摘要：由于石化产能过剩，大宗化工产品市场竞争形势长期激烈，破局困难。与民营企业灵活的营销政策和快速的决策机制相比，国有企业的化工产品营销，除在产品质量上有一定优势外，其余优势并未得到充分发掘。笔者对中国石化集团公司（以下简称“中石化”）化工销售有限公司华中分公司汉川营销网点进行深入调研，共同探讨和实践“互联网+”背景下化工产品差异化营销模式，提炼形成了“345678”差异化营销模式，实践效果良好，相关做法对其他化工产品的销售具有借鉴意义。

关键词：化工产品;“互联网+”;差异化营销

中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）24-0125-03

一、问题的提出

1.“互联网+营销”已是必须顺应的时代潮流

《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（以下简称“指导意见”）明确指出，“互联网+”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。同时，指导意见明确要求，大力发展行业电子商务，鼓励能源、化工、钢铁、电子、轻纺、医药等行业企业，积极利用电子商务平台优化采购、分销体系，提升企业经营效率。“互联网+传统产业”已然成为迅速扩大产业影响、推进产业发展的必由之路。

2.“互聯网+营销”已在化工行业取得局部成效

对于化工行业而言，特别是对大中型化工产品生产/供应商而言，由于生产工艺复杂、产品种类浩繁、产品标准各异、交易环节及服务环节众多、市场波动较大，加之涉及生产经营全流程、全局性的“互联网+”营销平台构建工程巨大，因此，不是所有产品都能简单地实现网络在线销售，而要注重线上与线下的营销整合，既要最大程度利用网络这一工具，同时又要保留传统的部分营销手段。所以，正如指导意见所要求的那样，在采购、分销环节中率先落实是十分务实和可行的举措。

近年来国内众多化工企业作出了积极的探索，取得了一定成效。中国石化销售有限公司作为国内最大的化工产品供应商，2016年7月1日即实现中国石化化工产品营销的专业平台——“石化e贸”网正式上线运营，石化e贸借助最新的云计算、大数据、物联网、人工智能等应用打造“互联网+”模式，致力于实现企业内部上下游一体化、物流资金流一体化以及生产运营销售一体化，通过“平台+应用”的模式构建系统，为客户打通上下游的信息流。实现客户在线交互，为客户带来更大的价值。

3.“互联网+营销”给化工产品传统营销带来的变化

一是客户的采购过程将发生实质性变化。客户由原来的只需安排好付款，变为网上自主采购，资金流、信息流将主要通过互联网实现，而人流、物流将继续通过线下实现。二是销售方的工作重心将发生转变。销售方需要在不断完善客户网上采购体验的同时，更加注重线下服务，进入市场核心地带，在市场分析调研、技术服务、客户关系维护、产业调研等方面投入更多的时间和精力。三是销售方的销售管理系统需开展深刻变革。业务流程要基本实现自动化，在与客户互动的前端与后端，都要保持完整的分析能力：前端的统一联络中心具有结合网站、手机、电子邮件、传真等与客户高效互动的能力，后端则提供客户消费行为追踪，使客户的采购体验将更加个性化。

4.“互联网+营销”本身应成为差异化营销战略的组成部分

营销的根本目的是确立差异化竞争模式，真正构建企业营销核心竞争力。面对化工产品同质化日趋强烈、市场竞争持续激烈的形势，如何通过富有特色、务实高效的增值服务，实现“不完全可替代性”，必须不断优化差异化营销。互联网极大地扩展了客户受众面，能跨时空吸引更多潜在客户，加快信息的传递速度，因此，“互联网+营销”本身应成为企业差异化营销战略的应有之义。

做好互联网时代下的营销，必须将线上和线下营销紧密结合起来，线上解决资金流、信息流的问题，线下解决物流及客户的跟踪服务、关系维护等问题，二者相辅相成，有机融合使客户的不同需求得到更好的满足。

笔者确定以化工产品 “‘互联网+差异化营销模式的探索与实践”作为课题，并与中国石化化工销售公司汉川（目标市场地名，下同）营销网点合作，共同探索针对该网点所在目标市场区域的“互联网+差异化营销”计划实施。

二、现状调研

1.以客户需求为关注焦点，聚焦汉川纺织产业集群分析

湖北汉川市为全国知名的有光缝纫线纺织重镇，有光短纤年消费量约25万吨，约占全国缝纫线市场的40%。虽然中国石化在该地区市场占有率已达70%以上，但国内6家民营短纤生产企业一直在通过低廉的产品价格、灵活的营销政策与中国石化有光短纤产品争夺该市场。

（1）生产规模及分布

汉川有光缝纫线工厂样本61家，总规模达到220万锭，其中大规模的工厂（10万锭及以上规模的）、中等规模的工厂（5万锭～10万锭规模的）、中小规模大的工厂（2.5万锭～5万锭）及小规模的工厂（小于2.5万锭）分布见图1。其中中小规模的工厂最多（118万锭），占到样本客户总规模的一半以上。

（2）资金状况分析

目前缝纫线工厂货款大部分为承兑汇票，承兑汇票有三个月到期的也有六个月到期的，现金较紧张，有时候不得不使用承兑汇票贴现的方式获取现金。

短纤供应商为缝纫线工厂消化承兑汇票，但是对6个月承兑汇票有比例限制，部分工厂使用超过限制比例的6个月承兑，对超期部分进行贴息。

（3）原料唛头分布

使用单唛纺的工厂有25家，共计规模78万锭;使用混唛纺的有36家，共计142万锭。原料使用单唛纺，中小规模的工厂最多，这部分工厂对原料供应商忠诚度相对其他工厂要高。单唛纺工厂原料23家使用中国石化某企业生产的有光短纤，占比为92%。

（4）原料库存习惯

原料库存低于2天才开始办款采购的工厂有8家，这些工厂资金相对紧张，在2020年疫情和其他特殊情况下，对短纤供应及时性要求很高。

（5）采购优先考虑因素

从原料选择来看，缝纫线工厂最看重产品质量稳定性和供应稳定性，这是有光短纤占领市场的决定因素。其次对于采购过程便捷性、销售政策灵活性、供货及时性、市场行情指导性、技术服务及时性等也很看重。

（6）汉川纺织产业集群采购特性

根据调研情况，我们能看到，汉川地区有光缝纫线工厂在采购方面有如下特点：

一是整体规模偏小，实力较弱，抗风险能力较差，对生产成本及有关费用十分敏感，人手紧张。二是资金状况不佳，绝大部分采购原料支付承兑汇票，工厂资金紧张。短纤销售要制定适合客户的承兑汇票政策给予支持，对于资金紧张的客户，要做好物流服务，一改过去先款后货的运行方式，尽可能做到款到货到。三是原料主要使用中石化某大型化工公司短纤单唛纺或者该化工公司短纤与民营产品混唛，该化工公司产品具有质量优势。四是基本不留库存，对短纤销售的库存管理、物流发货要求很高，短纤供应商能否做好简便、快速、优质服务是区域销售竞争的主要因素之一。

五是对于供应的稳定性很看重，这是短纤销售是重中之重。

2.以提高客户服务效率为着眼点，进行销售管理环节的分析

一是销售计劃管理方面。其主要功能应包括：销售计划制定、销售计划调整、销售计划执行、计划查询管理等功能。二是销售订单管理方面。应实现查询、监控和管理等功能，具体包括订单生成、订单维护、退货管理、换货管理、出货查询、退货情况查询、收款计划查询等。三是销售合同管理方面。其主要功能是对合同进行录入、更正、浏览、审核、监控，应通过销售合同管理全面看出每个时段的销售情况，管控货品的销售及资金情况。四是销售财务管理方面。主要功能应包括完成收款单管理、返利申请、流程单、促销申请单、佣金申请等的审批、审计及信息查询，进行成本管理、资金管理、应收应付管理等。五是销售发票管理方面。销售发票管理主要是对交易业务发生的凭据，或是在销售途中进行提前替代付款（如物流）的情况进行管理。销售费用发票包括“应付费用发票”和“应收费用发票”两种。六是销售出库配送管理方面。销售出库与配送管理主要功能应包括根据销售订单生成销售出库单、进行销售出库单编辑、销售出库单浏览、发货信息查询、运费结算单管理等。七是统计分析管理方面。主要功能是对企业产品销售的历史数据进行统计分析，对企业的销售情况进行评估，便于浏览、归纳、总结和查询，并能为管理者提供决策参考。

三、差异化营销对策

从市场需求出发，从不断增强顾客“省时、省力、省钱”、“无差错、跨时空、个性化”的购买体验出发，主要采用客户所需的快节奏运作模式，降低资金成本;快节奏的技术服务提高客户满意度。同时通过提供增值服务，助力客户经营优化升级，贴心服务成为客户管家提高客户黏性，设计并实施了“345678”差异化营销措施。

1.“靶向”解难，线下落实“三快”服务措施

所谓的“三快”，指的是资金周转快、发货速度快和技术服务快，这得益于服务网点的前移。货款方面由以前的邮寄或者开车送达，改为现在的直接交付网点，有效地加快了客户资金周转率。通过快捷服务与补货的及时性，解决了要求客户“货到付款”与要求网点“款到发货”之间的矛盾，进一步达到了资金周转快的效果。营销网点将物流、财务和业务人员聚集在一起，通过信息管理系统，对客户到款、发货、库存是否紧急，都能很快把握，发货能实现“款到一小时，货到客户企业”的速度。技术服务由原来的少则2天～3天、多则7天到厂服务，变为现在的1小时内到厂，甚至出现马上出发“夜访纺织厂，服务速度快于当地出警速度”的佳话。“三快”可以说是服务前移给客户带去最直接也是客户最期待的服务。

2.“四方”联动，线下增值服务助力客户经营优化升级

“四方”指的是客户、高校、生产企业和化工销售，以营销网点为平台，在该地区开展“纺知苑”系列增值服务，有计划地组织技术、营销、高校科研、企业等各方面的专家，从基层管理人员到董事长，从市场行情分析到企业管理，以服务点为平台，走进客户企业，每个季度有针对性地开展系列讲座，为客户提供一体化、系统化、立体化的生产、技术、管理、市场服务，通过渗透客户企业未来发展，提高客户黏性，扩大市场影响。更为重要的是，通过汉川营销网点，将产销双方的优势汇聚于市场前沿，以“点”为平台，形成网点为中心，辐射周边，形成绑定和聚集客户的一个网状生态链，并通过市场研讨、专家入驻、技术交流等形式丰富网状生态链内容，把产销研用推进到一个新高度。

3.互结“对子”，线下“五大员”成为客户贴心管家

“五大员”指的是在营销网点设立采购员、计划员、库管员、核算员和技术员，就销售、物流、财务和技术等方面各司其职，联动服务。销售人员对该地区每家每户都熟悉，“米缸”何时需补货了如指掌，成为了客户的采购员和计划员。财务人员除了正常的承兑收取，还为客户提供财务培训、政策解读，努力成为客户的核算员。物流人员负责整个区域纺织厂的货物发运，而该区域的纺织厂基本没有专门的原料仓库，为此，充分利用货轮“以船代库”，对客户原料和企业发运做到无缝衔接，并科学调度、合理分配，使物流人员成为这些纺织厂名副其实的库管员。还在营销网点设立劳模工作室联系点，组织劳模专家进客户企业服务，开展技术培训，为客户解决生产上的难点，销售企业的专家成了客户企业的技术员。

驻点销售团队走出办公室，用 50%以上的时间走访市场和客户，关注新产业、熟悉新技术、跟踪新应用、发现新市场、寻找新需求，并以商情月报、周报、快讯为载体，为生产企业提供“一对一”的市场信息共享服务，大力挖潜在市场，积极抢占市场资源。

4.关口前移，线下构建“六位一体”一站式服务组织保障

在传统营销中，由于信息技术和人们习惯、能力等方面的限制，企业的销售、技术服务、客户服务等部门在企业内部往往是相对独立的存在，职责分界明显，工作中存在推诿、脱节现象，导致客户购买流程变长。

改进后的营销组织架构，由销售单位的客户经理、财务人员，生产企业的技术服务人员、物流人员共6人组成，将企业、销售和客户无缝联结、直接“捆绑”起来，实现了销售、财务、物流、生产、技术和市场“六位一体化”机制创新，将一站式服务推向了市场前沿。

5.先行先试，线上实现“七项”管理自动化

销售计划管理、订单管理、合同管理、财务管理、发票管理、出库配送管理、服务管理等七项管理，主要是信息和资金的流动，属于销售过程中可以通过信息化技术实现自动化的日常内容，为此，于2019年将条件成熟的化工销售业务转到其“石化e贸”平台进行销售，实现客户在网上完成一站式自助采购，包括有关票据的生成、购销业务有关事项的及时查询和跟踪等等，使购销业务不再受地域空间、上班时间的局限，为顾客大大节约了时间和费用，确保购销过程全程均可自助实施并追溯。这是该集团公司落实国家“互联网+”战略、推动营销模式创新、提高化工板块效益的重要举措，促进了从传统贸易商向综合服务商的转型。

6.不断完善，打造属于企业自身的“八项全能”电子交易平台

石化e贸以市场需求为导向，在不违反有关规定的前提下开展现货交易业务，集自营采购、营销、计划、合同、销售、结算、物流、服务八大功能于一体，借助平台缩减运营成本和营销环节，聚合和引导社会资本，构建交易信用评价体系，为交易商和企业提供了一个公开、公平、公正的交易平台，实现了价格锁定、规避现货贸易价格波动风险的功能，真正起到了服务实体经济发展的作用。

“十三五”规划期内，围绕平台经济发展战略，基于石化e贸整合化工产品、炼油产品、润滑油、燃料油等销售资源，统一销售电商入口、统一商品类目、统一会员管理、统一客户服务，统一对外销售形象。未来战略定位则是：将石化e贸打造成为统一销售电商平台、国际一流石化产品电商平台，构建石化行业生态圈，实现平台经济新发展。

汉川营销网点于2016年4月成立，运行4年多了，解决客户质量问题70多起，客户满意度逐年提升;销量增长明显，2016年、2017年、2018年、2019年同比增量3%、5%、9%，10%，取得了令人满意的结果。

四、实践成效

汉川营销网点基于 “互联网+差异化营销”，与高职院校共同探索实践并形成 “345678”差异化营销模式，从信息链、供应链、服务链形成一条完整的服务价值链，在面对民营企业灵活的营销政策、低廉的产品价格的形势下，依然以绝对优势，在产业集群中获得了70%以上的市场份额，不仅客户满意度显著提高，推介创效也十分显著。更为重要的是，在线下差异化营销的同时，通过技术门槛较高、难以短期复制的“互联网+”的差异化，形成了难以超越的核心竞争优势。

从营销的基本规律和基于未来趋势的战略营销观来看，在互联网快速发展的今天，传统的化工产品销售结合互联网创新营销模式，做到“互联网+差异化营销”，是获取竞争优势不可或缺的重要手段，有专家预言“互联网+”将带来第四次工业革命。企业只有将其作为差异化营销战略的重要组成部分，整合更多的商业与技术资源，抢占数字化营销手段的制高点，并不断把线下的差异化营销做到极致，才能在市场上独占鳌头，立于不败之地。

参考文献：

[1]李颖，潘捷.实现差异化经营，提高市场竞争力[J].金属制品，2017，（1）：27～29+33.

[2]王征.三鋼差异化营销之路[J].企业管理，2015，（11）：69～71.[3]赵旭飞.以两化融合为契机，推动石化行业高质量发展——浅析石化行业信息化现状[J].中国管理信息化，2019，（17）：52～55.

作者简介：

徐方，供职于湖南石油化工职业技术学院，高级经济师，硕士;研究方向：高教管理。