向对应关系。事业单位职工的横向交流需要在理顺对应岗位级别的前提下，设计管理岗位与专业技术人员的转换路径。高层次的领导岗位和专业技术岗位已到达职业金字塔顶层，对转意义不大，应从岗位五级以下建立转换路径，在管理岗位和专业技术岗位数量范围内，按照岗位等级对照的原则进行身份划转和聘用。从资历、待遇等方面考虑，五、六、七级管理岗位可以对转同一级别的副高级专业技术岗位，八、九、十级管理岗位对转同一级别的中级专业技术岗位，十一、十二、十三级管理岗位对转同一级别的初级专业技术岗位。

2、明确岗位转换程序和条件。在横向路径转换程序和条件上，人力资源管理部门要制定公平公正的岗位竞聘程序并严格执行，制定操作性较强的实施方案，综合评估申请人员的各方面条件，重点考察资格条件和专业能力与拟聘岗位的匹配度。对管理人员申请转为专业技术人员的，不过多强调专业技术岗位相关工作经历，但要严格要求申请人员必须具备一定的专业知识、技能和资质条件，因此管理人员要通过学习、实践提升专业能力，并通过考试或评审获取拟任专业技术岗位的资格。在机会对等的原则下，专业技术人员也可在取得职员资格后转换到非领导职务管理岗位，在特定条件下也可双肩挑承担管理和专业技术工作。

（三）提供多样的职业发展机会。在深化行政事业单位改革的背景下，应打破选人用人体制机制障碍，改变以编制身份用人的传统，坚持依事选人、以岗用人，注重专业能力和综合素养，努力为每个岗位选配最合适的人，着力把最合适的人放到最适宜的岗位上，实现人才资源的优化配置。从事业单位管理人员的职业发展方面来讲，不仅要优化内部纵向和横向发展通道，还要在组织外部打通多重发展路径，进而为管理人员创造更广阔的的发展空间。首先，同一层级事业单位要建立常态化管理人员交流机制，在用人需求导向下使管理人员在自由流动中提高综合能力，发挥更大价值。其次，层级较高的事业单位要增加选调基层管理人员的机会，为管理人员提供更多向上发展平台。再次，行政机关要探索建立事业管理职员吸纳机制，通过定向招录、扩大遴选人员范围等方式，给予符合条件的事业单位管理人员更多竞争机会。最后，国有企业要面向事业单位管理人员加大引进力度，吸引具有实务管理经验和熟悉相关政策法规的高素质人才，激发企业发展活力。

（四）建立公平的工资分配制度。薪酬待遇关系到广大职工的切身利益，公平合理的工资分配制度能起到最直接的激励效果。事业单位职工工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成。基于前述管理岗位等级设计，结合试点经验全面推行事业单位管理岗位职务职级并行，将管理人员工资水平与职级挂钩，把岗位等级作为事业单位管理人员工资分配的重要依据，分别确定领导职务管理人员和非领导职务管理人员的工资标准。在岗位工资和薪级工资上要保证公平性，同一等级的领导岗位、非领导职务管理岗位和专业技术岗位应标准一致。在绩效工资和津贴补贴上要体现差异性，其中领导职务管理人员的绩效工资和津贴补贴标准应高于同级别非领导职务管理人员和专业技术人员。

三、结语

当前事业单位管理人员的职业发展问题较为突出，在事业单位人事管理体制改革新形势下，首先应思考如何化解管理人员的职业发展困境。针对管理人员晋升通道狭窄、横向岗位不易转换、外部发展机会不多、工资待遇水平不高等问题，要着力优化事业单位岗位管理机制，畅通管理人员纵向晋升通道和横向转换路径，在组织外部为管理人员创造更广阔的的职业发展环境，不断改进薪酬管理制度，让管理人员享受到更加公平合理的工资待遇。以管理人员的需求为根本，通过各项激励措施的完善，确保管理人员的作用和价值得到充分发挥，促进个人与组织的共同发展。