翟羽佳

摘 要：做好人力资源管理是进行有效管理的前提条件，将“霍桑效应”原理用于指导企业管理实践，具有现实的意义。企业人员之间不同思想的相互碰撞对于企业来说是必不可少的，尤其是企业人员流动较少，缺少新的创新思想和公司内部的角逐时，管理人员必须激发内部人员的创新性和竞争力，挑起“战争”，但是恶性的、破坏性的冲突要给予解决和回避。只有成功的建立起了“以人为本”的企业文化，才能够再进一步实现制度的人性化。

关键词：人力资源管理;企业文化;以人为本;霍桑效应

企业的活力来自于员工的积极性、智慧和创造力，进行有限管理的前提条件是做好人力资源管理在现代社会，许多企业不能充分了解员工的心声，缺乏使员工无畏的表达自己见解和心声的机制，将员工的抱怨当作缺乏对企业的理解，忽视员工自己的心里看法，由此，员工的话语权被看做是对企业利益的侵蚀，这必然形成企业和员工站在对立面的现象。在西方百花齐放的哲学浩瀚海洋中，“霍桑效应”无疑是座十分耀眼的灯塔。“霍桑效应”突破了传统的古典管理理论，管理研究的重点也发生了变化：从工作和物上的因素转移到人上。“霍桑效应”不仅理论上对古典管理理论做了修改和填补还启发研究了管理研究方面的新理论，对现代的管理实践产生了极其深远的影响，并且为现代行为科学发展打下了坚实的基础。

1 “霍桑效应”的产生

“霍桑效应”又被称作“霍桑试验”，是美国心理和管理学家梅约提出的一个著名论断。1924年到1932年，一个由心理学家，管理学家等组成的专家小组在美国的一个工厂进行了近十年的实验研究。实验起初希望通过找到影响工人工作效率的外界因素，但是研究结果却恰恰相反，也就是说工人效率与外界因素无关，与工人自身的精神方面有关。研究表明，参加实验的工人生产效率的提高源于他们拥有倾诉的渠道和归属感，也就是说，在决定工人工作效率的因素中，工人所处团体的良好的人际关系和安全感，相比于钱财，工作、居住环境等外在因素对提升工人的工作效率有更为关键的作用。梅约据此得出三项结论：首先，工人是具有感情的群体，而不单单是为工作而生。其次，对于企业来说，提高劳动效率的最根本的因素在于提升工人所处团体的良好的相处模式。最后，企业中不仅存在正式组织，而且同时存在着各种非正式组织。

2 从“霍桑效应”看企业的人本管理

“霍桑效应”就是指由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况。“霍桑效应”提出之后，一些美国企业管理人员很快使用到相关工作方面。许多知名企业将其作为企业管理的准则，并取得了显著效应。随后这一管理理念传入我国，在国内企业界迅速兴起。尽管霍桑实验距今已有百年，但是其研究结果仍然对今天的管理领域有着十分重要的借鉴意义。目前，我国部分企业进行企业指导管理实践时已经应用了“霍桑效应”原理，通过“霍桑实验”我国企业可以得出以下几点启示：

2.1 必须构建“以人为本”的企业文化

在一定程度上，企业文化建设的本质就是在“以人为本”的根本宗旨前提下的人际氛围的营造。以人为本的企业文化有助于企业内部的融洽，体现出企业内在的优秀，它强调以人为中心的思想，把员工发展当做企业发展的第一步，并通过顺应以人为本的管理，实行一对一的激励，强调企业目标与个人目标的契合，以实现个人和企业的共同发展。企业爱护人、尊重人，承认员工的劳动成果，并构建畅通的沟通网络系统，让人才充分地了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的企业认同感、归属感和忠诚心，从而为组织的持续发展竭力奋斗。只有成功的建立起了“以人为本”的企业文化，才能够再进一步实现制度的人性化。

2.2 以“柔性管理”取代“硬性、僵化管理模式”

由霍桑实验提出的“马斯洛需求层次理论”研究发现了人类基本的需求的五个方面。实验表明，工人工作效率的变化与工人关心自己的个人问题有关。传统的企业管理是靠胡萝卜加大棒式奖励与惩罚并存的管理方式，很多企業对员工制定出一条条的规章制度，企业员工受到各种约束和无形的压力，员工总是处于这种压力下，在工作中就会经常处于“心惊胆落”局面，员工即使是在工作上不违反规章制度，也难以产生工作上的积极性和创造性。企业的“向心力”和员工工作效率自然会降低。只有给予员工以充分的理解与关爱，培育员工对企业的归属感，才能使得管理事半功倍。另一方面，企业需要对管理人员，尤其是管理公司基层的领导者进行锻炼，让他们从聆听者的角度去与员工进行交流，和最底层员工来往中更加亲切，有助于公司内部人际关系的改善和工作积极性的提高。对于“问题”员工，企业不能采取一概批判、惩罚的做法，基层领导者要善于倾听，听取员工的意见与建议，为提供员工一个倾诉的渠道，员工的想法被了解或者被认同后，他们的幸福感和归属感会加强，工作效率也会相应的提升。

2.3 重视人才的培养，激发员工的潜力

以“以人为本”强调企业与员工的共同全面发展，企业应注重人才的培养，关注怎样才能激发员工的潜力，将其才能充分发挥，并且使其在问题出现时能主动解决。基层管理者的作用尤为重要，他们只有深入了解基层员工最真实的想法，把自己的各种素质、能力有效结合起来，将自己看做员工的一部分，才能更好地去领导员工工作，领导能力也会得到提升。基层管理者要有能识“千里马”的慧眼，他们能准确的了解自己员工的兴趣和擅长之处，并根据员工的特征提供发挥空间，并适当加以关注及肯定，这样可以给予员工充分的民主和自由，鼓励他们运用自己的才能去取得卓越的绩效，并激发其使命感。这样做的结果是：一方面，员工在感觉被认同被重视的情况下，工作积极性和幸福感既然会有提升。另一方面，企业也能更好的物尽其用，为发展储备更多更优质的人力资源。

2.4 正确处理各种非正式组织之间的关系

非正式组织是由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验提出”，这种组织是以人类情感，兴趣爱好等为基础来满足不同个体的不同需求，没有成文规定、自发形成的开放式社会组织。这种组织的形成也会产生相应的行为规范来制约成员。非正式组织的规范和正式组织的目标可能相同，也可能不同。但是，非正式组织的目标在于满足成员需要。非正式组织与正式组织的相同之处在于人们相处过程中必然会以兴趣爱好，性格等为基础划分成许多群体，这些群体不受正确组织的管理和限制，也没有明确的结构，但内部丁会出现一些特定的关系，自发推选出“首领”，以一些不正式的规定作为这一群体的准则和规范。

在很多情况下，非正式组织只表明人们不同群体间的亲疏关系，并不一定反映他们对领导者或管理者的态度及感情。我国是社会主义国家，部分国情决定了人际关系会是判断组织内部关系的一大准则，因此在某些方面极大的打击了一部分勤勤恳恳脚踏实地员工的积极性和抑制了他们对于公司的爱护和对工作的创造企业如果不能处理好内部的非正式组织的各种关系，企业员工的积极性主动性都会受到影响。

2.5 加强企业内的沟通、协调，平衡企业内各部门和个人的利益

《所向披靡》一书中曾提到，世界杯中大部分甚至全部“打进的球”、“好看的球”都是团队成员配合的结果，是团队精神的结果。大型企业由很多分支组成，企业的有序的运作依赖于各个部门之间的有力合作，而于不同的工作岗位容易随之而来的是互不理解和信息不对称，这样便是影响企业与员工共同发展的最大的绊脚石。由此可见，如何加强企业内部的沟通，平衡部门与员工个人的利益，是企业资源的最大化利用的保证。

企业组织间的良性的冲突在组织中是必要的，特别是在企业出现人员流动率低，缺乏新思想与竞争意识时，管理人员就必须挑起冲突。但是恶性的、破坏性的冲突要给予解决和回避。身为企业管理者要恰当把握这些冲突，当恶性冲突发生时要适时转移和消解矛盾，平时更要加强部门之间的信息交流和人才互通，使员工之间能够相互理解，增加集体责任感，提升企业向心力。

人类通过实践认识世界、总结经验，再将经验用于生活、工作之中，“霍桑效应”便是人类智慧结出的思想之花，它带给我们的“以人为本”的管理思想是最为宝贵的财富，它虽不能解决一切问题，但却是企业管理应当把握的方向和遵循的原则。