熊 涛

（北京能源集团有限责任公司，北京 100022）

引 言

进入21 世纪以后，随着加入世界贸易组织、建设上海自由贸易区等举措的开展，国家对外开放的大门深度打开，中国企业面对的竞争越来越激励，因为企业不仅面临国内企业的直接竞争，与国外企业的竞争由间接逐步转化为直接竞争，企业的生存压力越来越大。在这种情况下，企业的管理凸显出十分巨大的作用，具体可以分为高绩效团队的建设和接班人的培养等等。一个高绩效的团队可以为企业带来丰富的创意和极大的生产力，创造出很大的竞争优势；而一个优秀的接班人则可以在企业平稳过度的同时，帮助企业跨越式、创新式发展，可以维持企业的竞争优势，并可以创新竞争优势。我们把企业的管理展开来看，分别分析高绩效团队建设和接班人培养。

高绩效团队是建立于团队这一概念之上的。首先，团队一般被认为是一些人为了共同的目标，而进行组合，在组合中每个人承担不同的角色，积极贡献自己的力量。而高绩效的团队则是团队的更高级的形式，它是一种目标明确、领导有效、分工清晰、沟通积极和互相协同的团队形式，比一般的团队更有生产力，更有凝聚力。比如，起初的央视栏目组的高绩效化改革就给栏目组节目的收视率和收视人群带来了很多的变化。

接班人培养，对于企业而言是可持续发展的一个保证，一个稳定有序的传承会给企业带来最低限度的内部损耗，而一个不合格的接班人，会给企业带来灾难性的未来。对于国有企业而言，董事长或者CEO 的更换，也是十分重要的问题。国有资产是属于全体人民的财产，代理人有责任和义务维护好全体人民的财富，并创造出更多更大的财富，对于宏观经济和社会稳定发挥着巨大作用。

因此，高绩效团队建设和接班人培养是两个重要的企业管理问题，特别是随着竞争的加剧和创建者年龄的增长，这两个问题的重要性愈加凸显。哪个企业能更好地解决好这两个问题，就可以在未来的竞争中具有更大的优势。

一、当前高绩效团队建设和接班人培养存在的难点

（一）高绩效团队缺乏清晰的目标

高绩效团队相对于一般团队而言，拥有着更为清晰的目标，这是团队合作的基础。这里面有两个含义，首先对于团队总体而言，有没有设立明确的目标，这样才能产生共同的凝聚力；其次，就是成员们对目标是否有一致的认识，有了一致的认识才是开展合作的起点。但是，从当前的情况来看，团队目标这一块的现状并不是很令人满意。从全国范围来看，很多时候企业内部的团队是根据某一临时需要而产生的，人员从企业各个部门调配过来，迅速组成团队。这样的团队，人员情况比较复杂，人事关系也不简单，这种时候一般会由企业内部高级别的领导担任团队领导的职责，负责协调人事关系，但是对于目标的解析以及分解所需要的专业知识领导并不具备，这个时候就会出现团队自上而下对目标的不明确，各个人员对目标的分解、阶段性任务和各自角色并不清晰，导致高绩效团队的失效。这种情况在国有企业更为常见，因为在国有企业内部层级更加森严，看官衔而不看专业度，这种时候专业学者对团队内部人员缺乏指挥权，而具有指挥权的团队领导又缺乏专业知识，这种时候团队的失效程度更加的大。

（二）高绩效团队缺乏绩效考评和奖惩

高绩效团队的合作起点来自于相互的信任，这是源自于团队人员知识结构的不同。团队面对的是一个系统性的问题，而问题的解决需要很多的知识，一个人的知识面和专业技能很难将整个项目覆盖，这个时候就需要很多人在一起团结合作，信任就显得尤为重要。但是，在项目初期信任可以促进团队的合作，但是长久的合作并不仅仅靠信任。信任源自于心理预期，当项目一个阶段成果展示出来时，在结果偏离预期时，团队却没有对绩效进行考评和奖惩，信任并不会再持续。就目前的现状而言，企业对于绩效考评和奖惩的认识或者重视程度还不够。团队领导对结果存在着不对称的偏好，对于好的结果领导会认为自己领导有方，但是对于差的结果，就会从团队成员身上来找答案。这样的不对称，使得团队成员的绩效考评成为一纸空文。同时，因为一些重大事件临时组建的团队的存续期也不会很长，企业也没有积极性花很高的成本，建立规范科学的考评。但是久而久之，因为考评和奖惩的不到位，团队的绩效会大幅度下降，无法发挥出高绩效团队的优势。

（三）接班人缺乏对本企业的认识

对于私营企业而言，接班人的培养对企业的可持续发展具有重要作用，可是现实的情况是私营企业接班人的现状不容乐观。首先，我们可以经常在媒体上看到对于“富二代”的大量负面报道，不少的“富二代”还沉浸在财富的盛宴之中，对于接班这个大事还没有认识。其次，有不少私营企业主会送孩子去国外读书，学习工商管理，学习先进的管理框架，然后改进自己的公司。这种心愿是很好的，但是实际的成效却是比较差。家族企业的接班人在美国等发达国家学习的管理知识，需要很强的制度背景来支撑，并不能简单的移植过来。“先进的”并不一定是适合的。这样的对企业的所改造，会造成管理工具在国内的水土不服，并不能达到学以致用的预期。再者，就是家族企业接班人较少的从基层开始锻炼，往往一开始就从比较高的职位进行发展，而且提拔速度很快，缺乏对其整个成长周期的磨练。即使在部门锻炼中，很多其他的部门或者部门主管领导由于其特殊身份，并不会如实的对其施加管理，反而为对其谄媚，这样接班人接收到的企业信息更为虚假。以上种种现象，共同反映了一个问题，就是私营企业接班人缺乏对自身企业的足够认识。对于国有企业接班人而言，情况类似。国有企业接班人往往由上级组织部门进行任命选拔，为了防止近亲繁殖，会出现一个空降的特征，从其他政府管理人员中选择优秀的接班人，然后直接调入国有企业任职。这样也会形成接班人对现有公司缺乏认识的情况发生。

（四）接班人缺乏必要的岗位锻炼

企业的接班人需要对企业具有完整的认识，而这个认识需要很长时间的积累才能完成。对于国有企业接班人而言，信息不了解是一个因素，但是对岗位缺乏锻炼也是一个因素。不同的企业涉足不同的行业，需要不同的风险认识和专业技能，在空降这种现象下，对必要岗位的锻炼是比较缺乏的。虽然上级组织部门可以设置门槛，但是上级组织部门对企业的真实情况和岗位特点也缺乏足够的了解，因此所谓的设置门槛也时常会失效。因此，通过所谓门槛来选择的接班人，也不一定会经历过企业真实需要的岗位锻炼。这样会给企业带来不少的成本和经营风险。对于私有企业而言，则是体现为火箭提拨，上升速度过快。对于熟悉一个岗位而言，需要很长时间来体会，来了解，但是火箭提拨却仅仅看到了岗位锻炼的形式，却忽略了实质，那就是对岗位在公司不同时期和公司架构中的作用体会不深刻。这样导致的结果，也会为企业带来很大的经营风险。

二、加强高绩效团队建设和接班人培养的对策和建议

（一）建立高绩效团队清晰的目标

清晰的目标对一个高绩效团队的绩效具有很大的作用，因此着重建立高绩效团队的清晰目标是达到高绩效的第一步，也是重要的起点。我们在上文可以看到，由于团队领导者的专业技能的缺乏是导致团队不能产生清晰目标的重要原因，因此建议设置双重领导构架，首先由企业高级领导作为团队总的领导者，负责掌握企业的具体管理背景和当前面临的挑战讲解，也负责奖惩和协调人事关系，特别是对国有企业而言；其次，是企业选派一位或多位外部专家学者，作为团队执行领导，对团队的目标进行分析、分解和委派，对于任何的环节和流程不了解，执行领导可以充分发挥其专业优势，为团队成员讲解清晰透彻，与此同时每一个人的绩效考核向执行领导负责，而不再向总的团队领导负责。这样，就可以解决专业度上的问题。对于团队开展过程中的很多技术问题，由执行领导即专家学者进行指导和考核，而一旦涉及到奖惩，则由团队总的领导者进行协调，总的领导者不考虑所谓的团队现有职务因素，完全根据专家学者建议进行奖惩。通过这种方式，使得企业的目标完整清晰的传递给每一个人。

（二）建立健全高绩效团队绩效考评和奖惩措施

信任可以促进高绩效团队的高绩效优势的发挥，促进团队成员间协同优势的发挥，那么我们应该更加维护和珍惜团队成员们之间的信任，防止信任缺失为团队合作带来的不良后果，特别是当团队合作需要比较久的时间时。企业应该由专家学者来设置绩效目标和人力资源部门设置奖惩。不少团队的组建是临时性的，或者是应对突发事件，这样的情况发生时，企业内部的人力资源部门缺乏对团队工作考评的专业知识，因此不能简单由企业内部人力资源部门来主导，而是应该靠第三方的专家学者。但是对于奖惩而言，企业内部的人力资源部门对个人更加了解，因此，由人力资源部门进行奖惩更能有针对性。对于一些团队合作期间比较短的企业呢，也应该建立合理的奖惩和考评体系或者规范。在未来的竞争中，跨部门或者跨层级的团队合作越来越重要，也会越来越频繁，设置考评体系，有利于团队长久的高绩效考虑，也使得企业员工对参与各种新型的团队提供更高的积极性。公正合理的奖惩也可以优化企业内部的管理氛围，为企业开展其他管理工作产生正的外部性，提供便利。

（三）加强接班人的内部培训提高对企业的认识

一般而言，对于接班人的培训有内部培训和外部培训。对于接班人缺乏对本企业的认识这一现象来看，往往是过度重视外部培训，轻视内部培训导致的结果。外部培训一般是指家庭教育、学校教育和在其他企业的实习工作经历，是为接班人积累自身人力资本的重要途径，特别是学校教育或者是海外名校教育，被很多企业所看重，认为接班人在越好的大学读过书，其自身的水平会更加的高，对企业的管理能力也会更高，这是一种对于名校的偏见。内部培训是指接班人在企业内部一步一步的轮岗和升迁，这种培训是接班人详细了解企业的重要环节，很多企业的经营难点都在于基层和管理层级的设置，只有详细了解了企业的特征，才能更好的对企业进行因地制宜的管理。外部培训是一个光鲜的履历，可以为接班人提供更高的视野，但是那些经验终究是属于那些其他成功企业的经验，并不一定是每一个企业成功的经验，学习一些案例可以增加对外部环境的认识，但是内因才是决定成败的关键，加强对企业内部的培训才是创新出符合于企业的管理工具，以此来提高企业的绩效。对于国有企业而言，可能上级组织部门需要花费更多的精力去发现和挖掘出更加熟悉行业和企业的候选人，因为了解企业，才能管理企业。比如方太集团的“三三三制”接班人培养方案，第一个三年是接班人主管企业的产品研发，熟悉企业的生产线和创新线，观察和激发接班人的潜力；第二个三年，是接班人掌握经销权，逐步管理渠道和产业链；最后的三年是逐步完全放权的三年。这样使得接班人有9年的时候来比较充分了解自己的企业。

（四）增加接班人必要的岗位锻炼

接班人对企业信息的不了解花时间可以弥补，通过调研等等，但是缺乏对岗位完整的认识，却不是轻易就可以弥补的。对于私有企业而言，应该选择让接班人更早的接触到企业，跟着企业去成长，让他了解岗位的全貌和管理层级的全貌，减少火箭提拨，增加岗位体验的时间，这样才有利于接班人对企业的认识，才能降低经营风险。对于国有企业而言，上级组织部门应该扩大同行业一把手的空降比率，同行业中会使得接班人对企业本身的岗位设置和管理层级有更深入的体会，否则会出现接班人对企业经营情况无法掌控的现象出现。

结 语

在日益竞争加剧的市场环境下，企业积极加强内部管理建设，提高核心竞争力。高绩效团队建设和接班人培养是加强企业内部管理提供了两个新的思路，它们可以为企业的高绩效和长远发展提供保障，为企业的发展护航。但是，这两个管理工作当前效果不尽人意，作为企业本身应该更加加强这二者的建设。比如，为高绩效团队建立明确目标，雇佣更为专业的专家学者作为执行领导来考核绩效和处理问题，建立更加完善和完备的考评体系和奖惩措施，为团队成员的贡献进行合理计量和奖惩；对了培养接班人，企业应该更加重视接班人企业内部的培训，减少火箭提拨，增加接班人在企业内部的成长时间，这样可以增加接班人对企业内部管理层级和岗位的认知，为创新管理流程和管理工具打下扎实的基础。通过这两个重点管理领域的改进，企业在未来的竞争中会走的更远，更加有优势。